如何复检我们自己订的kpi数据

A. 如何查看KPI绩效考核的步骤

您好，参考如下：
1、制定绩效考核方案
2、绩效目标的确定
1）确定的绩效目标、指标；并明确定义
2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人）
3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息）
3、绩效考核的实施
1)绩效数据的收集
2)绩效考核的监督
3)绩效实施培训
4、绩效结果的确认与应用
1）绩效结果的计算与确认
2）绩效结果的报告与反馈
3）绩效结果的应用
5、绩效反馈与改善
1）绩效面谈与反馈
2）绩效问题分析与改善
6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环

B. KPI如何制定

KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)

企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
·T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

KPI的功能

·随着对公司战略目标的分解，使高层领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；
·能有效反应关键业绩驱动因素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施；
·区分定性、定量两大指标，有力推动公司战略的执行；
·对关键、重点经营行为的反应，使管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面；
·由高层领导决定并被考核者认同，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础。

C. KPI流程是什么

但是KPI考核流程却更细化，虽然KPI考核流程从大的方向来讲同绩效管理实施流程，但是，KPI考核是绩效管理中的众多种绩效考核方法的一种，它具有特殊性，具体体现在以下几个流程：
一、KPI指标和目标值的确定 对不同岗位KPI指标来源却不同，公司高层KPI指标来源与公司战略和岗位职责有关，中层管理或中高层管理KPI指标来源同公司的战略、部门职能战略和岗位职责有关。基层员工KPI指标的来源从几个方面：一是公司战略和发展计划，二是部门职能战略和部门目标，三是员工的岗位职责。目标的设定要兼顾公司战略和实际环境以及一些历史数据等来确定。完成KPI指标体系和目标体系后，还要与员工确认，让员工明确自己的指标和目标。二、评价信息收集 该流程主要是负责数据的收集和复核，对有些数据来源有些统计口径和方法不同时，要改进其方法和计量工具等，保证数据的真实性。三、实施KPI考核 根据收集的数据的按照绩效考核标准进行考评，考评时注意客观性，无论考核结果是好是坏，都应尊重事实和数据为依据，如果考核结果不够理想或不能反映真实结果，我们要检查数据来源没有问题，还有我们在设计的目标值的时候过高或过低。四、考核分数总结和确认，以及考核结果数据分析。 将考核结果与员工确认，确认的目的是让员工知道他的考核结果，让他去思考、总结出项结果的原因，为绩效面谈大好基础。并对考核结果整个公司进行数据分析，检查是否成正向分布等。五、考核结果公布和申诉 本流程是为了发现在绩效考核流程的问题，让员工有申诉的权利，将调查的结果应与员工沟通，让他知道真实的考核结果，这样绩效管理才能得到员工的支持和理解。同时给与员工申诉的机会，这样保持员工考核结果的真实性。六、绩效考核结果沟通协调会。 根据绩效考核结果，组织各部门负责人召开绩效考核总结沟通协调会，会议主要对部门考核出现的问题进行分析和提出改进意见，这些内容包括：各部门在绩效考核中还有那些问题，如何改进等，绩效考核方法的检讨，绩效考核指标的修订和目标值的修订，以及在考核中遇到数据收集的统计口径和方法不一致等。七、绩效面谈 本流程是关键流程，因为KPI考核目的就是发现问题，而绩效面谈就是找到出现问题的原因和如何改进和提高，找原因和如何改进后，不要忘记还有制定改进计划，并且领导要监督执行和辅导员工。 当然，这个过程也是同绩效管理过程一样是一个循环的过程。

D. 如何做KPI数据分析表

推荐你使用观想报表，可以快速的制作多终端显示的数据可视化，尤其是大屏显示，观向报表系统里面有非常的多图表样式，除了大屏显示，还可以移动端、pc端、大屏等多终端显示，制作图表就像在线ps一样，根据需求对接多种数据库或者本地数据（Excel），快速选择图表样式，调节出自己喜欢的风格（例如蓝色科技感）。注：完全不需要敲代码。

E. 可以通过哪些途径来提取kpi指标

提取指标是做好绩效管理的第一步，目前在集团正大力推行的IBM项目中，KPI指标库的建立也是其中非常重要的一环。对于广大员工来说，学会如何提取指标也会有助于理解工作内容，了解自身岗位对部门及公司的价值。
笔者认为，学会如何提取指标的过程，就是学会如何转化自身工作价值的过程。
首先，让我们先来了解下一个合格的指标有哪些特征。笔者认为，对于一个合格的绩效考核指标，他应该能够完整的回答以下10个问题：1、指标的正式名称是什么？2、指标的准确定义是什么？3、设立指标的直接目的何在？4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？5、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？6、所需要的数据从何而来？7、计算数据的主要数学公式是什么？8、统计的周期是什么？9、哪个部门或岗位负责数据的审核？10、指标用什么样的形式来表达？
你提炼出来的指标能回答这些问题吗？如果不能，那么，请让我们来看看是哪里出现了问题，如何来改进。
第一，要根据自身岗位提取指标时应以岗位说明书为基础，详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4至10项指标。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容；二是占用大量工作时间的工作内容。
第二，在指标提取时需要尽可能满足“三个化”，即量化、过程化、细化。能够量化的指标首先应该尽可能量化；不能量化的指标，要将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。还有些指标是既不能量化，也不能过程化的，那么我们就要对其进行细化，直到不能再细化为止。
最后，笔者认为还需要提一提提取考核指标的误区。在工作中，笔者发现我们很多同事都希望自己提取的指标面面俱到。然而，“20/80”定律揭示，对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。无论如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓“牵牛鼻子”。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
提取有效的指标是进行自我管理的第一步，也是高效管理团队的基础。

F. 管理|企业如何制定KPI指标看这一篇文章就够了！

我在之前的一篇文章 管理｜KPI，互联网企业管理的神器 简单说明了我们企业KPI体系的使用场景，今天我来集中聊聊KPI这个事。

注：部分知识点来源于《宁向东的清华管理学课》。

一、什么是KPI？

KPI，是英文Key Performance Indicator的字头缩写，就是“关键业绩指标”的意思。这个词对于很多企业和经理人并不陌生，很多企业都有自己的KPI。但是，你如果深究这些KPI是怎么来的，你会发现很多企业的KPI都是借鉴而来的，往往并不是根据自己的战略、组织特征，不断地调整、演变而来的。

KPI的主要用途包括如下：

1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标，把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来保持统一；

2）监测与业绩目标有关的运作过程，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人；

4）KPI输出是绩效评价的基础和依据，定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估，不辜负每一个为公司作出贡献的人。

二、KPI指标体系制定的原则

前面说到，KPI的主要用途是为了使个人的目标和公司的整体目标保持一致，在执行的过程中可以控制风险，在完成之后可以准确评估贡献。

那么KPI指标的制定需要从公司的战略方向出发，落实到具体个人，再回归到公司战略结果。如下图1-1战略方向、组织结构和业绩体系的逻辑关系图。

业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用。

三、如何拆解KPI指标？

KPI（Key Performance Indicator）前面有个Key，也就是“关键”这个词。因为一个企业的价值创造过程，其实存在着特别明显的“二八定律”。也就是，80%的业绩实际上是由20%的关键行为完成的，这些行为常常发生在“关键结果领域”。所以，必须抓住这20%的关键行为，对之进行分析拆解、指标设定、考核评价、激励控制，只有这样，才能抓住业绩管理的核心。这就是“关键”的意思。

当我们拿到一个总目标时，如何拆解KPI指标呢？我觉得这个工作是KPI体系中最难和最关键的，这也是最能考验管理者能力的一个点。特别是一个初创企业的CEO，如果他无法合理地拆解KPI指标，那么这个企业离倒闭不远啦。

关于拆解KPI指标，有三个境界：

第一个境界，可以找到关键结果领域。我们有时候讲，抓住主要矛盾，牵牛要牵牛鼻子之类。但是，很多管理者往往欠缺这种能力。每天东一榔头、西一棒子。领导者处于这个水平，底下的人就没有了方向。这就像没有一个磁场，所有的小磁针，方向全是乱的，组织没有合力。所以，能够定位在关键结果领域发力，这已经不容易了。（PS：我有血一样的教训！！）

第二个境界，就是不仅仅找到了关键结果领域，而且能够把握住核心成功要素（Key success factor），最后落实在关键业绩指标上。这样，就可以把目标和方向变成了可以量化衡量的指标，这就可以实施业绩控制了。

第三个境界，就是可以把大指标变成小指标，把结果指标变成原因指标、行为指标、过程指标，然后把这些指标分解下去，落实在不同的组织部门、不同的人头上。这样，就有助于指标之间形成联系。无论是上下级，还是相关部门之间的指标是有联系的，组织的合力就有可能形成。

（PS：写完上面的话，我默默地反思自己是如何给部门同事制定KPI的。知行合一，我行动上要跟得上我知道）

当然，KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。

首先，我前面所说的就是关键指标的确定、分解过程，以及把KPI指标落实到整个组织之中，确定目标数值，权重分配等工作，这些就是KPI体系的创建。

其次，是KPI体系的运行，包括确定考核标准，如何获得数据，如何打分评判等等。

最后，是对KPI体系进行调整和修订。一个善于用KPI体系进行管理的组织，要经常在经营分析会之后，对KPI体系的运行效果进行复盘和修订的。

四、划重点

1）业绩体系是由战略目标决定的，而业绩体系中的指标，又必须要分解到整个组织之中，才能够起到战略牵引的作用，这就是KPI存在的意义。

2）好的KPI体系必须完成三个功能：整个组织行动的牵引指标；任务是否实现的结果检验指标；前进的控制指标。

3）KPI体系有创建、运行和修正这样三个阶段。

五、实践

前面讲的但是理论知识，下面举例说明。

如果我们是一个创业公司，现在要做一款APP项目，涉及到的组织团队包括技术部、产品部、运营部、综合部（HR、行政、财务等）。

当我们把关键业绩指标拆解为招人、确定产品原型、研发产品、推广产品，那么我们先把每个人指标和相关的组织团队的关系梳理清楚，如下图。

每一个等级的权重是不一样的，核心（很重要）的权重为60%，重点（重要）的权重为30%，支持（一般）的权重为10%，无关的权重为0%

再往细的拆解，一个部门可以再拆分到不同的小团队，再小团队拆分到每个具体的人。比如研发可以拆分到客户端APP团队、管理后台团队、以及可能有个其他团队，产品可以拆分到产品团队、设计团队，运营也要分用户运营、内容运营、活动运营、渠道运营等。

需要注意给每个人的KPI中，一定要包括主观灵活的部分，也要包括客观数据的部分。一般主观灵活的部分会把企业的价值观作为一个指标放进去，如下图：

客观数据部分就是具体的任务，如下图：

最后奉上《腾讯测试工程师KPI考核表》。

G. KPI绩效考核的步骤

流程为确定业务重点、分解出部门级KPI、分解出个人的KPI、设定评价标准。

明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，企业价值评估重点。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标。各部门KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。

从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

(7)如何复检我们自己订的kpi数据扩展阅读：

kpi绩效考核的相关要求规定：

1、建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点。

2、每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果。

3、管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。

H. 个人KPI如何订定在公可部门KPI和部门主管个人KPI之间有何关联看似不致，实际做起来又好象完全一样！

部门与个人的KPI肯定是不同的，部门的职能是每个岗位的总和，即每个岗位的工作不能代表整个部门的工作，所以其KPI值是不同的。制订员工的KPI值需要做到以下原则：
1、这个绩效考核指标的正式名称是什么？
2、这个绩效考核指标的确切定义是怎样阐述？
3、设立这个绩效考核指标的直接目的何在？
4、围绕着这个绩效考核指标有哪些相关的说明？
5、谁来负责收集所需要的数据，用怎样的流程来收集？
6、所需要的数据从何而来？
7、计算数据的主要数学公式是什么？
8、统计的周期是什么？
9、什么单位或个人负责数据的审核？
10、这个绩效考核指标用什么样的形式来表达？

I. 很多企业都在用KPI来考核员工，该如何使用KPI设置目标

很多企业都在用KPI来考核员工，该如何使用KPI设置目标？

制订好 KPI，就必须收集数据了。公司会搜集全部测算 KPI 需要的数据，例如访问页面量、关键词热度、客户服务中心每日接通总数这些。自然，这种主要参数并非最后的 KPI，这些就是拿来做测算和统计分析的原始记录。在这一阶段中，数据统计分析越来越尤为重要。在北斗七星业绩考核上，大家能够看见许多领域的岗位考核模版，第一次实行业绩考核的公司大部分会先参照北斗七星绩效系统标准库里的指标值来制订内部结构的考核标准。

J. 如何从岗位职责中提取kpi案例

提取岗位KPI的方法：
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作报酬会是什么样的。岗位KPI（关键业绩指标）正是企业对员工工作要求的指示器，它是用来衡量某岗位任职者工作绩效表现的具体量化指标，是对目标完成效果最直接的检验依据。通常情况下，KPI主要从两个方面而来提取，一方面是来自企业的战略目标，另一方面则来自企业、部门和岗位的职责，岗位KPI的提取莫不如是。 首先看战略目标这条线，这当中需要分解的目标计划包括企业中长期发展战略、年度目标或短期重点工作。从这条线上分解出来的KPI指标，主要是偏计划类指标。这种方式提取出的指标是企业KPI体系，岗位KPI是其中之一，它应该具体到可以由某个岗位单独承担。 其次看职责这条线，顾名思义，就是从岗位职责中提取KPI，前提是企业首先要做好工作分析，编制每一个岗位说明书。从这条线分解下来的KPI主要偏重于职能类指标。 来自这两条线的指标必须相结合才能达成企业目标，才能履行好本岗位应有的职责。下面我们介绍一下从这两条线提取KPI的工具和方法。 制定KPI的工具和方法
通常比较有效的工具和方法有鱼骨图法、价值树法。例如，用鱼骨图法来分解客户投诉指标，用价值树法分解投资回报率指标
分解、确定KPI有一个重要的指导原则，即SMART原则：
S代表具体(Specific)，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；
M代表可度量(Measurable)，即指标要尽量量化，不能量化的就要细化，就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具体组织单位；
A代表可实现(Achievable)，即指标通过尽最大努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；
R代表相关性(Relevant)，即指标是明确的，保证与组织目标相关、一致； T代表有期限(Timed)，即指标必须在特定的期限内完成。
运用以上这两种方法，对KPI进行分解并确定其维度后，即达成目标的关键指标确定以后，再进一步解析：⑴每个维度的内容；⑵怎样保证这些维度的目标能够实现；⑶每个维度目标实现的关键点在哪；⑷维度目标实现的标准。到这一步KPI体系就基本上全面出来了。然而，这些指标可能数量上过多，或者数据获取成本过高，不利于执行，下一步我们要做的是筛选这些指标。
筛选KPI指标要点
1．单个KPI指标都必须通过有效性测试，主要包括以下8方面：可理解：能被简单明了地交流，容易被执行者所接受和理解吗？可控制：是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？可实施：是否可促使责任人采取行动来改进绩效？
可信赖：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？可衡量：是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？与目标一致：是否能与某个特定的战略目标相联系？
与整个指标体系一致：是否与企业中的上一层或下一层的指标相联系？ 2．从时间、成本、质量等3方面考虑，确保岗位KPI指标构成的平衡。
3．要尽量避免一个KPI体系中指标间矛盾与冲突，及防止两个指标间出现负相关的现象。
4．指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动，一般在3-5项。
5．对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。例如一个完成的“产品退货率”指标应该确定的几个因素：
⑴评价标准，也可以叫做计算公式或考核方法：当月退货数量/当月销售数量，每超过目标值0.1%扣1分；
⑵责任主体，也可以叫做考核对象：总监、经理或工程师； ⑶目标值，即是达成什么程度才算完成目标：1.5%；
⑷数据来源，也就是考核本指标完成程度的数据由谁来提供：客户服务部； ⑸权重，即该指标对完成整体目标的重要程度，有当期考核中占多少分：10%； ⑹考核周期，即考核的频率，就是多长时间考核一次：月度。
如此，一个岗位KPI表就产生了。
参考：http://wenku..com/link?url=Vppet20y_BQ2iX-D6D_340dSMaazhO-iBuwDW