網路型組織產生的深層根源是什麼

⑴ 簡述網路型組織要素

網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。 在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外「購買」，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。
網路型組織結構是一種只有很精乾的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系。

⑵ 企業網路型組織有哪些類型

摘要 親親，您好，為您整理到以下的信息:

⑶ 這個屬於什麼類型的組織結構

一、組織結構類型

1、直線制2、職能制3、直線職能結構4、模擬分權結構5、矩陣結構6、事業部組織結構7、委員會結構8、控股型結構9、網路型結構

一)、直線制：是企業的一切管理工作，均由企業的廠長(或公司經理)直接指揮和管理
，不設專門的職能機構的組織形式。

不利於後備管理人員的選拔。根源：對管理工作沒有專業化。適用於縱橫不大，人員不多，生產管理比較簡單的情況。

直線型組織結構示意圖

例1：簡述直線制組織結構的優缺點。

答：直線制組織結構的優點是：管理結構簡單，管理費用低，命令統一，決策迅速，責任明確，指揮靈活，上下級關系清楚，維護紀律和秩序比較容易。

直線制組織結構的缺點是：管理工作簡單粗放，成員之間和組織之間橫向聯系差。

•注意：直線制是最古老的一種企業管理組織形式。它需要企業領導精明能幹，具有多種管理專業知識和生產技能知識。

例2：簡述職能制組織結構的優缺點。

答：職能制組織結構的優點是：可能發揮專家的作用，對下級工作指導具體，從而彌補行政領導管理能力的不足。

職能制組織結構的缺點是：容易形成多頭領導，造成下級無所適從。

職能型組織結構示意圖

例3：簡述直線職能制組織結構及其優缺點。

答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統一指揮的原則下，增加了參謀機構。

直線職能制組織結構的優點是：既保證了集中統一的指揮，又能發揮各種專家業務管理的作用。

直線職能制組織結構的缺點有：

1.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。

2.若授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統。

3.職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應遲鈍。

4.可能增加管理費用。

5.注意：直線職能制仍被我國絕大多數企業採用。

直線職能型組織結構圖

例4：簡述組織結構的「斯隆模型」及其一般做法

答：「斯隆模型」就是事業部制組織結構形式，它是在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構形式。一般做法是：總公司成為決策中心。

在總公司下按產品或地區分為許多個事業部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。再下面的生產企業則是成本中心。

•注意：事業部制是歐美、日本大型企業所採用的典型的組織形式。有時也稱之為「聯邦分權化」，因為它是一種分權制的組織形式。

事業部制組織結構圖

例6：事業部制組織有何利弊？

答：事業部制事在一個企業內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。

1、優點：責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員地積極性；1)事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；2)通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。

2、主要缺點：1)需要較多素質較高地專業人員來管理事業部；2)管理機構多，管理人員比重大，對事業部經理要求高；3)分權可能架空公司領導，削弱對事業部地控制；4)事業部間競爭激烈，可能發生內耗，協調也較困難。

例7：實行事業部制，需具備那幾個條件？

1、具備專業化原則劃分的條件，並能確保獨立性，以便承擔利潤責任；

2、事業部間相互依存，不硬性拼湊；

3、保持事業部之間適度競爭；

4、公司有管理的經濟機制，盡量避免單純使用行政手段；

5、適時而動：1)外部環境好：有利於事業部制；

2)外部環境不好，應收縮，集中力量度過難關。

模擬分權結構是一種介於直線職能的組織結構

二、矩陣結構

是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。

它具體又可分為二維矩陣和三維矩陣

矩陣型組織結構示意圖

矩陣結構的優點：加強了橫向聯系，克服了職能部門相互膠節、各自為政的現象，專業人員和專用設備能得到充分利用；具有較大的機動性，任務完成，組織即解體，人力、物力有較高的利用率；各種專業人員同在一個組織共同工作一段時期，完成同一任務，為了一個目標互相幫助，相互激發，思路開闊，相得益彰。

矩陣結構的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領導，出了問題，有時難以分清責任。

例1：簡述矩陣制組織結構的優缺點

答：矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。可稱之為「非長期固定性組織」。人員受雙重領導，有時不易分清責任。

矩陣制的優點是：加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用。具有較大的機動性。促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。

矩陣制的缺點是：成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。人員受雙重領導，有時不易分清責任。

例2：簡述三維組織結構的構成及其適用對象

答：三維組織結構，由專業職能部門、產品事業部及地區管理機構三方面結合，共同研究某種產品的開發、生產和銷售等重大問題，協調各方面產生的矛盾，加強信息溝通。這種組織結構適用於大規模生產和跨地區經營的大型工業企業。

例3：(1998年29題)許多從小到大發展起來的企業，在其企業發展的初期採用的是直線制形式的組織結構，這種結構所在地具有的最大優點是：( )

A：能夠充分發揮專家的作用，提高企業的經營效益。

B：加強了橫向聯系，能夠提高專業人才與專用設備的利用率。

C：每個下級能夠得到多人上級的工作指導，管理工作深入細致。

D：命令統一，指揮靈活，決策迅速，管理效益提高。

三、委員會組織

1)、委員會組織是執行某方面管理職能並實行集體行動的一組人。

2)、委員會組織的分類3)、委員會組織的優點4)、委員會組織的缺點

四、集團控股型組織結構

控股型組織，是在非相關領域開展多種經營的企業所常用的一種組織結構形式

控股型組織結構

五、網路型組織結構

網路型組織是利用現代信息技術手段而建立和發展起來的一種新型組織結構。

網路結構

注意：上述幾種常見的組織結構形式十分重要、考生應弄清其含義並加以明確區分。在試卷中，通過對某組織的描述(如案例題)或對組織結構圖的明確給出，要求考生判斷它屬於何種組織結構形式，是每年必考的內容之一。

請您簡答：職能制的特點及優點。直線職能制的特點及優缺點.

注意：採用事業部制的注意事項。矩陣制的特點：兩條管理系統

⑷ 微軟的組織結構有什麼特點它是如何服務於組織戰略的

微軟是一個較早採用網路型組織結構的公司。形成微軟的網路型組織結構有兩方面的原因：一是微軟公司早期是由比爾·蓋茨和十幾位電腦黑客組成，當時公司內部沒有什麼正規的組織結構，完全是由程序員們相互協作共同完成軟體開發；二是由公司產品的特性導致的。生產系統軟體不同於生產轎車，生產轎車的過程可以分解為零件的生產過程和隨後的總裝過程，各個過程可以相互獨立進行。系統軟體雖然也可以分解成許多特定的功能，但是各項功能間必須保持兼容，並且可以相互調用。所以各程序員的工作需同時進行，且應能夠及時了解其他程序員的工作進展。經過十幾年的磨合，在微軟公司內部已經形成了一套以計算機聯網為基礎的網路型組織結構。 三個特點，1、文化多元化；2、以人為核心；3、充滿樂趣的氛圍 企業文化的核心特點：激情 微軟企業文化八大核心思維 1、頂尖人才 「人是微軟真正的最大的財產。」所有員工都有共同個性特點：敏銳、聰明、有激情和富進攻性。 2、建設性的爭鋒 直截了當地說出想法。臉皮薄的人很難生存。 3、時刻處於戰爭狀況 牢記對手是誰 4、機動而有效率的企業組織架構 小型項目組 5、合格的主管和明智的管理模式 沒有隻管人的主管，每周全體項目組會議商談項目進度，每六個月進行業績評比，並與職位提升、認股權、獎金和薪金漲幅掛鉤，每個公司范圍內員工進行對主管的評價反饋，沒有工時表，沒有固定上下班時間，長時間工作是大家的共同現象，包括高級主管。 6、比爾蓋茨是公司的靈魂 比爾蓋茨作為首席設計師，仍然每天艱苦工作。 7、自我批判和學習系統 盡早識別失敗之處，短時間的失敗是可原諒的，但延宕失敗是不允許的。 8、以提高生產力為目標的開銷方式 給員工大量投入，提供最佳工作環境。

⑸ 企業網路型組織有哪些類型

1、內部網路。內部網路是在組織內部通過減少管理，打破部門間的界限，使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體。
2、垂直網路。垂直網路是在特定行業中由處於價格鏈不同環節的企業共同組成的企業之間的網路型組織。垂直型網路的組織職能往往是由價值鏈中創造核心價值的企業履行的，網路內企業通過緊密合作實現服務或產品的供應和生產，大大提高了工作效率、降低了生產銷售成本。
3、市場網路。是指代表不同市場的企業之間的聯系。
4、機會網路。現代網路型組織中最先進的一種。

⑹ 什麼是網路型組織結構

網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。 在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外"購買"，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。

⑺ 簡述網路型組織的特徵與要素

特徵：
（1）合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新，且是以創造性勞動為主。但是，創新所需要的知識和信息的集合從來就是分布不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級，鼓勵創新，允許失敗，鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有：合理化建議、同級業績評議等等。
網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如，3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好，IBM也允許員工在工作時間做「私活」；有的公司實行自我管理、自我評價，如自行確定工作定額；實行分權和授權，更好地激發和利用人的興趣和愛好。
（2）網路型企業供給關系以企業間合作為基礎，企業邊界模糊。在新企業網路型供給關系下，合作具有更為重要的地位，核心企業可以幫助供應商解決技術問題，節約的成本則雙方共享；供給企業也可以修改核心企業的設計要求，減少的成本也可以雙方共享。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈（供應鏈）上的價值最大化。
這樣的合作關系使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊，這些相互聯系的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業，也稱之為虛擬一體化供給鏈。
（3）網路型組織通過團隊（基層項目小組和高層管理專業小組）來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合，企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式，也是網路型組織的一種形式。
（4）網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後，即使在非獨立核算的下級單位，決策也並非是由上級部門作出後下達執行，而是下級部門自行決策後上報，或上級與下級商議後決策；重要的不是權力而是業績。設立利潤中心和成本中心、劃小和建立獨立的核算單位（以自我管理團隊為核算單位）也是網路型組織的特徵之一。
（5）網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構，這些組織機構往往是以任務為導向的，可以根據需要而設置或取消，與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關系。
（6）網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中，每一個人都是網路組織上的節點，他們之間的聯系比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。
（7）網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有：職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。
要素：

網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行製造、分銷、營銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。 在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外「購買」，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。
網路型組織結構是一種只有很精乾的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系。

⑻ 網路型組織結構的優缺點

大多數學者認為，創新是神秘的、不可預測的或明顯不可管理。但實際上，創新不僅是可以管理的，而且與企業組織結構的設計存在密切的聯系。在這方面取得最引人矚目成就的學者是亨利·明茨伯格（1979），他通過對具有實體性組織結構（單一組織結構）的深入研究，提出了一系列組織結構原型，更為重要的是他將這些原型對創新的影響作出了系統地歸納。但令人遺憾的是，這項研究並沒有將組織交互融合下的衍生組織結構類型及其對創新的影響納入研究框架之中。
後來，羅斯維爾（1992）從歷史演變的角度系統地剖析了不同類型組織結構的創新特徵，並提出了五代創新模型。他認為，我們對創新過程本質的認識已經從簡單的線性模型演變到日益復雜的相互作用模型，其間經歷的是組織結構的變遷。值得說明的是，本文研究的是組織結構變遷下的產品創新和工藝創新，即狹義的創新問題。 在企業組織結構網路化轉型中，最為典型和成功的當屬思科系統公司。思科公司成立於1984年，最初只是一家普通的生產網上路由器的高科技公司。1992年，公司現任高級副總裁兼CIO彼得·蘇維克提出利用互聯網來改造公司整體運營體制，成功地構建了思科網路聯結系統，從而使思科公司成為了網路化企業管理的先驅。蘇維克領導的互聯網商業解決方案組（IBSN）也成為思科公司最具潛力的業務方向之一。現在，思科不僅是網路基礎設備提供商，而且也提供業界最領先的電子商務解決方案，越來越多的企業分享了思科應用互聯網的成功經驗。2000年3月27日，思科公司股票市值達5550億美元，首次超過微軟，成為全球股票市值最高的公司。
思科公司的CEO約翰·錢伯斯將公司現在的網路結構系統分為三層：第一層是電子商務、員工自服務和客戶服務支持，能實現的網路效應是產品、服務多樣性、定製個性化服務，提高客戶的滿意度；第二層是虛擬生產和結帳；第三層是電子學習。思科龐大的生產關系管理系統（PRM）和客戶關系管理系統（CRM）就全部基於這三層網路結構系統之上。思科的第一級組裝商有40個，下面有1000多個零配件供應商，但其中真正屬於思科的工廠卻只有兩個，其他所有供應商、合作夥伴的內聯網都通過互聯網與思科的內聯網相連，無數的客戶通過各種方式接入互聯網，再與思科的網站掛接，組成了一個實時動態的系統。客戶的訂單下達到思科網站，思科的網路會自動把訂單傳送到相應的組裝商手中。在訂單下達的當天，設備差不多就組裝完畢，貼上思科的標簽，直接由組裝商或供應商發貨，思科的人連包裝箱子都不會碰一下。
網路型企業組織結構不僅能為象思科這樣的企業巨人所應用，對於經營范圍單一、分工協作密切的小型公司，更是一種可行選擇。採用網路型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外互聯網，創設一個物理和契約「關系」網路，與獨立的製造商、銷售代理商及其他機構達成長期協作協議，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由於網路型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精乾的經理班子，負責監管公司內部開展我們同樣從思科公司的網路管理結構中得以感受。思科公司提供完備的網上訂貨系統、網上技術支持系統和客戶關系管理系統。客戶可以在網上查到交易規則、即時報價、產品規格、型號、配置等各種完備、准確的信息，可以通過互聯網進行各種技術服務在線支持。基於這種生產方式，思科的庫存減少了45%，產品的上市時間提前了25%，總體利潤率比其競爭對手高15%而不是1.5%！互聯網應用給思科公司每年節約的交易成本是6億美元，這比其競爭對手的研發預算還要多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，傳統的企業管理幅度和管理層次的矛盾在這里將不存在，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利數據通過公司內聯網變得公開和透明，最高層的決策思路通過公司內聯網准確無誤地傳達給最基層的一線員工，從而公司能夠充分授權，員工能夠快速決策，而這些決策以前只有CEO或財務總監才能作出。企業管理極度扁平化，一線的經理能夠在每個季度結束後一個星期就知道，為什麼原訂目標沒有達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇，這極大地提高了管理效率。結果是，思科每個員工年平均所創造的收入高達70萬美元，是其傳統公司競爭對手的3-4倍。
企業組織結構系統的網路化是一個世界性的大趨勢，它能在三個方面極大地促進企業經濟效益實現質的飛躍：一是減少了內部管理成本；二是實現了企業全世界范圍內供應鏈與銷售環節的整合；三是實現了企業充分授權式的管理。它將經歷三個階段：
（1）、所謂「電子小冊子」階段，就是公司僅僅注冊一個域名，建立一個小型主頁，把自己的介紹性信息放在網頁上。這也是目前中國95%號稱「已經觸網」企業的網路利用形式。
（2）、客戶服務系統階段，要在「電子小冊子」的基礎上，實現企業「前台辦公自動化」。企業不僅要建立對外的互聯網站點，而且要構建企業內聯網，實現內外網路的互聯互換，信息資源的內外共享。外部網站要為客戶提供完備的訂貨系統、技術在線支持系統、售後服務反饋系統，內部網站要為公司提供自動化辦公系統、部門間信息共享系統。
（3）企業組織結構的純粹網路化階段，但沒有前面的兩個步驟是不可能的。中國目前的國情也決定了大部分的企業還將在未來的一兩年內建立和保持他們的「電子小冊子」，部分優秀企業和特殊企業可以迅速進入第二階段，第三階段嘛，那還只能是一個較為長遠的奮斗目標。 長期以來，企業都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業的營銷部門和經營業務部門劃分為多個規模較小的經營業務部門並受總部統一管理，其結果是管理組織結構正在變「扁」變「瘦」，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網路性的組織結構形成。傳統的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網路制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。
雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網路型組織結構，也使雀巢公司具有了網路化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關系。網路制組織結構中的市場關系是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩定的商品買賣關系在內的全方位的市場關系。二是在組織結構網路的基礎上形成了強大的虛擬功能。處於網路制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優勢進行重新組合，創造出巨大的競爭優勢。

⑼ 企業網路型組織結構的優點和缺點各是什麼

網路型組織結構是一種只有很精乾的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關系和行政隸屬關系，只是通過相對鬆散的契約（正式的協議契約書）紐帶，透過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。

採用網路型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外互聯網，創設一個物理和契約"關系"網路，與獨立的製造商、銷售代理商及其他機構達成長期協 作協議，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由於網路型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精乾的經理班子， 負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關系。