『壹』 認知升級的三個步驟。
上一篇文章講到認知在每個階段的四個境界，
1:不知道自己不知道（妄人）。
2:知道自己不知道（認清自己）。
3:知道自己知道（能夠找出問題）。
4:不知道自己知道（牛人）。
知道了認知的四個境界，那麼通過什麼途徑來完成升級呢？
下面我就來介紹一下，認知升級的三個途徑。
1:心態。
這是認知升級的基礎。要不斷地否定自己，假設自己無知，不斷地柔碎重塑自己。
對一件事物的感覺先形成觀念，而觀念只是初步的認識，需要通過時間實踐來升華為認知。
比如我對「談資」的認識。
2007年開始學習經濟，剛學到了一點皮毛，認為自己博學多才，比別人知道的多，就到處侃侃而談的炫耀。
幾年後，尤於自身並沒有什麼改變，我便認為這些「談資」只是在浪費時間。
而今天我才真正認為，如果把這些「談資」寫成文章輸出並為別人和自己帶來價值，那麼，這算不算我的「文化資產」。
看看，對一個概念，在不同的時間階段會有不同的理解，所以我要一直保持著我是個傻X的心態。
2:行動：
王陽明講「知行合一」，難就難在「行」上。
我們都知道健身很重要，不抽煙很重要，但就是做不到，那你是真知道還是假知道呢？
答案就在行動上。
立即行動，在行動中形成認知，不要怕死，早死早超生，不行動才是最糟糕的，行動才有可能證偽，坐而論道沒有任何意義。
見感思行是我現階段認為比較合適的寫作模式，用一張張見感思行的知識卡片來積累我的知識大廈，讓他後期產生復利，我覺得這個邏輯非常自洽，所以立即行動。
用這種形式持續日更一段時間後，確實收獲頗豐，一張知識卡片解決一個概念，卡片積累多了，可以隨意組合，知識的復利由此產生，我樂在其中，也會一直持續下去。
3:和認知比你高的人在一起。
在武俠小說里，一群人打不過一個武功高的人，你堆再多的人，不如來一個認知出眾的。本質上，就是這個人在這個點上的認知體系超越了一個龐大的隊伍。
一個高人會為你推薦一本好書，一堂好的課程，一些好的點子，這在你學習的道路上很重要，甚至非常重要。你的時間精力會節省很多，尤其是在你迷茫時，那感覺就像天裂開了一道縫，光照了進來，衫昌瞬間便感覺到了溫暖，又重新找到了方向。
以上便是認知升級的三個主要途徑。
第一，永遠保持否定自己的狀態，知道自己不知道。
第二，永遠不停留在知道，重要的是把知道變成行動。
第三，永遠和態段比你知道得多的人在一起。
而這三點並不是單擺浮擱，而是緊密的聯系在一起的。
最後借用寫作訓練營洛帥老師的話來結尾：
很多時候，跨越其實是一瞬間的事，而跨越之前則是漫長的、默默無聞努力的時光。
所以不要或閉扒怕一個人的獨行，不要怕沒有人關注到你。你積累的時間越長，爆發的時候才越有光芒。
認准了方向，不要怕慢，要熬下去，躍遷指日可待。
所以，跪著也要唱完征服！
共勉！
『貳』 人的四種認知狀態
獵豹CEO兼懂事長傅盛有著《認知三部曲》，在網上流傳盛廣，《李翔商業內參》和《羅輯思維》也都有大力解讀。傅盛在他的認知三部曲，第一部里寫到，人的認知狀態可以分為四種
傅盛給的中翻中解釋是
不知道自己不知道——以為自己什麼都知道，自以為是的認知狀態。
知道自己不知道——有敬畏之心，開始空杯心態，准備豐富自己的認知。
知道自己知道——抓住了事情的規律，提升了自己的認知。
不知道自己知道——永遠保持空杯心態，認知的最高境界。
看完覺得很有道理很是贊同，感覺咐隱納良好地把自己歸屬於第二種認知狀態——知道自己不知道。
最近在傅盛的攜衡公眾號里看了一遍《 傅盛認知三部曲之一：所謂成長就是認知升級 》在留言區看見一個不同的聲音。
傅盛的四種狀態回憶起來本身就很繞，看見不同的意見，站在雙方的角度理解之後就更加覺得繞腦。
只有第二種狀態，衡沒異者和傅盛的觀點是一樣的。
在我看來，盡管，兩位對人的四種認知狀態存在著異議，但是，他們都認為人的四種認知狀態是逐漸升級的過程。所以不管我們身處在哪一種狀態，我們都要為自己的認知進行升級，讓我們的認知處在升級狀態！
『叄』 讀《認知三部曲》III《邏輯思維》
【美 】理查德·尼斯貝特
1、羅素的「溫和命題」處理專家意見
如果專家認同，那麼與其相反的觀點就不能被確定為真
如果專家不認同，那麼由非專家提出的任何觀點都不能被認為是確定的
當專家不能給一個既有的正面觀點提出充分證據時，則常人最好對專家的判斷存疑。
【我是此時此地唯一一個對這個問題有發言權的人嗎？】
2、作者的升級思考
如果專家支持A，①則我懷疑-A 失之簡單；②則我懷疑A 不明智，除非你有充分的證據可以讓自己相信你的專業知識足以讓你懷疑人們的普遍共識 ；③現實生活中，看出專家的普遍共識究竟是什麼，也相當困難。媒體經常會從「平衡」角度，讓觀眾懷疑是否存在共識。一個專家支持A，另一位專家針鋒相對支持-A（不是支持B）。人會被誤導，相信專家之間存在明顯意見分歧。
對於一個特定問題，了解共識相對簡單。如何質疑專家提出的對你自身或整個社會都很重要的問題的觀點呢？
①努力分辨關於這個問題所涉之事是否存在專業之事。【占星就不存在專知識】
②如果討論的議題確實具有專業性，那麼就該研究一下該領域的專家是否對此問題存在共識
③如果存在共識，則這個共識的認可度越高，你對是否接受它的懷疑就越少。
溫斯頓·丘吉爾：「民主是最糟糕的政府形式，只是所有其他形式已經被嘗試過了。」專家其實是你最不該咨詢的人，只是所有其他人你也可能都咨詢過了。這一刻，請告訴自己，我就是能夠解決所有專業問題的專家。
3、我們到底該相信誰
萬維鋼：我們的認知模式需要發生一次升腔團級，掌握一個工具：貝葉斯定理。讓我們的觀點隨著新近出現的事實而發生改變。以此避免兩個大坑：①把伍盯橘自己身邊觀察到的事實，也就是世界的一個局部、特例，當作整個世界來認知，把特例當作普遍規律；②把寫在書上的則正、發表在科學雜志上的信息，認為是絕對正確的。即科學教條主義。《終身學習》作者羅振宇
4、貝葉斯定理
概率學和邏輯學研究的是客觀概率推算的公式或規則，而貝葉斯統計中所涉及的概率是「主觀的」。換言之，通過貝葉斯統計得到的概率並非客觀的數值，而是依存於人的心理主觀數值。
推理過程：《統計學關我什麼事》作者小島寬之
①關於類別的先驗概率設定
②關於類別行為的條件概率的設定
③對行為的觀察
④排除不可能的情況
⑤類別的概率的正規化
⑥後驗概率（貝葉斯逆概率）
『肆』 認知三部曲
認知三部曲之一：成長的本質就是認知升級
不知道自己不知道---------95%
知道自己不知道-----------4%
知道自己知道--------------0.9%
不知道自己知道------------0.1%
95%-------以為自己什麼都知道。自以為是的無知狀態。
4%--------有敬畏之心，開始空杯心態准備豐富自己的認知
0.9%-----抓住了事物的規律，提升自己的認知。
0.1%----永遠保持空杯心態，緩則認識的最高境界。
記得李笑來也說過人與人的差別，不是智商而是認識。看的不一樣，才能做得不一樣。（智商也是後天培養的，人的神經終身可塑）
當然，實踐也很重要。人與人的比拼，是對一件事情的理解和對行業的洞察，執行很重要，但執行的本質是為了實踐認識。
總結一下歸納法到演繹擾弊棚法到實踐，但不能從從實踐到實踐。
認知升級的誤區
一.以為自己知道，遠遠不如以為自己不知道。
自我否定，就是假設自己無知，是自我認知升級的唯一路徑，不做痛苦的自我否定，認知上不了新的台階。即使正確的信息擺在面前，你也會視而不見。這基本是區別英雄和凡人的區別。
在《三體》中說「弱小和無知不是生存的障礙，傲慢才是」。永遠保持好奇心，永遠不做「認知閉合」，認識閉合，是我們本身就會具有的屬性，比如說天為什麼要下雨，在古代會認為天上有雷公電母，但是現在你應該知道是怎麼回事了吧。
人們在面對不確定事物的時候，總會給一個解釋 ，來減少對自己的認識的傷害，克服這個弱點你就已經很很強了
二.自以為是的重要和真的重要往往不是一回事。
不行動的認知，就是偽認知。明白那麼多道理，卻依然過不好一生，因為你需要的是實踐。
認知升級的三劑解葯
一.堅信大趨勢
二.對外求卜薯教，不做井底之蛙。
三.活在當下，面向未來
認知三部曲之二：管理的本質就是認知管理
一體：構建領導者的認知體系
建立知識模型，尋找事物的底層邏輯。
減負清零，重新開始
專注本質，刷新認知
敏銳感知，快速適應。
剩下講的很多都是創新方面的知識。
更詳細的請看《混沌大學》------《個人認知與商業創新》
『伍』 傅盛：認知三部曲
怎麼才能讓一家公司更快地成長？一個人怎麼禪橋才能從一群人的競爭當中脫穎而出？
不知道自己不知道——以為自己什麼都知道，自以為是的認知狀態。
為什麼碌碌無為的人是大多數。視而不見，只會失去升級的可能性。只有自我否定，保持空杯心態，一個人才有可能真正成長，實現跨越。
認知，幾乎是人和人之間唯一的本質差別。技能的差別是可量化的，技能再多累加絕襲瞎，也就是熟練工種。而認知的差別是本質的，是不可量化的。
人和人比拼的，是對一件事情的理解和對行業的洞察。執行很重要，但執行本質是為了實踐認知。
真正的認知需要通過行動展現，行動一旦缺失，認知容易陷入誤區。
自我否定，就是假設自己無知，是自我認知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，認知上不了一個新台階。即使正確信息擺在面前，你也會視而不見。這基本是區別英雄和凡人唯一的機會了。
認知里經常出現的一個誤區：以為自己認為很重要和真的認為很重要，往往不是一回事。
不行動的認知，就是偽認知。炫耀自己知道，有什麼用？一個浪潮打過並空來，認知就沒了，如同沒有。真正的認知，必須知行結合。
不行動，是最糟糕的。行動，才有可能證偽。坐而論道，沒有意義。
想法要立刻轉為行動。堅信大趨勢，堅信這家公司的各種認知決定。不要簡單的批判，你一定要相信那些行業領頭人。他們拿到的信息肯定比你多，處理信息的能力比你強，他們的認知不是現階段的你所能趕得上的。不理解，就執行，在執行中理解。
這是我們特別容易陷入的一種狀態：以自我為中心，不向外看。面對新事物，很多人甚至連嘗試和對外溝通的慾望都沒有。完全不知道外面發生什麼。
強調一點：認知理解與聰明度無關。只有從認知角度，而不從聰明角度，去理解這個世界，理解所在行業，你才會有更多不一樣的認知，才能看到更多別人看不到以及頑固不願去理解的機會。
越是處在絕路的團隊，越是往外看得多。
活在當下，恐懼時，想想錯了又如何？多錯才有機會對。這是我給自己的一個思維訓練。當你面對一些事情，想想最壞的結果是什麼？想完你會發現，最壞結果與你內心的恐懼，根本不在一個量級。
恐懼就是恐懼本身。不肯嘗試的本質是不敢面對所謂失敗。但，這個失敗的後果是什麼？很少有人認真思考過。其實絕大部分失敗是沒有後果的。
只會陷入死循環：認知不統一，事情推不動。推不動的本質是大家沒有建立對這件事重要性的認知。看不見也罷，頑固拒絕也罷，都不可怕。最可怕的是，我們不知道「我們不知道」。
就因為這么一個小小的認知。
我才能那麼堅決做Clean Master。沒人知道APP全球化怎麼做，好多單詞也不認識，沒做過商業。當時幾乎對所謂國際化，對美國市場一無所知的情況下，做了All in Clean Master的決定。就因為有那樣的認知。
因為我就信一點——360單點撬動一個行業的事情，在我面前真真切切發生過，而我就是親歷者。
所謂成長，就來自於認知。
行業里有很多這樣的人。比如史玉柱。最慘時，欠了一屁股債，什麼都沒有。靠一個腦白金，重新崛起。因為他在整個營銷上的認知水平，領先了一個時代。即便失去所有財富，甚至所有隊伍，就憑他對營銷的理解，也是那個時代無人可望其項背的。只要他活著，隨時可翻身。
絕境當中，他真正擁有的核心武器，根本不是資源，而是認知。
想想騰訊這些年的發展。3Q大戰前，騰訊講花瓣策略——我的花朵上長出很多花瓣，每個花瓣都能幹掉你。這種態勢，使得騰訊在每個領域都不得不與當時各個領域最先進的認知打，非常困難；3Q大戰後，騰訊的策略改為生態鏈。第一個投資的就是獵豹，接著又投了一批公司。
見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥
但它有一個大前提叫——有判斷力。沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調不動。而這種判斷力的本質，就是認知。
這個時代，管理不是執行管理，不是組織結構管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質就是一種認知管理。
領導力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。
宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系；那麼微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？
人和人最大的區別就在於思維格局。什麼是中層？什麼是創始人？兩者區別就在於：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。
所謂認知體系，是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架。看到一個點，就拿這個框架去套。
怎麼建立這種框架呢？首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題。其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在干什麼，這很重要。其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。
一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫主將無能累死三軍。執行很難的本質是沒有做出正確的決定。
核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先順序。
反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？
首先，管理一個人，解決一大片。我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創時，可扁平化。但越往後，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什麼程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。
要簡化對人的管理，找到關鍵人。在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。
其次就是簡化目標。不要給一個人多目標。領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立一個正確統一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。
好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海里的戰爭格局。勝負基本已定。
如果20年前，想個網址導航，還有可能成為hao123。幾個人在屋子裡攢出一個聊天APP，還有機會是QQ，逆向一個Dos3.0，寫個WPS，一不小心就成為一家上市公司。那是一個多麼美好的時代。
但這個時代真的過去了。移動互聯網的APP，不稀缺了，越來越少的APP可異軍突起了。APP呈現越來越強的頭部效應。而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。盡管你精幹靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。
為什麼會出現這種情況？歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要麼看不起，要麼做不來。而今天，「互聯網就是金礦」的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩盪盪。這好像一碗好吃的牛肉麵，如果利潤很高，如果能做出來的人已經一大片，就更不要提那些巨頭們了。
怎麼辦？你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。容易打的仗，已經打完了。要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然後在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。
你心中要不斷問這個問題——在這個行業里，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？這樣，你才有機會，才能判斷，這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什麼都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點。本質就不該做。
我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息後，不斷在腦海里做思維推演，去判斷。
高是什麼？你的格局，大風口。破局就是找到與眾不同的那個點。二者缺一不可。
戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。
同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。
這就慢慢理解了傑克·韋爾奇說的「數一數二法則」。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力。就不是一個累加勢能的點。
思考認知，本質是在思考「一種思維」。認知思維所具有的超越性，不可想像。正所謂，擒賊先擒王。這個王，某種維度看，就是認知。
有的人，憑著一股喜歡，葉公好龍。比如我面試一些技術人員，讓他們講講對AlphaGO的原理，十有八九，答不上來。有人說，AlphaGO就是運算能力更強，能算出更多步數。
聽懂這個答案是錯的人，說明不是葉公好龍。關於AlphaGO技術解析的文章遍網都是，不需數學知識就能看懂。
信息挖掘的核心，就是廣度和深度兼得。我們常常遇到的廣度問題是——對很多新的現象和機會視而不見；而遇到的深度問題則是——對當下處境和形勢看不透。
然而，即使認為自己很有深度，也可能會出現盲區。這里的盲區主要有兩類：
先說第一類盲區，看不起-自傲。99%的人都可能有這樣的心態，一開始就抗拒信息的輸入。
有一天，我跟一位同事討論游戲，告訴他要學習王者榮耀。他反駁道，我不是王者榮耀。我說你玩了嗎？一個做游戲的人，不玩王者榮耀，不要跟我談了。當然，或許你比它牛，但你都不了解它，不願去接觸它，何談超越？
我說過，現象即規律。看到一個現象，如果沒有惶恐感，就會錯過一堆現象。一個現象背後必然有大規律，而這個大規律背後，肯定還有別的現象根本不在你的視野。
我們有時候看到現象，就跟當年乾隆看到西方人送的鍾表一樣。認為這都是奇淫技巧，全然不知鍾表背後隱藏的現代物理學規律。
表面看，你錯過了一些看似不重要的現象，本質上有可能錯過了一個重要規律或對一個機會的認知。
第二類信息挖掘的盲區叫「接受不了-自卑」。有時候，一些同事工作沒啥進展，當我跟他們聊時，本來就有情緒，聊完情緒更大了。甚至來一句：你不了解我。我想說的是，
如果換一個角度看，實際是一個人進入到了自我保護和自卑的狀態。於是非常難以接受外面的信息，尤其負面信息。
這一點，我們必須警醒。
我曾經跟騰訊一位高管交流，他說，
人的成長，就是一種自我抗衡。如果你能在信息輸入與挖掘的過程中，把自傲與自卑對抗掉，獲取信息的維度一定會好很多。
我們怎樣才能克服以上兩類盲區，真正從海量信息中挖掘出真知灼見呢？我認為需要兩種能力：
人不能心比天高，命比紙薄。心態高一定會導致信息獲取遭遇巨大問題。尤其在激烈的商業競爭中，我們不僅需要趴在地上看對手，更要趴在地上看世界。 因為只有趴在地上時，你才能發現對手真的很強大。
其實應該反過來。
當我們學習時，應該趴在地上，每個人都挺高大，像小學生一樣對別人保持崇敬和傾聽；而遇到困難時，應該站得更高一點，雖然困難很多，但心態要樂觀。
第二，傾聽是一種能力。我經常觀察一些人， 喜歡打斷別人的人，往往容易在學習狀態上出問題。
有時候，幾個人一起聊天，有的人突然打斷，急於提問或強調自己，別人的敘述就斷了。
有一句萬能理由是：只要對了，我就聽。其實也是一種經驗主義。經驗主義的問題在於，拿過去的經驗作信息篩選，往往漏掉可能改變自己的很多新信息。你要假定，自己可能錯，多去聽一聽，才有機會糾正。
信息挖掘，是構建認知體系中非常重要的一點。我們必須承認，那些對行業變化非常敏銳的人，對關鍵點的信息挖掘能力，一定比常人技高一籌。
比如，人們進行學習與認知活動時，大腦中的電信號就會激活神經元。當人們接受和處理外界信息後，神經元之間的連接就會發生可塑性的改變。而這些改變，代表了我們思考的過程，或可理解為一種思維訓練的模式。
隨著接受外部信息更多，你會學習更多，神經元之間的連接就會出現「創造性破壞」，不僅產生功能性改變，大腦認知結構也會重塑。而這些變化，正是學習的結果。本質上，思維模式就是如此被訓練出來的。它一定不是天生長成。
此外，思維模式的訓練中，還有一個非常重要的點叫自我挑戰。即不斷站在自己的對立面自我互搏。這個過程跟AlphaGO演算法模型訓練中的左右互搏原理一樣。
然而現實生活中，絕大部分人只會作自我增強。一旦有了想法，每天都很激動，覺得要改變世界了。自我信任大過於自我質疑。
你要把自己的內在和外在，與事情本身結合起來。直面痛苦和真相，才能讓反思真正產生效用。這個過程就是不斷的自我博弈。
人的內心，本質只會自我加強。想了一個點，會順著這個點繼續想，於是越想越覺得自己好。尤其當自傲和自卑心態作祟時，就更難挑戰自我了。
所以，我們要把思維模式的訓練，由刻意為之，逐漸變成一種習慣。
而精進本身，就是認知現實能力的不斷升級。即通過大量信息的不斷輸入，反復的思維模式訓練，不斷自我博弈與挑戰，克服自傲與自卑心態，使其認知結構在廣度與深度上充分擴展，形成一套更高維度的、完整的認知框架，最終做出正確的判斷和聰明的決策。
『陸』 傅盛《認知三部曲》
《認知三部曲之一：成長就是認知升級》分享了認知迭代的本質，就是捅破那層窗戶紙；
《認知三部曲之二：管理本質就是認知管理》分享了一個領導如何在大格局下構建對整個行業的認知體系，並從信息、時間、人的三個維度，剖析了管理之道；
《認知三部曲之三：戰略就是格局+破局》分享了大格局的認知下，升級戰略打法，積累勢能，尋找新的突破口。
我曾經講過管理三段論：目標、路徑、資源。
找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。
但它有一個大前提——有判斷力。
沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調不動。
而這種判斷力的本質，就是認知。
這個時代，管理不是執行管理，不是組織結構管理，而是你比別人更理解一件事情。管理的本質就是一種認知管理。
領導力的核心不是所謂的高情商，而是在大格局下構建對整個行業的認知體系，用大趨勢做出正確的判斷和聰明的決策。
在這個大的認知體系下，管理又可被細化為「信息、時間、人」三個維度：怎樣利用「信息」做出正確的決定，怎樣通過抓關鍵讓「時間」更高效，怎樣運用簡化管理「人」。
我總結了「一體兩翼」和「三個管理維度」，逐步解答以上問題。
1.一體：構建領導者的認知體系
一個優秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。一個人的認知要大於一個隊伍，大於一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。
我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說互聯網特別像一部武俠史，一群人打不過一個武林高手。你堆再多的人，不如來一個武藝出眾的人。本質上，就是這個人，在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。
一年半前，我見過網路的人，我跟他們說，「今日頭條」就是移動上的搜索。他們不以為神枝然，說網路有「今日頭條」不具備的即時搜索，「今日頭條」離了很遠。一直到去年五月，網路才上了信息流。這就是兩家產品在認知上的差距。
領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。
如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理。績效和期望只是配合手段，核心是必須有這樣的認知體系。
所謂認知體系，是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。
腦海要有一些抽象的框架圖腔喊，比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣游圓敏的框架，看到一個點，就拿這個框架去套。
怎麼建立這種框架呢？
首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品，抓細節，像用戶一樣思考問題；
其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天。看看別人在干什麼，這很重要；
其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論，非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。
就像Snap CEO說，Snapchat不是聊天工具，而是改變新一代美國年輕人的溝通方式。現在它把chat去掉了，不再簡單做熟人關系，而是圍繞攝像頭建立內容，這就與Facebook非常不一樣了。
Snap讓Facebook頭疼，不是源於錢更多，或隊伍更強，而是源於對社交的認知不一樣。今天就是這樣一個時代——誰建立正確認知，誰就脫穎而出。
2.兩翼：認知管理的兩劑良葯
大的認知體系構建之後，具體問題是否有具體方法論作支撐。
比如，事情太多管不過來怎麼辦？做了那麼多總被老闆批怎麼辦？做得辛苦不出績效怎麼辦？
對此，我開了兩劑良葯：
解葯一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好
記得有段時間，我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。
我當時就想，難道當年喬布斯會比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對。於是我不停追問自己，如果我現在讓工作時間少一半，能不能做得更好？
當我的腦海里不斷浮現這個問題時，我突然意識到——我忙的根源其實就在於自己認為太多事情都很重要。
怎麼讓管理變得更有效率？本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。
核心是轉換思維，培養做判斷的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？順著這個方向想，很多事情就會不斷要求去劃分優先順序。
解葯二：戰略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優先順序
絕大部分人覺得戰略的重心是「戰」，其實是「忽略」，「忽略」就是能放棄什麼。
不敢忽略，本質就是分不清優先順序。怎麼去建立優先順序？
分清優先順序的前提是認知清晰。
你腦海里有一個格局，叫大趨勢。要知道什麼是更重要的，找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協和讓步。
有時候，我們思維會有盲點。原因在於：視野不夠寬，反思不夠頻。
人和人最大的區別就在於思維格局。
什麼是中層？什麼是創始人？兩者區別就在於：一個是迷戀具體情況，我在努力工作；一個是高低結合，我既能努力工作，又能不斷花時間去反思，去判斷，去拿到認知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一個執行，本質上又在建立我的認知。
3.三個管理維度：信息、時間、人
宏觀層面，領導者要構建對行業的認知體系。
那麼微觀層面，執行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？
我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。
先說信息維度。
人的本質就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。
搜集信息的目的，不是為了保持自身現狀，而是為了進一步成長獲得新能力，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。
信息怎麼輸入？
第一，深入分析對手。花時間加大信息搜集，磨刀不誤砍柴工；
第二，定期遍訪行業。了解對手，否則會失去行業認知；
第三，不斷招聘行業里的人。他們不僅是來工作的，也會帶來行業里的認知。
一個領導者的本質就是做正確的決定。
只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。有一句話叫「主將無能累死三軍」，執行很難的本質，是沒有做出正確的決定。
再來說時間維度。
管理上最重要的資源就是領導人時間，時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優先順序判斷。
我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？
反問下自己：
時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？
獵豹最早能殺出來的一個核心原因，就是我們當時樂此不疲地參加各種展會，跟各種人聊，建立了對國際App市場的認知。
我作為CEO親自站台，親自扛資料，住很遠的酒店，轉地鐵轉三次，走路還得十幾分鍾，聽起來都很辛苦。但一有展會，我就會帶人去，而且經常是規模性的。看上去花了這么多時間，但實際上建立了認知，找到了簡單的切入點。
於是，整個公司的工作都變得簡單了，反而為其他事務節約了時間。
時間是最重要的資源。經常有同事問我，你天天管公司，介紹新文章，還玩無人機和王者榮耀，時間怎麼用的？
其實很簡單。我每天都會想：有哪幾個關鍵的會，關鍵的人，關鍵點是什麼。
講完信息和時間，回到人的維度。
一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。
首先，管理一個人，解決一大片。
我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。團隊初創時，可扁平化。但越往後，越成熟的業務，越要找一個堪以重用的人。重用到什麼程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。
要簡化對人的管理，找到關鍵人。
在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。
其次就是簡化目標。
不要給一個人多目標，領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。這就考驗領導，能否構建縱深的行業認知體系，找出那個關鍵目標，幫助團隊簡化目標，建立一個正確統一的目標認知。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。
現在我做管理，就簡化成「定目標」和「找關鍵人」。目標要簡單清晰，人要能挺身而出，超出預期，一戰就要解決問題。
好領導，首先是打勝仗。開戰之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗。看上去千軍萬馬在打，本質是兩個將領腦海里的戰爭格局。勝負基本已定。
先勝後戰，勝算就在認知。
管理如是。
認知三部曲之三：戰略就是格局+破局
兩年前，我寫過一篇《一家公司CEO該如何做戰略》。應該說，上市以來，我花在戰略思考的時間不少。伴隨獵豹前進中遇到的一些問題，我的思考也在不斷深入。
我曾經說過戰略三部曲是：預測-破局點-All in。
破局的單點，被很多人討論，但預測這件事給忽略了。然而，預測背後就是格局觀，怎麼理解？
今天的移動互聯網，純粹靠一個單點爆發，已經很難了。過去十年，甚至二十年，互聯網是一片蠻荒之地，需求稀缺，人才也稀缺。只要你投身這個行業，隨便找個單點開始深耕。只要你還算努力和堅韌，運氣也不太差，就有機會做家不錯的公司。
所以，那個時候不需要預測，需要的就是乾乾干！
於是，我們都覺得自己很牛，以為世界就是這樣。我們以為不斷努力努力再努力，加班加班再加班，逼瘋自己，逼死對手，戰爭就結束了，卻沒有意識到——
我們站在互聯網這個正確的格局和風口上，做什麼事情都是對的，而我們正是那群幸運的豬。
不幸的是，這個世界是不連續的。
經過二十年的發展，今天，互聯網已經是一個傳統行業。風停了，放眼望去，到處是血海競爭，烏壓壓一片創業大軍。
勤奮依然很重要，但聰明的勤奮才是關鍵。這個時候，就要求我們想清楚，行業里的大風在哪裡，並做出預測。
因此，你的腦海里必須有一個對於這個行業越來越清晰的認知格局腦圖。哪裡已經是過度競爭？哪裡剛興起卻沒人察覺？三四線城市網民的不同在哪？互聯網與哪個行業，以哪種形式的結合會有機會等等。
我們需要在這樣的大格局下，在過去積累的認知紅利之上，重新構建新的認知體系，制定戰略的新打法，去更大的空間，尋找新的破局點和機會。
1.戰略認知=格局思考
過去，我講過一句話，叫「現象即規律」。
現在，我把它解釋得更清楚一點，叫「沒有偶然，只有必然，所有單點都是大趨勢下的必然。」
一個現象，它發生的時候，一定有大趨勢支撐它。沒有孤立的單點，本質都是大趨勢下的單點的必然。
以前，我們就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作為。今天，擠進來的人越來越多，思考某個現象為什麼突然生機勃勃，它背後反應的規律是什麼，怎麼利用這個規律幫助自己找到下一個肥沃的土壤，就變得非常關鍵了。
我曾經一度認為：美國人強調Think Different很有情懷，後來才發現，本質不是情懷，而是為了減少競爭成本。
因為美國創業者們比我們更早進入血海競爭階段，「勤奮+努力+不要命」已經很難產生質的差別了，才逼迫他們用「更勤奮的思考」來避免高成本的競爭，從而降低失敗概率。
創業必須講究方法論，必須講究不同情形下的不同方法。
今天互聯網的競爭格局，遠遠不是十年前的樣子。我們必須Think Different，而Think Different的前提，就是要有行業格局認知，看清大趨勢，在大趨勢下做判斷。
所謂戰略，就是在這樣的格局認知下，找到破局點，制定路線圖，投入資源。如果不去建立這樣的認知，公司很容易陷入一些誤區。
2.戰略認知的兩個誤區
第一個誤區是：見招拆招，啥熱做啥，啥熟悉做啥。
這是懶惰思考，不願意認知升級的表現。結果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。
我拿自己做例子。
一年多前，我跟幾個高管反思，獵豹今天是不是做挺多的？我們在過去野蠻生長中，不斷強調快速執行，做熱點，認為只要做好這個點就會有機會。沒有拿整個大趨勢，或者叫大格局下的戰略，做一個大方向下的可串聯的點。
但事實上，整個互聯網的競爭加劇比我們想像中來得快。如果每個單點，不是在一個大格局下的累加，以致每個單點都會遇到對手強大的競爭，很難長大。
我們老說戰略的懶惰，就這個意思。看到一個機會，撲上去。看到另一個機會，再撲上去。看上去每天都在努力工作，但回頭一看，各種方向上布滿了各種產品，彼此不能借力，也沒辦法真正在單點上聚焦。
第二個誤區是：做產品的方法論依然停留在5年前，認為抓一個簡單功能熱點就顛覆格局。
我經常在微博上收到各種私信，說他有個點子，要顛覆騰訊，顛覆阿里，問要不要見他？
我基本不回，為什麼？
因為我不覺得存在這樣的點。如果20年前，想個網址導航，還有可能成為hao123；幾個人在屋子裡攢出一個聊天App，還有機會是QQ；逆向一個Dos3.0，寫個WPS，一不小心就成為一家上市公司。那是一個多麼美好的時代。
但這個時代真的過去了。
移動互聯網的App，不稀缺了，越來越少的App可異軍突起了。App呈現越來越強的頭部效應。而頭部的那些大佬們，已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。盡管你精幹靈活，但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。
只把一個單點做到極致就能創造奇跡的時代，真的過去了。為什麼會出現這種情況？
歸根到底，還是以前互聯網不被重視，具備互聯網技能和認知的人有限，所以你做了，別人要麼看不起，要麼做不來。
而今天，「互聯網就是金礦」的認知，已經深入人心；互聯網相關從業者，浩浩盪盪。這好像一碗好吃的牛肉麵，如果利潤很高，如果能做出來的人已經一大片，就更不要提那些巨頭們了。怎麼辦？
你必須結合趨勢，結合整個戰略思考，把所有東西累加進去。
容易打的仗，已經打完了，要花足夠的精力和時間，去構建自己的行業格局認知。在看上去繁雜紛擾的信息中，不斷深度思考，加大自己的認知優勢，然後在熙熙攘攘的人流中找到不為人知的機會，趁著大家還不夠懂，突然發起戰役，全力以赴。
這就回到開頭的問題，我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力？
3.舉個例子：回顧幾個破局點
先拿我自己做例子，回顧幾個破局點的思考路徑:
怎麼產生Clean Master這一個點？
我當時覺得，中國互聯網APP水平還是不錯的。拉了一個技術同事到美國開會，請了一個挺牛的人介紹安卓。
講完後，我的同事說，這人水平一般。我想，這位同事雖然狂了點，但說得很中肯。而這位牛人，已經是一家60人矽谷創業公司的CTO。我們做了一些動效給他，他還很疑惑怎麼做到的。我發現，中美之間並不存在技術代差。
於是，我開始思考，中國App能否走出去?最後我作出了一個大趨勢的判斷——中國App已經領先全球了，我們已具備這樣的基礎。
這個判斷做出以後，後面的事情就簡單了。
包括獵豹上市後，該干什麼？
當時我的判斷是，移動互聯網顛覆格局的機會基本過去了，要想找到獵豹十倍增長的機會，必須從未來著手。
所以那時，我跑矽谷，跑以色列，去世界各地看創業團隊。在國內搞傅盛戰隊，辦紫牛基金，只投非純粹互聯網的早期創業項目，想知道年輕創業者在干什麼，互聯網跨界到底怎麼發生的。
在這個過程中，我慢慢發現了人工智慧和機器人,尤其深度學習，開始在很多創業方向中都有體現。它把很多過去跨行業的演算法統一了起來，並且效果上有了質的飛躍，這讓我非常著迷。
而機器人又是個工具，和獵豹過去做的事情不謀而合。它到底長什麼樣子，誰也不知道，這就有機會去定義。
作為一個產品經理，要去定義機器人的交互是怎樣的，人的感受是怎樣的？我覺得這個特別吸引我，也符合我的特質。與此同時，能把基於深度學習產生的視覺、聽覺技術革命，與機器人產業結合起來，更是今天很少人意識到的巨大機會。
這個行業認知建立以後，執行也就變得簡單了。
去年年初，我開始下大力氣組建人工智慧和機器人團隊。在整個行業暴熱，開啟人才大戰的前夜，我們組建了一支精壯的國際化隊伍，還全力以赴研發了產品。很快大家就會看到我們即將發布的AI產品，多少也算領先了業界一步。
回想當初，我說自己要傾家盪產做機器人，很多人還認為我只是蹭個熱點，搞個宣傳。但把真實情況串起來後，你會發現，我是經過了深思熟慮，花了足夠時間認真思考的。
如同上文所述，這個單點，它不是偶然，而是我整體思路的必然。
所以，一個點不是孤立存在的。你的腦海里有沒有一個大格局？這個大格局是什麼？這很重要。
4.回到根本：怎樣做戰略？
首先，腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。
你心中要不斷問這個問題——
在這個行業里，什麼才是真正的機會？什麼才是下一個趨勢？
這樣，你才有機會，才能判斷這個點對不對。否則，可能消耗了很多人，把什麼都投進去，但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點，本質就不該做。
我們需要花足夠的時間去了解行業，去思考對手，去觀察現象。在獲取大量信息後，不斷在腦海里做思維推演，去判斷。
當然，這些格局認知里，至少你要想到一些關鍵詞，比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。
整個行業的大格局，沒必要從零開始做認知判斷，一些看上去很熱門的趨勢，選擇相信，再去分析背後的規律。
其次，養成格局和破局結合的思維習慣。
高是什麼？你的格局，大風口。破局就是找到與眾不同的那個點，二者缺一不可。
過去，我們太強調那個單點的重要性了。
大部分人的思維習慣，停留在游擊戰。有個好想法，做起來。就像游擊隊，看到有頭豬，就搶一把。對手在哪，他們在怎麼做？這個領域的趨勢會怎樣？這個點領先者是不是稍微抄襲下就一樣了？基本都不知道，也不去了解。只在為自己的想法激動不已，恨不得明天就趕緊實現。
今天，做一個互聯網產品就像做一輛汽車。如果你只有對某個功能（比如汽車安全）的好想法，而不去認真思考資金，工廠，產業鏈，上下游，品牌定位，對手策略，消費者習慣遷移等因素，你認為你有機會超越寶馬、奧迪、賓士嗎？
戰略，就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越機會，不是來自於在工作時間上把對手逼死，而是在認知深度上先把自己逼瘋。
互聯網競爭已經白熱化的形勢下，做戰略的關鍵點，就在於不斷加深自己的認知，找到已經存在但不為人知的那個秘密。
而且，這個秘密所能孕育的機會，要足夠大；離現有領先者的區域，要足夠遠；核心是你能否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。
基於這個格局認知，為自己撕開一道突破口。
簡單一句話概括——
經過充分思考和認真研究後，制定清晰目標以及持續推進的路線圖，這應該就是戰略的全貌。
同時我也要補充一點：戰略是在這個路線圖下的勢能的累加，不能累加勢能的，再有效果的執行，本質都是增加成本。
這就慢慢理解了傑克·韋爾奇說的「數一數二法則」。因為不數一數二，長期沒有競爭力，還耗費精力，就不是一個累加勢能的點。
如今，獵豹的新Slogan——Make The World Smarter，目標就是要圍繞AI方向做累加。
獵豹的路線非常清楚，那就是——以人工智慧為核心的累加，以6億月度活躍用戶數據為基礎，用技術和產品的突進，完成我們整個目標。對目標沒有持續、有效累加的事情，都沒有意義。
獵豹要做的，是將人工智慧跟傳統移動互聯網的業務相結合，產品創新上不斷發力，真正做出一些趕超BAT的AI產品。
回到戰略，它的本質是什麼？
我認為，戰略就是一個杠桿。它讓你做的每一件事，都放大幾倍，幾十倍。一旦遠離這個杠桿，就變成小公司創業模式。關鍵是，這種創業模式，又比不過真正的創業公司。
獵豹走到今天，重新回到創業，置身於一處——
於大格局之下，尋找新的破局點。
戰略如是。