组织变革后哪些数据发生变化

1. 组织变革中的变量有哪些根据你的切身体会谈谈如何正确实施组织变革

组织变革中的变量有哪些根据你的切身体会谈谈如何正确实施组织变革如下：

1、任何组织、任何活动都需要进行控制。

即便是在确定计划的时候进行了通盘的考虑和预测,在执行过程中也肯定还会出现偏差,出现预想不到的情况。

这是因为外部环境的变化、组织内部变化、组织成员的素质等因素的存在,使计划的执行过程充满了不确定性，这时，控制就起到了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。

所以说,控制存在于管理活动的全过程中,它不仅可以维持其他职能的正常活动,而且在必要时,还可以采取纠正偏差的行动来改变其他管理职能的活动。在许多情况下,正确的控制可以导致重新确立新的目标、提出新的计划,改变组织结构、改变人员配备以及在领导方法上做出重大改革。

2. 组织变革中的变量有哪些根据你的切身体会

造成组织变革的原因有很多，比如企业经营环境变化、企业内部变化、企业的成长要求等等。

当企业经营成绩下降时、组织机构本身病症的显露、企业生产经营缺乏创新、职工士气低落，不满情绪增加等等，组织变革是一个系统的工程，涉及方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面：变革方法的策略、应对阻力的策略、变革方针的策略。

组织变革管理，最重要的是在组织的高级管理昌郑层面有着完善的实施步骤，实施计划以及对有可能出现的所有障碍与阻力有一个清醒认识，企业的发展离不开组织冲山变革，企业资源的不断整合与变动，内外散迅中部环境的改变都给企业带来了挑战与机遇。

组织变革中的障碍性因素介绍：

1、焦虑：是由于大多数人对未知事物的恐惧引起的。面对不确定的未来，他们马上会问：“对我会发生什么？”如果答案是模糊的或不明确的，他们很少会满怀热情地做出反应。遗憾的是，即使是设计得最好的变革项目也会有很大的不确定性。尤其在变革广泛而彻底时，不大可能预见所有结果，对个别雇员更是如此。在这样的情况下，抵制实际上是不可避免的。

2、自我利益：战略和结构的转变通常会改变角色和关系，反过来，有人成为胜利者，也有人成为失败者。当其他人转向更重要的职位时，主管的权力可能被削弱；当新技能成为成功的名片时，经理的能力可能被削弱；当长期的联营组织和协会被取消或消失时，雇员的身份可能受到威胁。面对这些威胁，经理和雇员都可能会坚持现状。

3. 组织变革的主要变量有

组织变革过程的主要变量因素包括人员、技术与任液塌李务以及结构。

主要包括：

(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。

(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。

4. 简述组织变革的过程

1、解冻阶段：改革前的心理准备敬笑阶段。

2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。

3、再冻结阶段：变革后的强化阶段。

(4)组织变革后哪些数据发生变化扩展阅读

组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。常见的抵制现象有：

（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。

（2）消极怠工、办事拖拉、等待。

（3）离职人数增加。

（4）发生争吵与敌对州枣行为，人事纠纷增多。

（5）组织变革阻力产生在害怕变革的风险，公司的最佳利益或是害怕亮迹含变革给自己的利益带来冲击。

5. 组织变革的影响因素，用管理学的相关知识来回答，麻烦各位高手指点一下！谢谢！

主要有七个：
一、组织架构的四要素
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

二、组织架构变革的影响因素
（一）企业环境
企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。
外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。
环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。
当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。
（二）企业战略
企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。
战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。
企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构纳返是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。
而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。
（三）企业规模
企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。
企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应返茄裤的变化。
值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行规范管理。企业将会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制，公司就容易采用机械性的组织架构。
（四）业务特点
如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。
企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分漏简散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。
如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、不同的管理要求，进行分散管理。
（五）技术水平
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。
有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。
在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。
（六）人力资源
人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所（例如家庭办公）、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。
人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。
人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。
人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。
（七）信息化建设
网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。
信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。

6. 组织变革的内容包括

组织变革的内容主要包括对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革。人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变；结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。

组织变革的过敏核昌程包括解冻阶段、变革阶段和再冻结阶段。解冻阶段即改革前的心理准备阶段；变革氏烂阶段即变革过程中的行为转换阶段；再冻结阶段即变革后的强化阶段。

组织变革的程序：诊断组织现状，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择桥扒正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈。