⑴ 數據分析控制程序是屬於哪個部門
PMC—項目管理模式隨著國外知名建築企業登陸中國，一些國際流行的建設管理模式也被陸續引進，「項目管理模式（ProjectManagementContract，簡稱PMC）」便是其中之一。該模式是指項目業主聘請一家公司（一般為具備相當實力的工程公司或咨詢公司）代表業主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作「項目管理承包商（ProjectManagementContractor，也簡稱為PMC）」。選用該種模式管理項目時，業主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關鍵問題進行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔。一、PMC的工作內容根據PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業主管理項目，同時還承擔一些界外及公用設施的設計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來說，風險高，相應的利潤、回報也較高。二是作為業主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔任何EPC工作。這種PMC模式相應的風險和回報都較上一類低。三是作為業主的顧問，對項目進行監督、檢查，並將未完工作及時向業主匯報。這種PMC模式風險最低，接近於零，但回報也低。根據國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設計/采購/施工階段）。前期階段指詳細設計開始之前的階段，前期階段包含了詳細設計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅佔全部工程設計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務是代表業主對項目進行管理。主要負責以下工作：項目建設方案的優化；對項目風險進行優化管理，分散或減少項目風險；提供融資方案，並協助業主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設計文件，提出項目統一遵循的標准、規范，負責組織或完成基礎設計、初步設計和總體設計；協助業主完成政府部門對項目各個環節的相關審批工作；提出設備、材料供貨廠商的名單、提出進口設備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標文件，對EPC（或EP）投標商進行資格預審，完成招標、評標。在項目實施階段，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建設工作。PMC在這個階段里，代表業主負責全部項目的管理協調和監理作用，直到項目完成，主要負責以下工作：編制並發布工程統一規定；設計管理、協調技術條件，負責項目總體中某些部分的詳細設計；采購管理並為業主的國內采購提供采購服務；同業主配合進行生產准備、組織裝置考核、驗收；向業主移交項目全部資料。二、PMC模式的優勢通過項目設計優化以，實現項目壽命期成本最低。PMC會根據項目所在地的實際條件，運用自身的技術優勢，對整個項目進行全方位的技術經濟分析與比較，本著功能完善、技術先進、經濟合理的原則對整個設計進行優化。在完成基礎設計之後通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標。首先需要把項目分解成若干個工作包，分包時應遵循如下原則：由地域來劃分（布置較接近的裝置放在一個包內）；減少及簡化介面；每個包限定一定的投資，以化解或減少EPC帶來的風險。主要考慮的合同形式為EPC、EP+C、E+PC三種，此外其他還有固定單價合同（包括服務合同）、租賃合同等合同形式。PMC會根據不同工作包設計深度、技術復雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮採取哪種合同形式，從而從整體上給業主節約投資。通過PMC的多項目采購協議及統一的項目采購策略，降低投資。多項目采購協議是業主就一種商品（設備/材料）與製造商簽訂的供貨協議。與業主簽訂該協議的製造商在該項目中是這種商品（設備/材料）的唯一供應商。業主通過此協議獲得價格、日常運行維護等方面的優惠。各個EPC承包商必須按照業主所提供的協議去采購相應的設備。多項目采購協議是PMC項目采購策略中的一個重要部分。在項目中，要適量的選擇商品的類別，以免對EPC承包商限制過多，影響其積極性。PMC還應負責促進承包商之間的合作，以符合業主降低項目總投資的目標，包括獲得合理出口信貸數量和全面符合計劃的要求。PMC的現金管理及現金流量優化。PMC可通過其豐富的項目融資和財務管理經驗，並結合工程實際情況，對整個項目的現金流進行優化。而且，業主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎勵的形式，如果通過PMC的有效管理使投資節約，PMC將會得到節約部分的一定比例作為獎勵。與國內傳統的基建指揮部建設管理模式相比，PMC主要具備以下幾點優勢：第一，有助於提高建設期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業主所選用承擔PMC的公司大都是國內外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經驗和多年從事PMC的背景，因其專業從事工程建設管理，其技術實力和管理水平均強於附屬於業主的基建指揮部。第二，有利於幫助業主節約項目投資。業主在和PMC簽定的合同中大都有節約投資給予相應比例獎勵的規定，PMC一般會在確保項目質量工期等目標的完成下，盡量為業主節約投資。PMC一般從設計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，他們就可以本著節約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以後階段的投資，以達到費用節約的目的。第三，有利於精簡業主建設期管理機構。對於超大型項目，業主如選用建設指揮部進行管理，勢必需要組建一個人數眾多，組織機構復雜的指揮部。而且工程竣工後如何對這些人員進行安置也是令業主較為頭疼的問題。而PMC和業主之間是一種合同僱傭關系，在工程建設期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構協助業主進行工作，業主僅需保留很少的人數管理項目，從而使業主精簡機構。第四，有利於業主取得融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業主提供全面的支持。由於從事PMC的公司對國際融資機構及出口信貸機構較為熟悉，往往在協助業主融資和出口信貸機構的選擇上發揮重要作用，而融資機構為確保其投資成功，願意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現提供保障。這些作用是國內基建指揮部在項目建設中所起不到的。現存不足與幾點建議國內工程公司承擔PMC目前還存在幾方面不足。沒有PMC方面的工作經驗，對項目的執行缺乏整體規劃的超前性和主動性。服務對象是具有不同文化背景的中、外方業主，在貫徹業主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業主的認可。PMC聯合體內部存在著文化差異和不同的企業文化，而中國公司由於剛剛踏入市場經濟環境、對於這些差異一時還難以適應。PMC內部要作到統一程序、統一方法、統一規定和標准，對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統的工作方法，較難適應這種新的轉變。中方投入項目組的人員要經受住來自語言交流、管理模式、工作環境和習慣等方面的困難。需要把傳統的經驗和方法與先進的管理模式有機地結合在一起，並得到地方政府的理解和批准。健康、安全、環保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業人才。結合以上幾個方面，筆者提出如下建議：中外雙方在工程建設方面應發揚優勢互補的原則。一般建議在國內採用PMC管理的項目中外方採用如下分工模式：工藝設計、基礎設計一般由外方承擔；中方主要承擔詳細設計、國內采購、現場施工管理、初步設計、政府審批等項工作內容。對於質量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方共同承擔，外方可提供一些國際通行的程序，中方根據國內的實際情況加以補充修改後供項目使用。充分運用國外公司的先進管理經驗。作為PMC聯合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎設計、項目的總體優化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經驗，對此，中方應積極學習，並充分利用這些優勢。盡可能採用中國的設計、采購、施工管理資源，降低項目成本。通過最大化運用本地資源，可以降低項目成本，節約投資，同時國內工程公司熟悉國內基建程序，便於取得政府方面對項目的批准，熟悉國內強制的標准規范及法律，避免因不了解規定而造成的返工。管理工作界面要有效。項目是一個復雜的系統工程，必須有效妥善的處理業主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。應在項目上設立專門的界面經理，界面經理負責制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關各方的界面關系，信息資料的傳遞方式，各自責任，以及界面工作程序。PMC工作應主要集中在總體協調和工程管理方面。因為PMC作為業主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC或EP+C總承包商來承擔，因此PMC一定不要過多干涉總承包商的工作。項目管理者聯盟，項目管理問題。PMC管理模式在工程建設的建設領域的引入必將促進國內工程公司的管理水平的提升。國內工程公司應加強管理力度，與外方密切合作，努力學習國外先進的項目管理經驗，有目的、有計劃地培養一批能夠執行國際項目的技術、管理專家，並以此推動整個管理水平的提高。[編輯本段]項目管理模式在國內工程中的應用PMC項目管理模式應用於基本建設項目的工程管理上。應用的范圍適用於工程建設的全過程，也就是從項目立項直至項目竣工驗收的全過程。編織袋廠沒有工程項目管理機構，憑借我公司多年來在石化總廠乙烯一期、二期、三期工程管理中獲得的信譽，編織袋廠委託我公司進行工程項目實施階段管理。大慶石油化工總廠編織袋廠擴建項目首次運用PMC項目管理模式對工程項目進行管理，經過5個半月的運行取得了顯著的成果，雖然該項目比較小，但是PMC管理的基本理論、方法、步驟、手段等都已經成功地體現並總結出了一套適合中國國情和企業自身特點的工程項目管理模式，同時較早地做好了與國際建築市場接軌的准備。該成果具有可操作性，可以在今後的工程建設項目管理中推廣和應用。依據PMC項目管理模式的特點，我們建立了業主參與管理的項目組織機構，業主代表具有對項目重大事項的決策權：選定施工單位、支付工程結算款、選擇設備生產廠家等；我方選派一名項目經理全權負責項目施工管理，並選派一批專業配套、經驗豐富的管理人員配合項目經理工作。我們制定了PMC項目管理方案，將總目標分解成目標分解體系：質量目標分解到分項工程，進度目標分解到周計劃，投資目標分解到月投資額。質量控制以工序控制為主，進度控制以日進度為主，投資控制以周投資為主。為保目標能夠順利實現，制定了一系列制度和措施，並在控制中強調事前控制和反饋控制，按照計劃跟蹤反饋控制回視程序及時發現偏差，不斷調整計劃以保證目標的實現。PMC項目管理融入了ISO9002標准要求。項目管理按照工程施工管理程序有針對性地計劃、組織、實施、檢查、反饋、糾正、驗證，控制過程形成一個閉合的迴路，實現了PDCA循環。PMC項目管理包含了HSE管理體系，強調的是健康是一切之本，安全第一、預防為主，保護地球、愛護我們周圍的環境。通過制定一系列制度和措施保證HSE目標的實現。PMC項目管理信息編碼體系的建立為項目管理提供了具體的操作方法，不同部門所涉及的信息可互不相同又可互相交叉和相互影響，隨著工程的進展，信息量越來越大、信息資料不斷形成，我們經過不斷的整理、分析和判斷，及時發現工程管理中存在的問題並及時進行糾正，從而達到完善管理。在編制袋廠工程中應用PMC項目管理的模式具體過程介紹如下：一、制定PMC控制目標PMC項目管理模式實行目標管理，依據建設單位對建設項目應達到的特定要求，制定明確的控制目標。PMC控制目標包括：質量控制目標、進度控制目標、投資控制目標、安全控制目標。在具體目標的要求下，PMC管理模式以其特有的組織機構、運行方法、管理程序和實施措施保證PMC控制目標的全面實現。二、建立PMC項目管理組織機構及崗位職責PMC項目管理組織機構PMC項目管理組織機構採用項目管理單位與建設單位共同對建設項目進行管理的方式，建設單位派出一名現場代表（業主代表）對工程項目進行宏觀管理和對重大事項做出決定，項目管理單位派出管理隊伍對工程項目進行微觀管理，並及時向現場代表匯報。組織機構圖如下：崗位職責（1）、經理：全面負責規劃項目管理目標，制訂團隊規則、實施方案。指示、決定、協調、獎懲。（2）、副經理（業主代表）：選定施工單位，支付工程結算款，負責材料、設備采購，對工程項目實施監督、指導。（3）、執行經理：協助經理工作，編制、修訂管理程序，制定管理規范，檢查執行情況。（4）、安全組：HSE管理、檢查。（5）、質量組：質量目標制定、落實，質量管理、檢查及監督。（6）、技術組：標准、規范管理，編製作業指導書，新技術、新材料的審核應用。檢查承包商的施工組織設計、施工方案、技術措施等。（7）、商務組：制定原則和規劃，實施規劃，合同控制，進度計劃和預算管理（提供分部、分項工程的工程量清單、成本，方案增值管理）。（8）、運行組：制定詳細進度明細，設備材料使用情況，完成工程進程趨勢記錄，提供趨勢報告。（9）、控制組：跟蹤和數據採集，評價和分析偏差原因，制訂糾正措施，風險評估和分析，預測偏離，制訂防範措施，進程預測及管理報告。x引用/view/15073.htm