㈠ 如何用数据说话凭数据决策
1、首先你要获得正确的，有效的数据（源数据）；
2、通过这些数据，根据你要分析的结果目标去处理；
3、得出结果（有比较数据等），进行决策支持
㈡ 职场必备技能：用数据说话
成功的沟通应该是“我说了，你懂了”。但是因为文化背景的差异或者个人阅历的不同，即使我们讲得是同样的语言，仍然可能出现“我说了，你却不懂”或者“我说了A，你却理解成了B”的情况，这时候没有比用数据来讲话更直接且有效的方法了。举个简单的例子，医生常常告诫我们要保持充足睡眠，因为睡眠不足对身体伤害很大。对于这样的告诫绝大多数人都会左耳进右耳出，因为对医生所说的“伤害很大”并没有什么概念。但是如果医生说得是，研究指出：每晚睡眠不足4小时的成年人，其死亡率比每晚能睡七八个小时的人要高180%，而且睡不够的人衰老速度是正常人的2.5-3倍。你是不是瞬间就能明白睡眠不足的伤害有多惨烈了？！
相较于语言，数据的存在更客观且可视，所以往往会更有说服力，但是我们学会用数据说话的意义绝不仅限于如何更有说服力地去和我们客户或者上司沟通。随着网络的发展，数据开始变得泛滥，也变得如此唾手可及。如何将这些数据分类，找出其中含义和内在关联，从而更好地做出决策或者为客户提供更有价值的产品和服务才是我们职场力的重中之重。在此推荐托马斯.达文波特和金镇浩共著的《成为数据分析师》，虽然书名看起来很专业高深的样子，其实是一本非常入门的书。书中内容的重点不是教你如何去分析某些具体的数据，而是教你怎样像分析师一样思考和利用数据解决问题。
书中提到，根据分析采用的方法以及收集和分析的数据类型可以将分析分为定性分析和定量分析。定性分析主要是深度了解某种特殊现象出现的根本原因和诱因，而定量分析则是通过统计、数学或计算的方法对现象进行系统的实证研究。简单点来说，定性分析是从特殊案例中收集数据，然后分析这个特殊案例产生的原因；定量分析是从大量案例中收集数据，去进行统计分析，发现某些数据之间的关联，然后再基于这些关联去预测另一种现象出现的可能性（更简单点说，定量分析就是基于过去的数据去预测未来）。
不管是定性分析还是定量分析，都可以分为3个阶段，6个步骤。
阶段一：构建问题
医生治病，讲得是对症下药。其实职场人的工作也是一样，想要解决一个问题，首先要做的就是弄清楚这个问题到底是什么（也就是识别问题），之后你才能去对的地方收集数据，才有可能做出正确分析和提出正确解决方案。在识别问题的这个步骤中，作者提到一个很重要的点 ---注意利益相关者 。俗话说，一千个读者，一千个哈姆雷特。同一个问题，站在不同的角度去看，很可能也会看出不一样的结果。所以从一开始你就应该和这个问题的利益相关者站在同样的角度去识别问题，这样才能确保你最终得出的结果能够被他们所接受。
另外，在确定了问题是什么之后，不要马上着手去解决问题，而是应该先回顾一下之前的发现。因为那些我们认为很特殊的问题，也有可能早有人已经遇到过并且解决过，那么我们也就没有必要再去做重复的工作了。
阶段二：解决问题
这个阶段要做的工作主要分为三步：1.构建模型或确定变量（是定性分析还是定量分析？定量分析的话要去分析的变量又是什么？）2.收集数据 3.分析数据
很多数学不好的人到了这个阶段可能就会开始发怂，然而正如作者所言，“数据并不是定量性思维的关键，将信息分类的方法才是”。当然，如果你真得觉得你拿不下这个阶段，不如就直接找专业的数据分析师一起合作吧。术业有专攻，没有必要把时间和精力过多地耗在自己不擅长的事情。但是你仍然需要清楚这个阶段的操作流程，这样你才能检验你的数据分析师给出的数据是否符合逻辑，才能在必要的时刻针对他们给出的数据提出进一步的问题。
阶段三：传达结果并采取行动
曾有人说，不被使用的技能，都不算你真得拥有的技能，就像你会读书而不读书一样，会不会读其实没有区别。你千辛万苦地得出了一个正确的结果，如果不能成功地传达给对方，那这个结果正不正确其实也没有什么意义了。所以，在这一阶段也切莫掉以轻心，而是要和前两个阶段一样的努力去完成哦。就像文章开头说的一样，我说了，你也真的懂了。
㈢ 怎么才能用数据说话
学会用数据说话
前段时间，应邀参加了一个企业的月度生产经营分析会。在会上，我明显的感受到该企业的管理干部对数据极端不敏感。在将近两个小时的会议中，我基本上没有听到几个关于生产经营方面的数据，而大部分干部的总结发言都是类似于该企业质量部经理的发言：8月份，在公司领导的正确带领下，在各车间主任的共同努力下，我们在产品质量方面取得了很大进步，产品合格率比上月有很大提高，质量事故有所下降，客户对我们的服务基本满意，认为我们的产品质量比较稳定……
会议将要结束的时候，该企业领导请我对这次生产经营会进行点评。我说：在座的各位好象都是学文科出身的，都喜欢用形容词来表述我们的管理问题。但是这些话语显然只适合外交辞令，对于我们搞企业管理的来说却只有百害而无一利！……
其实，这种情况在国内很多的民营中小企业都普遍存在。很多企业的管理工作还停留在感性认识上，企业管理也还处于粗放式管理阶段。表现在管理过程中的一个特征就是喜欢用形容词，就象上面的那位质量部经理的发言——我们在产品质量方面取得了很大进步，产品合格率比上月有很大提高，质量事故有所下降，客户对我们的服务基本满意——用的都是诸如：不错啊，有提高，有下降，有进步，基本满意，良好等等之类的词语。
这些话，说没有讲嘛，也讲了；说讲了嘛，又什么也没讲到。反正听的人肯定是一头雾水！因为这些对于搞管理的来说全都是废话！
如果企业还停留在这个阶段，必然会导致管理工作停留在“感性”层面上，致使大量的问题没有得到及时、准确的暴露，当然也就不会得到及时、有效的解决了。久而久之，就会使企业潜在的问题越来越多，最终导致积重难返。
要改变这种局面，我们必须学会用数据来说话。所谓用数据说话，就是在管理过程中使用诸如：合格率，增长率，百分比，同比，利润率，完成率，销售额等等数学词语。比如说我们用数据来表述上面的那位质量部经理的发言：本月质量合格率是84.7%，比上月提高了5.3%；本月质量事故2起，比上月下降了30%；客户对我们的满意度为84%，比上月提升了3%……
我们会发现用数据来表述比用形容词来描绘更清晰、更直观。从管理的角度来讲，就很容易发现问题和暴露问题，而这正是解决问题的良好开端！
重视数据，运用数据是企业迈向精细化管理的第一步！很多企业的干部在以前的粗放式管理模式下都习惯了用形容词，现在到了该改变的时候了。
（马骏七）
㈣ hr如何用数据说话 杨云
学会用数据说话
前段时间，应邀参加了一个企业的月度生产经营分析会。在会上，我明显的感受到该企业的管理干部对数据极端不敏感。在将近两个小时的会议中，我基本上没有听到几个关于生产经营方面的数据，而大部分干部的总结发言都是类似于该企业质量部经理的发言：8月份，在公司领导的正确带领下，在各车间主任的共同努力下，我们在产品质量方面取得了很大进步，产品合格率比上月有很大提高，质量事故有所下降，客户对我们的服务基本满意，认为我们的产品质量比较稳定……
会议将要结束的时候，该企业领导请我对这次生产经营会进行点评。我说：在座的各位好象都是学文科出身的，都喜欢用形容词来表述我们的管理问题。但是这些话语显然只适合外交辞令，对于我们搞企业管理的来说却只有百害而无一利！……
其实，这种情况在国内很多的民营中小企业都普遍存在。很多企业的管理工作还停留在感性认识上，企业管理也还处于粗放式管理阶段。表现在管理过程中的一个特征就是喜欢用形容词，就象上面的那位质量部经理的发言——我们在产品质量方面取得了很大进步，产品合格率比上月有很大提高，质量事故有所下降，客户对我们的服务基本满意——用的都是诸如：不错啊，有提高，有下降，有进步，基本满意，良好等等之类的词语。
这些话，说没有讲嘛，也讲了；说讲了嘛，又什么也没讲到。反正听的人肯定是一头雾水！因为这些对于搞管理的来说全都是废话！
如果企业还停留在这个阶段，必然会导致管理工作停留在“感性”层面上，致使大量的问题没有得到及时、准确的暴露，当然也就不会得到及时、有效的解决了。久而久之，就会使企业潜在的问题越来越多，最终导致积重难返。
要改变这种局面，我们必须学会用数据来说话。所谓用数据说话，就是在管理过程中使用诸如：合格率，增长率，百分比，同比，利润率，完成率，销售额等等数学词语。比如说我们用数据来表述上面的那位质量部经理的发言：本月质量合格率是84.7%，比上月提高了5.3%；本月质量事故2起，比上月下降了30%；客户对我们的满意度为84%，比上月提升了3%……
我们会发现用数据来表述比用形容词来描绘更清晰、更直观。从管理的角度来讲，就很容易发现问题和暴露问题，而这正是解决问题的良好开端！
重视数据，运用数据是企业迈向精细化管理的第一步！很多企业的干部在以前的粗放式管理模式下都习惯了用形容词，现在到了该改变的时候了。
（马骏七）
㈤ 如何让数据说话举例说明
学会用数据说话
前段时间，应邀参加了一个企业的月度生产经营分析会。在会上，我明显的感受到该企业的管理干部对数据极端不敏感。在将近两个小时的会议中，我基本上没有听到几个关于生产经营方面的数据，而大部分干部的总结发言都是类似于该企业质量部经理的发言：8月份，在公司领导的正确带领下，在各车间主任的共同努力下，我们在产品质量方面取得了很大进步，产品合格率比上月有很大提高，质量事故有所下降，客户对我们的服务基本满意，认为我们的产品质量比较稳定……
会议将要结束的时候，该企业领导请我对这次生产经营会进行点评。我说：在座的各位好象都是学文科出身的，都喜欢用形容词来表述我们的管理问题。但是这些话语显然只适合外交辞令，对于我们搞企业管理的来说却只有百害而无一利！……
其实，这种情况在国内很多的民营中小企业都普遍存在。很多企业的管理工作还停留在感性认识上，企业管理也还处于粗放式管理阶段。表现在管理过程中的一个特征就是喜欢用形容词，就象上面的那位质量部经理的发言——我们在产品质量方面取得了很大进步，产品合格率比上月有很大提高，质量事故有所下降，客户对我们的服务基本满意——用的都是诸如：不错啊，有提高，有下降，有进步，基本满意，良好等等之类的词语。
这些话，说没有讲嘛，也讲了；说讲了嘛，又什么也没讲到。反正听的人肯定是一头雾水！因为这些对于搞管理的来说全都是废话！
如果企业还停留在这个阶段，必然会导致管理工作停留在“感性”层面上，致使大量的问题没有得到及时、准确的暴露，当然也就不会得到及时、有效的解决了。久而久之，就会使企业潜在的问题越来越多，最终导致积重难返。
要改变这种局面，我们必须学会用数据来说话。所谓用数据说话，就是在管理过程中使用诸如：合格率，增长率，百分比，同比，利润率，完成率，销售额等等数学词语。比如说我们用数据来表述上面的那位质量部经理的发言：本月质量合格率是84.7%，比上月提高了5.3%；本月质量事故2起，比上月下降了30%；客户对我们的满意度为84%，比上月提升了3%……
我们会发现用数据来表述比用形容词来描绘更清晰、更直观。从管理的角度来讲，就很容易发现问题和暴露问题，而这正是解决问题的良好开端！
重视数据，运用数据是企业迈向精细化管理的第一步！很多企业的干部在以前的粗放式管理模式下都习惯了用形容词，现在到了该改变的时候了。
㈥ HR价值之用数据说话
HR价值之用数据说话
集中力量优先解决重点问题 HR管理模块众多，从战略规划到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等等，可能处处有问题，能进行分析的地方也很多，本文是我为大家整理的HR价值之用数据说话，仅供参考借鉴，希望可以帮助到大家。
三类数据
反映人力资源现状的事实数据 例如人员数量与结构、学历、年龄等，可以展示一定时间段内组织内部人力资源的基本概况。这类数据收集起来比较容易，分析起来也比较简单。一般来讲，每月提供此类人力资源数据报表，并与不同时期的数据进行对比，可以让决策者对人力资源现状有一个概览式的认知。
反映人力资源活力的动态数据 例如招聘周期、招聘完成率、员工流动率、核心员工流失率、内部流动率等。动态数据可以反映一定时间段内组织的活力状况。较短的招聘周期、较高的招聘完成率可以反映组织“入口”的健康状况。而合理的员工流动率、较低的核心员工流失率可以反映组织“出口”的健康状况。内部流动率，如员工换岗、员工晋升或接班人计划等，可以反映出组织内在的活力。
动态数据的收集也比较容易，关键是组织要沉淀数据，并及时了解市场行情，通过内部及外部的对比分析，才能对组织人力资源的活力有客观的评价。比如分析发现一段时间内某个岗位的招聘周期变长了，HR及用人部门就要坐下来分析。是市场供给减少了，还是市场竞争激烈了，还是人才定位出现偏差或其他原因，之后才能找到对策。这类监控数据，就像反映组织健康状况的晴雨表，随时可以给管理者预警。
反映人力资源质量的分析数据 例如人均效率、人力资本投资回报率、员工满意度、员工敬业度等。分析数据，可以深入了解组织的效率，反映人力资源对业绩的作用，也是影响人力资源及公司战略决策的重要参考。
这类数据的收集与分析需要模型支撑，需要花费一番功夫。同时，这类数据的分析也最富创造性，对组织业务的影响最有参考价值。比如分析发现，员工满意度越高，客户忠诚度也越高。这就引导管理者将资源重点放在员工满意度上，采取一系列措施去提高员工满意度。一旦员工满意度有所下降，管理者就要检讨和反省背后的原因，并拿出应对措施。再比如分析发现人均效率下降了，通过人员预测模型发现公司的人员是多了而不是少了。此时公司的人员战略目标或许需要由“增员”转向“减员增效”。
人均效率、人力资本投资回报率有标准的公式，需要HR与财务配合，共同完成。员工满意度、员工敬业度等也有一些成型的理论和模型，比如盖洛普Q12等。关键是选择那些经过时间和众多组织检验过的模型，并坚持在组织内推行下去。有历史数据的沉淀，才有对比分析的意义。
如何着手数据分析
集中力量优先解决重点问题 HR管理模块众多，从战略规划到招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系、企业文化等等，可能处处有问题，能进行分析的地方也很多。但资源有限，要使人力资源分析的作用发挥到最大，应集中力量优先解决重点问题。何为重点问题?公司战略需要的指导性或支持性分析是重点，目前最影响业绩的问题也是重点。
要有业务导向 人力资源数据分析不能孤芳自赏，必须服务于业务才能发挥真正的作用。同时，从事数据分析的人员也需要有销售、财务的敏感性和基本的知识，这样才能将HR与业务更紧密地联系起来。
从已有资源开始 HR部门手上有很多现成的数据，从这些数据入手，先一点点地做起来。数据本身是没有意义的，关键在于如何将数据与业绩关联起来。这确实需要创造性，并投入精力。基本的统计方法也是需要掌握的。
坚持下去，要有沉淀 一旦决定要做分析工作，就要将它融入HR日常的业务工作中去，并安排专人负责日常数据的收集与整理。并且这个工作一定要有持久性，任何一个时间断面上的数据都难以单独进行有效的分析。组织内部历史数据的沉淀在评估和预测方面能发挥更大的作用。
打破常规，不断创新 例如，谷歌通过研究发现，好的管理与人才保留率和团队绩效之间是正相关的关系。他们借鉴心理学方法进行双盲面试测试，识别出最好的经理表现出哪些关键行为。结果发现，好的经理身上存在8种行为以及5个需要规避的陷阱。他们将这些发现纳入经理培训计划和辅导教程，并给经理提供针对性的反馈，取得了很好的效果。类似这样的创新性研究将有效提升HR管理的专业水平，从而为组织创造更大的价值。
[知识拓展]
网络HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成绩最好?情商最高?都不是。
我们认为，最好的人有以下三点：
第一，跟网络崇尚的“简单”文化匹配，这非常关键。
也是我们招人时考核的重点。当这个人跟公司的`文化非常匹配，内部沟通成本、磨合成本就会大大降低。
第二，优秀的学习能力。
这对互联网企业来说非常重要。企业每天面临的市场环境、竞争对手格局都会发生天翻地覆的变化，企业使用一个人，用的不仅仅是他经验上的优势，更是他对未来新环境的快速认知、理解、和应对的能力。这样，无论我们面临的竞争对手是谷歌，还是腾讯、阿里，以及我们今天看到的嘀嘀打车，快的，还是美团、大众点评等，我们都能够快速地去应对。
第三，胜任本职工作和岗位要求。
我们曾经争论过，到底是要招最好的人，还是招最合适的人?包括我们后面的职能团队。最后我们认为，我们是要招最好的人。为什么呢?我们还是希望营造一个永远不断上进和自驱的组织。自驱的人，他愿意学习，而且能够快速学习，不断提升自我。
02、给最大的空间——网络最大的空间是技术
给最大的空间。这里所说的空间，不仅仅是舒适的办理环境，自由上下班，更重要的是给他一种使命感、理想和技术平衡。任何一个企业，都有好的地方，也有不好的地方。
网络的最大的空间，是最前沿的核心技术。很多新入职的员工，之所以选择网络是因为网络是技术的天堂。很多人从腾讯加入到网络，对网络最大的感受和最大的欣赏点，也在这里。当公司选择让技术成为最核心的竞争力的时候，产品团队和运营团队必然会受到影响。
阿里擅长的是运营，腾讯擅长的是产品，网络擅长的是技术，这就是公司的基因。我们说给最大的空间，我们的空间是很大，某一类人会充分利用空间成长和发挥，另一类人就会受到限制，鱼与熊掌不可兼得。
03、看最后的结果
看最后的结果，网络是一个结果导向的公司，任何高绩效公司都会追求结果导向，就是以结果来说话，不论资历、年限等等，这件事情最终是不是做成了?在过去一两年里，网络强调2+X模式的绩效考核，以及人们口中的所谓的去KPI化。
为什么要这样做呢?就是希望真正做到，以对组织的贡献和价值来衡量员工的产出。2015年初，有些网络员工拿到了高达50个月工资的年终奖，也有10-30个月的不等。但是如果你的结果不好，那么一定不会有奖金。
网络强调的是差异化的文化，以结果来说话。
我们也曾讨论过，要不要给员工提供无息的房贷?这在网络讨论过很多次，最后我们不再去讨论。为什么呢?当你去做一个无息的房贷时，你本质上是希望给大家制造一个普惠的福利。普惠福利是讲究平均性的，每个人都有机会去享受和拥有这种机会。而在网络，我们强调的是差异化，这和我们的文化是不一样的。通过差异化的管理方式，人才会自驱，自动脱颖而出。
04、两张内部名单：潜力股以及淘汰名单
2012年，360出台了搜索之后，网络陆续出台了几项人才政策和机制，再次焕发网络的自驱和差异化。在过去，不同层级的人没有晋升年限的限制。
现在，在一线员工，如果你在规定的年限内，晋升的层次没有达到公司的要求，我们会自然的让你OUT，要不就再给你一次转岗的机会，如果第二次你没有得到晋升，那就会被OUT。公司会有一个专门的淘汰的名单。
当然，公司也有一个潜力股计划，如果你成长的非常快速，超过公司大多数人，你就会进入到潜力股名单。公司会给你最多的发展的资源、机会和空间，让你能够尽情地快速的奔跑。
05、绩效：强制分布
强制分布在很多公司里都会去使用，网络也不例外。在2012年、2013年，网络面临很大挑战时，我们是怎么做的呢?加大强制分布的淘汰比例。不是为了保护人才就减免强制分布，而是加大强制分布的淘汰比例。如果说人才可以分为一分、二分、三分、四分、五分的话，我们拉大了两端的比例空间，挤缩了中间的空间。
原来网络中间的空间在70-80%，通过调整之后，中间的空间只有60%左右。我们鼓励更优秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就会被淘汰。每年，绩效在最后一档的人是要自动淘汰的;如果两年之内，你都处于绩效最后两档，那也是要被淘汰的。
网络通过绩效不断地去淘汰人。当然，如果你的绩效，连续在第一档和第二档，我们会有专门的绩优奖，授予一定的网络股票，激励他更好的拼搏和奋斗。
06、文化：360度考核
从文化上看，我们每年都会对文化进行360度的评估，来看这些人在文化的表现上是怎样的，如果没有达到我们公司的行为要求，也是要淘汰的。
换句话说，如果你没有达到一个水平，是没有机会被晋升、被加薪、被获得更高的奖励。所以，文化、晋升和业绩是我们突出促进差异化，让人才脱颖而出的三个最重要的机制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我们内部也讨论过，老人文化和新人文化的问题。老人会忠心耿耿，但是，当他的能力和激情开始走下坡路的时候，我们是选择留住这些老人，还是以绩效为导向?
以绩效为导向吧，他们曾经跟我一起拼搏过;留下来吧，他的能力和激情又达不到公司要求的水准。我们当然还是选择以业绩为导向。能力不行，自然就被淘汰。我们正是用这套机制，来使得人才不断地迭代，也只有这样，业务才能保持这样的活力和冲劲。
08、小马拉大车
在网络，我们有一个做法是小马拉大车。就是让一些能力、经验还没有达到岗位水平的人，去担当这个岗位的工作。如果他胜任了，做成了，我们就给他一个相应的晋升，以此激励他、表彰他。
我们的CEO李彦宏说：“在我眼中，任何一个业务是不分级的，只要你能做到，上亿级的用户量等等，这样一个在业界有显著成就的指标，我都会认为你的业务做大了，会给你相应的认可和激励。”所以，在网络，没有什么是主攻业务和副攻业务，只要你能把事情做成，就都会得到认可，这就是小车拉成大车。
09、同事之间互相PK
你跟周围的同事比，你的速度是不是比别人更快，你的业绩是不是比别人更好?通过这样的横向比较，让每个人都感受到，自己在这个组织里面发展和成长的压力。
要不就卯足劲往前跑，要不就自动选择退出，这就是网络的理念。我们希望通过这种方式，让最优秀的人快速的跑到前面去，脱颖而出，停下来的人真的就是“逆水行舟、不进则退”。
10、从聪明到优秀
聪明人是不是优秀人?在网络，过去我们一直招最好的人，就是我们认为很聪明、能够快速学习的人，但这并不代表，他就是优秀的人。我们也在反思，什么样的人是我们认为优秀的人?不仅仅是聪明，不仅仅是你先天的聪明，还有很多后天的。
网络有很多员工，因为天生很聪明，往往需要被关心、被照顾，他们必须要成功，不允许失败等等，他必须要有更多的资源去支持。其实当公司变大的时候，往往不是这样的。
我们也去看这些员工的受挫能力、抗压能力、忍受挫折的能力等等，然后让他们在这个过程中不断的成长、快速的提升。我们内部非常强调从聪明到优秀，也就是说，你不仅仅先天性要好，而是当你和一群聪明人在一起的时候，你要比别的聪明人还要跑的更快。
11、体制外机制，激发创新
当公司到了一定规模，如何让企业保持创新的基因，怎样能够打破部门的壁垒，让很多有激情的人、有想法的东西做出来?我们也会担心另外一件事：一线员工是会不断地出现很多新想法，但是我们觉得不靠谱，而公司资源是有限的。
于是就出现很多矛盾。员工说，公司不重视创新，不重视一线员工的呼声和好的意见。当然，公司会觉得员工这些想法有的不切实际，对我们没有价值和帮助。
在网络，过去的4年间，从2011年开始，我们做了一个新的尝试。你可以在年初提报一个想法，说我们要做一个什么东西，有什么样的业务目标，用一年时间去达成。然后公司就会去做一个评估，如果觉得方式可行，你就可以组建一个10人的小团队去尝试。
每年夏天，网络会进行内部评选。只要你对公司远超预期的贡献，就能够得到一个等值100万美元的网络股票的奖励。这就是所谓的体制外机制。因为你在一个正常运作的组织体制内，你是不允许来做这件事情的，因为你有自己的业务目标和业绩要求。
每年八九月份，网络大厦门口的广场，就会举行盛大的派对，对这些优秀的团队进行颁奖，以表彰他们对网络的贡献。过去4年，一共有11个团队获奖，我们在评选中没有封顶。第一年，只有一个团队获奖。当时，按照标准，是没有一个团队能够获奖的，于是公司为了鼓励大家选择了相对最好的团队。
到2014年，我们一共评了6个团队。我们没有说一定选5支团队，或者3支团队，只要符合要求，只要是超预期的贡献，我们都会给予奖励和激励。
12、创新黑马奖
我们不缺点子，缺的是将想法和创意落实到行动。还有一个人数更少、大家三三两两的组成一个团队，如果有一个好的提议，你可以做成小样，做成一个可以呈现出来的东西，产品或者技术，展示出来。
每周五晚上，如果大家有机会参观网络大厦，我们看到休息区里，摆着桌子、椅子、零食、饮料，然后三三两两的人在那里展示他们的创意，或者成果。周日，李彦宏和我们的技术或者产品高管，会和他们一一地去探，成果和产出将来会是什么样子，并且会在周日的下午，现场评选出这一届大赛的黑马奖，就是我们认为最有闪光点的团队是什么。
这种体制外的机制好处在于，我们往往有很多想法和点子，如果在部门内去提，往往因为资源有限、项目要排期，所以没有办法去配置资源。但是在这样一个长河里面，当你有一个想法，你可以去做成一个小样，呈现出来，让我们的总监、VP看到。这样就能够与业务做一个更好的结合，瞬间变成项目中的一部分。
好的创意和想法，在这样一个场合下会被涌现，快速地脱颖而出。网络从来不缺创新的点子，我们有一个创新的邮箱，每天有无数邮件发到我们的首席产品架构师。
新浪做了一个微博，我们是不是要做一个微博?腾讯出了微信，我们要不要做微信?这样的点子很多，但是能否取得真正的成效，还是要落实到具体的行动中，而不仅仅停留在想法阶段。我们内部叫行胜于言。
通过这样一种方式，两天，让大家把自己的想法呈现出来。
;㈦ 职场最优秀的人用数据说话：培养数据思维，让你成为职场高手
咨询者：“王女士，我不断向CFO提出建议，但他拒绝了。但我给出的建议都是我以前经历过的，都很好。”
老王：“你的建议有什么数据依据或来源吗？”
咨询者：“没有。我只是按照我以前的经验给CFO一个可行的建议。”
老王：“你的C FO是对的。因为如果你在向领导提出建议时没有数据来源或文件来源，你的领导不会相信你说的是对的。这不是你的领导有问题，就是你做事不严谨，说话不严谨，不讲理……”
上面这几句对话看似很简单，背后的另一个逻辑值得职场思考。
老王在打工时，曾向领导汇报公司股权变动的问题。 当时，领导要求他说出《公司法》或《会计》的哪一条相关规定。 当时荟牛网老王一头雾水，连夜研读《公司法》，还交了律师费进行咨询，并要求明确注明出处……
第二天，虽然老王完成了自己的任务，但这件事对老王来说却是极大的刺激。因为之前的工作并没有在意这些，但是以后的工作必须更加严谨。 您所想和所听到的不足以支持您的工作。 您必须获得第一手数据或文献来源。
自从那次事件后，老王要求大家在向老王报告或给法老建议时提供证据或来源。 否则，请闭嘴。
正是这种用数据说话的思维方式，让老王养成了良好的工作习惯。 也让老王变身为另一个“老王”。 遇到问题，不是先问别人，听别人怎么说，而是去查阅资料或文献。
老王认为，懂得在工作中使用数据的人，总能以比别人少的努力得到两倍的结果，因为数据意味着可视化的结果，也意味着清晰的逻辑。 任何问题如果只用文字来描述，那将是徒劳的。引入数据后，所有问题都变得清晰了。
这就是为什么任何与行业相关的论文都会把数据作为重要的一部分，因为只有引入数据才能明确问题。 在日常工作中，如果一个下属在向老板表达的时候总能把数据说出来，那么老板肯定会对下属的工作给予充分的信任，因为数据是不会骗人的。
事实上，在现代职场中，能够熟练使用数据的人并不多，能够自由使用数据的人往往薪水比其他人高，在公司的复用率也相对较高。 尤其是大厂的员工，在他们看来，不带数据说话，就是吹牛。
老王认为，用数据说话是职场中非常实用的能力。
一家互联网公司的运营经理小高在数据使用方面非常得心应手。 在某次公司内部选举中，她凭借数据赢得了选举，成为了公司的运营经理。
小高成为经理后，遇到的第一个调整是：在下一季度的计划中，公司决定用A计划完成下一季度的目标，一切准备就绪。 但是，因为小高查了很多行业数据和公司之前的数据，她发现A方案并不理想。 她私下整理了一套plan B。 如果B计划实施，公司下一季度可以节省5%的成本，提高10%的效率。 她反复分析和演练B计划，认为没有漏洞。
因为小高在公司没有决策权，不冒犯领导的代价是要表现自己。 小高一直在想着同龄人之间的激烈竞争。 如果他按照这个A计划与另一家同类型的公司竞争，公司势必会损失惨重。
小高越想，越觉得自己应该把自己的计划传达给领导。 那么，如何沟通呢？ 既不能让直接领导丢脸，又可以为公司节省成本。 小高想了想，终于带着打算私下跟领导谈了。 最终领导认为小高的方案可行，只是需要简单优化一下。
听了小高的话，他明白了：如果当时领导完全采用小高的计划，只能说明他的能力有问题。 如果他在小高的计划中“优化”一下，不仅表明他很擅长，还挽回了他的面子……
直属领导“优化”了小高的计划后，带着小高劝说公司高层改变计划。
在向高层汇报计划的当天，公司高层只给了小高15分钟的时间来说服他们改变计划。
为了抢占15分钟的黄金时间，小高直接给他们打了几桌。 她做了几张折线图和直方图，清晰地显示了A和B之间成本的差异，预期收益的差异。 小高将A计划的任意一组数据与B计划进行比较，B计划比A计划有优势，但也比A计划有劣势。然后，小高分析了几个优缺点的比较。 最后的结论是从公司的角度。 Plan B 的利润比 Plan A 高 3%。在前景方面，Plan B 比 Plan A 的利润高 10 个百分点。
最终，小高的计划通过了公司高层的举手。 由于小高表现突出，董事会直接提拔小高，小高升任公司副董事……
在职场，不是怕你没能力，而是怕你能力不够。 从小高的案例来看，虽然晋升为经理用了很短的时间，升任副主任，但小高的工作能力和公司方法得到了公司高层的认可。
老王认为，对于职场中的每一个人来说，熟练掌握数字技能可以提升职场竞争力，获得更多的欣赏和机会。 那么，我们应该怎么做？ 老王给你3个建议：
1、数据是最清晰的表达方式。
职场上经常有人问我如何简洁有条不紊地向老板汇报。 因为职场上很多人因为不知道上班时的意思而被上司训斥，当场被赶出办公室的也不少。 事实上，答案是使用数据。
虽然我们鼓励职场人士多与上司沟通，但这种沟通并不完全忽视任何技巧。 如果在交流中说了很多冗长无意义的内容，只会给老板增加负担和反感。 久而久之，这种沟通方式就很难让员工重用； 如果你在与领导沟通的过程中使用更多的数据，你的领导自然会用钦佩的眼光看着你。
2. 数字化工作任务。
除了有效说服领导，其实对于一个员工来说，数据最大的用途就是组织自己的工作。 如果没有明确的数据，那么一个员工很可能忙了很久，只是忙，但只要有数据跟上，他就有了工作的基础和目标，他就会有 开始做事时思路更清晰，效率更高。 提高很多。
聪明的领导在安排工作时，往往会用数据直接量化分配的任务，让员工在工作时有明确的目标，不会变得一团糟。 但并不是所有的领导都喜欢用数据，有的领导只是给出了一个粗略的范围。 至于工作流程，需要员工自己掌握。 这时候要求员工量化和细化自己的工作，而不是凭感觉工作。
3、利用数据做工作总结和对比分析。
有些人不喜欢使用数据。 根本原因是他们不喜欢计算，认为计算是一项艰巨的任务。 这时候，能够做好数据对比分析的人就显得尤为突出，因为对比分析需要大量的计算，而出色的数据分析可以直接让后续的工作更加有效。
写在最后
对于任何行业来说，数据分析都是必不可少的一项，即使是在艺术相关行业。 因此，老王建议，职场要想培养自身的职业竞争力，就应该加强对数据的把控能力。 这样，你和同事之间的差异自然就会显现出来。
㈧ 【D阅读】010-《请用数据说话》
日本人久保尤希也。他担任过东京国税局国税调查官，后来进入光通信股份公司成为开发部门负责人。久保尤希也先后出版过《文科商人也能理解的计算能力教科书》、《年轻人必须学会的计算能力》、《给一般人准备的日本最简单的会计指南》，以及《提高大脑反应的45种方法》等书，这让他成为了业界杰出代表。
这是一本教人如何使用数据的书。什么人需要用数据说话？在哪些领域需要用数据说话？数据到底能发挥什么样的作用？
在职场当中，数据应用无处不在，这本书里提出了一个关于数据的概念：数字力。就是“使用数字来进行有条理的分析，从而决策的能力”
那怎么才能够掌握数字力呢？这本书里归纳出了五个练习步骤，分别是：
1.学会用数字来思考问题，
2.用数字设定目标，
3.提高数据分析能力，
4.找到解决复杂问题的办法，
5.做出准确的决策。
这本《请用数据说话》一共讲了44个小故事。作者通过这些小故事，向我们讲述了数字力的重要性，以及如何运用数字力解决商务生活中的各种问题。
这本书的副标题是“职场必备的数字力”。作者一上来就把最重要的干货亮了出来，没错，这个数字力就是这本书的核心概念。我们再重复一遍这个概念， 数字力，就是“使用数字来进行有条理的分析，从而决策的能力。”
第一部分
其实啊，我们在生活中经常会自觉不自觉地使用这种能力。
对于一个商务人士而言，他在职场中很多时候都需要有意识地做出这种判断，充分发挥数字力的作用。 第一步，要学的就是：用数字来思考问题。
这里作者给出的例子非常有代表性，那就是，初入职场，我们的发言往往不被重视。这倒不是因为我们是新人，资历不够，而是 因为我们没有学会如何用数字说话。
无论你在谈判的时候，还是演讲的时候，用数字来描述这些活动会更加形象、生动，会更容易让别人信服。 无论是在汉语中还是在日语中，人们都经常会使用“少量”“稍许”“一点”这类模棱两可的说法。如果我们把这些含糊不清的说法用数字来代替的话，会更有说服力。
第二部分
学习掌握数字力的第二个步骤是， 用数字来设定目标，用来随时考评你的员工，或是你自己。 这也是职场数字力的第二个重要用途。
如何让目标有效地执行下去，达到我们的预期效果？作者认为不断地重复 执行、验证、改善 这三个步骤，能够有效地让目标落地。当然，前提则是用数字设定目标。目标如果不能具体数字化，它就失去了存在的意义。同时这个目标也不应该过低，需要定期检查，并且随着时间的推移进行调整。
如何设定一个合理的数字化目标呢？需要注意五个要点：
1.考虑目的；
2.考虑感情；
3.组合各种数字；
4.自己决定；
5.加入中途数字。
具体来说，我们设定目标肯定要考虑想要达到什么目的。目标以数字来体现，有时候会导致一个结果就是，只追求数字本身，而忘了最初把这个数字定为目标的初衷。
在目标的制定中，还要考虑感情的存在。毕竟，人都是感性动物。
加入中途数字，其实是为了避免管太死的情况出现。如果觉得上司制定的长期目标太高了，下属往往会为此不择手段。这就需要制定过程指标，把一个长远的目标肢解成过程中的若干具体目标。
第三部分
上面说的两种数字力应用：也就是 用数字思考、用数字来设定目标 ，这只是数字力体现的初级形式， 更重要的是要学会用数字力来分析问题和解决问题 ，这就是掌握数字力的第三个阶段，如何掌握这种专业分析能力呢？我们先说分析问题，这涉及两个方面， 一个是收集信息的能力，另外一个就是分析能力。
我们都知道现在的时代不是信息匮乏，而是信息过剩，所以所谓信息收集，其实最重要的是信息的甄别，那么怎么选择信息呢？
作者给出了3个他个人的窍门，
第一，是信息源
第二是综合多个信息来源，来彼此验证；
第三，就是要注意平时的信息收集，遇到紧急情况，很可能没办法通过快速检索来获得有用的信息，这要求我们平时注意信息的收集。
那怎么应用数字力来解决问题呢？这里涉及的是一个数学模型的问题，这里可以给大家总结一个作者的核心观点，那就是： 分析过程中需要彻查相关数据之间的因果关系 ，注意“彻查”这两个字啊，衡量一下这两个数据之间是否真的有因果关系
第四部分
其实到了这一步，已经是“手中无剑心中有剑”的境界了，作者在这一章里举的10个例子，没一个是直接跟数字相关的，更没有公式什么的，这里教给你的是一种思维方式，而这些例子能给你的，就是这方面的启发。
我们先来看第一个：寻找第三种选项。
很多问题看起来是二选一，如果我们能够从“非A即B”这种思维模式中跳出来，可能会有意外收获。在这本书里，作者引用了另一本书《水平思考的世界》，这里的一个小故事，说伦敦有个商人欠了债，还不起，那个债主想趁机霸占他的女儿。债主往一个空钱包中放了两块石头子，一黑一白，让姑娘抽签，如果姑娘抽到黑色的石子，就得嫁给这个债主，债务一笔勾销；如果抽到白色的，姑娘不必嫁给他，债务也一笔勾销。
不过这个债主作弊了，他放进钱包的两个石子都是黑色的。这个举动恰巧被姑娘看到了，这时候她有两个选项：A.拒绝选择，那结果就是她父亲就要进监狱，B.按照债主设的套儿去选择，拿出哪块都是黑的，也就是说她得嫁给他。这两种都是糟糕的选项，但这个姑娘自己找到了选项C，她伸手到钱包里拿一块石头，没看，直接就扔了，扔到一堆石头里，没法确认哪块是她扔的，然后她就对债主说，“请看一下钱包里剩下的石头是什么颜色，就知道我选的是什么颜色的了。”聪明的姑娘，就这么脱险了，这个故事告诉我们， 很多时候最好的答案往往不只是二选一，站在全局角度思考问题，其实能够找到更好的解决办法。
下面进入数字力的最后一个，也是最高段位的应用场景，那就是使用数字力来做决策。
我们看高尔夫比赛时，经常会遇到这样有意思的情况。最后一天的比赛，最后一洞之前，第二名落后第一名1杆，领先第三名1杆。冠军、亚军以及季军的奖金却有天壤之别。作为第二名，这个时候你应该怎么办呢？你可以选择保守的策略，不贸然进攻，能够保住第二名的成绩。你当然也可以选择激进的策略，可能获得冠军，收获两倍的奖金，但也可能落到第三名，奖金缩水一半。这个时候，你可以通过概率来进行推算，计算出相应策略所能获得的奖金数额，选择能获得最大奖金数额的策略。 作者设立了具体的数字模型，经过计算，冒险策略下所获得的奖金最高。在这种情况，反倒不如放手一搏。
这本书讲了数字力，在生活和职场中的应用，所谓数字力，就是“使用数字来进行有条理的分析，从而决策的能力”。具体的应用场景和注意事项，从初级到高级，一共有这么5个层级。
第一，作者首先强调了数字力对于商务人士的重要性。首先，这个重要性体现在沟通环节，用数字来思考和表达，能让你的发言变得有逻辑性，有说服力。
第二，掌握数字力需要具备相应的思考方式，它要求商务人士能够将各种各样的问题与数字挂钩。在设定目标上，尽量将目标数字化。
第三，搜集信息以及分析，对于商务人士来说是必须要掌握的能力。来源真实可靠、交叉验证是搜集情报必不可少的环节，同时重要的是，不要想当然，对一些“深信”的东西，更需要用“彻查”来验证，这样才能在分析的过程中找准症结。
第四，用数字力来解决问题，其实最主要就是灵活思考，打破固定思维，寻找“第三个选项”，学会列出数字化的收益和损失，例如经济学中经典的囚徒困境，我们怎么在这种困境中控制风险，又怎么用数字的思维来作出判断，解开困境，并且说服对方。
第五，如何用数字力做出正确的决策，作者的建议是针对未来设立期待值，这样往往会得出一个更好的决策。
㈨ 演讲中怎样用数据说话
在每一个行业都会有自己的数据，但是几乎是所有的演讲者都没有把这些数据变得有意义，有趣味，感兴趣的大家可以看看李开复老师的PPT，满屏幕的都是数据，但是鲜有精彩绝伦的关于数据方面的言论。对于任何行业的人而言，脱离了语境的数据都不会给人留下什么深刻的印象，只有把数据放到一个情境之中，结合人们熟悉的事物来讲解的时候，才能够让数据更有意思，更有说服力，才能够真正的实现用数据说话。
㈩ 用数据、事实说话
进入咨询公司后，即使刚入职，我们也有很多机会接触到比自己年长且有经验的客户（院长）。但作为职场新人，既没有什么经验，也对管理咨询没有什么经验。这时数据才是我们新人最有力的武器。
用数据说话，换句话说就是用谁也无法撼动的事实，而不是自己的经验和漂亮话来说事。最能代表事实的就是数据。我想如果“世界通用语”存在的话，他不应该是英语而是数据。在工作过程中，我们要将一些凭感觉想到的问题落实在“数据”上，变成清晰明确的“证据”，这样才更容易让人理解和信服。虽然有的时候其他人主观意见不认同，但是客观事实却不得不正视。
去收集数据吧！只要你的数据有价值，他就至少不会被忽略。这些踏踏实实的工作才是新人应该做的。