京東哪六大組織架構系統

『壹』 京東商城旗下有幾個公司

京東商城旗下有5個分公司，北京、上海、廣州、成都、武漢（都是一級中心）。另外，二級物流中心包括沈陽、濟南、西安、南京、杭州、福州、佛山、深圳。

京東總部設在北京，在北京、上海、廣州、成都、武漢設立了華北、華東、華南、西南、華中分公司和自己的服務、物流系統。

(1)京東哪六大組織架構系統擴展閱讀：

京東是中國的綜合網路零售商，是中國電子商務領域受消費者歡迎和具有影響力的電子商務網站之一，在線銷售家電、數碼通訊、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、食品、在線旅遊等12大類數萬個品牌百萬種優質商品。

京東在2012年的中國自營B2C市場占據49%的份額，憑借全供應鏈繼續擴大在中國電子商務市場的優勢。京東已經建立華北、華東、華南、西南、華中、東北六大物流中心，同時在全國超過360座城市建立核心城市配送站。2012年8月14日，京東與蘇寧開打"史上最慘烈價格戰" 。2013年3月30日19點整正式切換了域名，並且更換新的logo。

2018年1月11日，劉強東發出內部郵件，宣布京東商城將組建大快消事業群、電子文娛事業群和時尚生活事業群，並分別任命王笑松、閆小兵、胡勝利為三大事業群總裁並升任京東集團高級副總裁。

2018年3月，北京市消協官網顯示，北京市消協2017年在京東商城購買74種比較試驗樣品，其中有33種不達標，不達標率為44.6%。

『貳』 京東一共有多少個法務部門

京東一共有8大遲茄部門法務部的嚴肅處理問題機構。京碼帶東內部進行組織結構調整，將原來10多個中後台部門精簡為8個。精簡後的後台部門為數字技術中心，風險管理部，法律合規部，市場營銷部和研究部，後台部門為戰略部，財務部和人力資源部。

京東企業組織結構

京東商城：京東之核心板塊，下設四個事業部。3C事業部、家電事業部，消費品事業部，家居事業部。京東金融。2013年成立，2016年1月完成A輪融資，融資10億美金，總估值超460億人民幣，估計3年內獨立上市。

海外事業部，2014年4月成立，2015年6月海碼模察外平台上線，將開始大規模做全球出口業務全球售，2015年京東印度公司設立。

『叄』 京東金融不斷調整組織架構 為資產化轉型作出了明確的解讀

京東數科對個人服務及企業服務群組再次進行架構和人員方面的調整。值得關注的是，和更名相一致，京東數科專門成立了數字金融群組，整合原CSU、ESU兩個群組，打通金融供應鏈能力，構建面對個人、企業、金融機構等不同客戶的金融科技服務方案，閉環協同發展。

另外，京東數科重新定義了企業金融業務部，負責開發企業金融產品、構建金融供應鏈核心能力，2018年5月，京東金融改組成為個人和企業兩大服務群組。其中，個人服務群組由消費金融部、財富管理部、證券業務部、眾籌業務部、農村金融部農村渠道部、保險事業部與支付業務部等C端業務部門組成。而企業服務群組則由供應鏈金融部、金融科技業務部、農村金融部農村信貸部、保險業務部與支付業務部等B端業務部門組成。

在此之前，京東金融的科技定位和去資產化戰略一直備受爭議，京東金融也用改組對去資產化轉型作出了更明並寬族確的解讀。

去年11月，京東金融正式更名。京東數字科技CEO陳生強當時曾明確，「京東金融作為京東數字科技集團旗下子品牌，未來仍將是京東數字科技的最核心板塊之一。此外，京東數字科技旗下還將包括著京東城市、京東農牧、京東鉬媒、京東少東家等子品牌。」

可以預見的是，產業數字化仍是京東數科戰略的主要「靶點」。今年7月，陳生強在APEC中國論壇上再次強調了存量經濟時代產業數字化機會很大。針對產業數字化到底能為產業帶來哪些價值，陳生強稱，實現產業數字化對產業的價值主要有三點：一，生產更符合客戶需求的產品，提升收入；二，更精準的觸達客戶，降低營銷成本；三，提升經營效率，降低運營成本，獲得更強競爭優勢。

他還進一步表示巧斗，「在產業數字化的實現方式上，科技公司缺產業know-how，產業公司缺數字化的能力和經驗，科技絕弊公司跟產業方，各有各的價值和能力，缺一不可，大家都需要往前走一步。而往前走一步，最佳的方式就是共建。」

『肆』 京東自營事業群是什麼

36氪消息，京東內部宣布新一輪組織架構調整，將此前的三大事業群「按照業務模式和業務場景進行調整」。成立3C電子及消費品零售事業群，強化自營品類的核心競爭力，包含3C家電、消費品、全球購等業務，任命閆小兵為負責人，向徐雷匯報；虛如成立生活服務事業群，專注於生活服務類業務及虛擬業務為主的品碰缺類發展，包含生旅、拍賣及其他虛擬、o2o相關等業務，認命辛差吵啟利軍為群負責人，向徐雷匯報。

『伍』 京東自營有哪些(京東的六大子公司)

新眸大公司研究組作品
撰文|亞婷
編輯|棲木
精準孵化，成為近些年京東的代名詞。
當市場焦點還滯於拼多多、阿里巴巴、蘇寧等電商巨頭爭奪戰時，京東旗下的京東物流、京東健康已先後完成IPO，京東數科雖因特殊原因終止IPO，但其底牌依然健在。有人說「拆分上市」是為了把雞蛋裝進不同的籃子，利於分散風險，也有人說，企業拆分利於旗下高增長業務獲得更高的估值。
從某種意義上來說，京東是互聯網屆業務拆分的「行家」。2019年成立的京東健康，同年5月完成10億美元A輪融資後，從京東集團拆分獨立運營，次年8月獲高瓴資本超8.3億元B輪融資，並於同年年底赴港上市;成立於2012年的京東物流，雖動作稍慢，也於今百思特網年5月赴港上市，掛牌首日，超額認購714.61倍，國際發售超額認購9.8倍。
在既有集團業務基礎上，合並、拆分出新業務、推向資本市場幾乎是所有互聯網大廠的基調，我們所好奇的是，為何京東這套打法看似簡單卻最為穩固，其依賴的核心邏輯又是什麼?為此，本文新眸將圍繞京東的業務孵化展開分析。
內生京東
發展初期的京東，核心業務一直聚焦於電商零售方面。
眾所周知，彼時國內的網路購物還是個新物種，產業鏈條還不完善，獨立電商平台很難完成整個銷售過程，這也是京東物流、京東數科的成立邏輯。我們先來講一下京東物流，其核心初衷是服務於京東商城，自2012年起，即便京東集團SKU數量激增，但在京東物流「幫忙」下，京東集團仍將存貨周轉天數穩定在40天以下。
根據華創證券研究，2020年京東集團通過京東物流網路處理的在線訂單總數中，約90%可於下單當日或次日送達，作為對內服務的戰略布局之一，京東物流的高效履約成為京東商城的競爭優勢之一。
圖:京東商城存貨周轉天數(來源:公司公告，華創證券)
需要注意的是，當時的京東物流只能算作是京東架構的一個組成部分，由運營體系負責人統籌，獨立前資源和話語權相對較為有限。因而，作為運營部門存在，成本中心的考核模式和服務百思特網於集團商城業務的發展思維在一定程度上制約著京東物流的發展。
事實上，京東數科的孵化，也和京東本身業務有著強關聯。
成立早期的京東數科以小額信貸、代銷金融產品等金融業務為主。依託於京東商城和京東物流所積累的用戶池，提供基於自營平台的供應鏈金融和消費金融服務，我們可以類比背靠阿里的螞蟻集團，京東金條相當於螞蟻的借唄;京東白條相當於螞大談蟻花唄。
能夠看出，此時京東數科的服務基本面還是面向C端用戶。
和阿里的玩法有所類似，京東商城的用戶池支撐著京東數科借貸業務開展，京東數科的借貸也便捷了用戶的購物動作，進而拉動京東商城的營收增長。種種邏輯說明，初期京東在拓展多項業務時，出發點是以自身商城業務的發展主線為參照，並不稀奇。
轉換邏輯
前有阿里巴巴盤踞，後有拼多多殺入棋局，電商平台的譽喊日子近些年變得不太好過。
京東亦是如此，2018年，京東業績跌入谷底，股價從50多美元一路跌至不足20美元，跌幅累計超過60%，坊間很多人將此事與明尼蘇達事件相掛鉤，但忽略了股價是企業增長空間的直接表現。
對於京東來說，2018年可以算作是一個轉折點，即不再執著於單一的電商業務。在這一年，京東完成了有史以來規模最大的組織架構變革，除了對本身商城業務的重新劃分，在其他業務方面，也做出適時調整，主要有以下兩個邏輯:
1、深化原有產業鏈條上業務，使之從集團內部脫離出來，獨立運作;
2、根據行業動向，積極拓展新風口業務。
先以京東物流為例，進行了規模化的組織架構升級，形成「1844」體系，引入中台架構。這里要解釋下什麼是「1844」，「1」即由綜合規劃群、經營保障中心和市場公關搭建慶仿野而成的專業化中台，目的是發揮協調組織能力，全面提升運營效率;「844」即8大核心業務板塊、4大成長業務板塊(雲倉、跨境、服務 、供應鏈)、4大戰略業務板塊(快運、冷鏈、海外事業部、X事業部)，直接面對客戶需求，負責創造收入的前台業務單元。
值得一提的是，去年京東物流再次升級組織架構，由「1844」體系調整為「6118」組織架構，即在原有的基礎上變1為6，中台架構升級為 B2B供應鏈、市場公關、網路規劃、運輸平台、技術發展、體驗保障六個細分中台職能。
京東數科方面，2015年升級邏輯打法，將客戶區分為金融機構、商戶與企業、政府及其他客戶，為其提供特定的數字化解決方案，賺取技術服務費與促成業務費。2018年後，轉型數字科技模式，通過產業數字化，使金融和產業產生更緊密的場景連接，讓金融服務介入到產業增長模型，提升資產透視能力和資產定價能力。
事實上，在新風口業務的探索上，京東也未曾停下腳步。
疫情催化了醫療行業，互聯網醫療風頭正盛。2019年5月上線的京東健康，於2020年正式通過港交所聆訊，獲准在港上市，成為繼阿里健康、平安好醫生之後，又一港股醫療健康平台，京東此舉，也算得上緊跟老大哥步伐。
2020年，社區團購爆火的一年，京東宣布將京東零售集團旗下的京喜事業部升級為京喜事業群，成為獨立品牌「京喜」，旗下包含主打電商的京喜APP、主打社區團購的京喜拼拼、為下沉市場線下門店提供優質商品和服務的京喜通，以及提供物流服務的京喜快遞。
圖:京喜總部組織架構(來源::京東官網，京東投資者開放日資料)
京喜的組織調整，被認為是京東打入社區團購和下沉市場關鍵一步。京東物百思特網流、京東數科的獨立運作也好，京東健康、京喜的戰略布局也罷，沿著京東邏輯轉變可以看出，旗下子公司正在從依附內生，向獨立外擴的方向進軍。
野望「新京東」
正如我們不能再以「社交 游戲」看待騰訊，京東也不再是單一的電商平台。
過去，拉動京東營收增長的三駕馬車是:零售(京東商城)、物流(京東物流)、數科(京東數科)，2020年起，隨著京東系多家公司的上市，京東的三駕馬車也在發生變化。
京東數科終止IPO後，與原京東雲和AI事業部合並整合成為京東科技，其定位依舊是提供金融數字化解決方案，但從企業換帥和架構調整來說，京東此舉意在弱化京東科技的金融屬性，增強科技屬性，而不是簡單的「換湯不換葯」。
京東物流方面，京東集團首席戰略官廖建文曾表示，「京東將致力於打造面向未來十年的基礎設施——京東數智化社會供應鏈，用數字智能化技術連接和優化社會生產、流通、服務的各個環節，降低社會成本、提高社會效率。」循著廖建文的邏輯，強調效率和技術，推進供應鏈「一體化」，但這個需要時間，因為一體化往往意味著大量的成本投入。
可以預見的是，京東未來版圖肯定不止電商零售，而是從供應鏈出發，在整個鏈條不斷擴充細分產業的情況下，面向B端企業開放更多業務和生態。只是，在這種模式下，京東能否支撐起一個龐大的集團架構，仍有待考量。
在分析這個問題前，我們先來看一組數據。
京東繫上市公司和非上市公司在2020年凈增了10萬名員工，截止2020年12月，其員工數已達31萬人，這部分人群的工資開支是一大開銷。通用會計准則下，京東經營情況也表現的差強人意，今年一季度17億的經營利潤低於預期的24億，經營利潤率僅有0.8%，相比去年的1.6%有明顯下滑。(關於利潤下滑的原因，一部分與去年一年的時間里京東加大營銷投入有關，另一部分不可忽視的原因也在於京東多項業務的拓展。)
以京喜為例，2021年一季度京喜共收入51.5億人民幣，其中虧損22.8億人民幣，虧損率達到了6.6%。相較於美團和拼多多社區團購業務大致7.5億的月虧損，京喜盡管在虧損方面有所優勢，但實際上反映出的是京喜在單量上與其他兩家的差異。
由此可見，打造孵化器之名簡單，京東需要思考的是，在拓展多項業務的同時，如何保證既能夠服務於集團內在生態，又能獨立運營向外部開拓市場，坐實孵化器之名。
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『陸』 京東成立了哪三大事業群

京東宣布成立三大事業群， 打造積木型組織擁抱無界零售變革。

劉強東表示，這次架構調整將帶來三個方面的變化，首先是讓三大事業群內部關聯業務產生高度積木化的協同效應，真猜掘正由以采銷一體化為核心、SKU為核心轉變成以用戶（客戶）為核心、以場景為核心；侍兆譽其次是，授權前移，減少溝通成本和決策周期，快速響應和滿足客戶個性化需求，「讓一線聽得見炮火聲音的人來決策」、提升自下而上的創新意識；第三是，大幅提升資源的使用效率，強化精細化運營，最大限度的提升客戶體驗，夯實未來的核心競爭能力。而劉強東也將抽出更多的時間關注和發展京東的技術業務，推動京東向技術堅決轉型。

『柒』 京東技術解密的前言

打造最有影響力的技術團隊
李大學
2008 年我加入京東，見證了京東技術團隊從30 至4000 人的成長歷程，也見證了京東是怎麼從業務為主的公司，變成技術驅動的公司。下面，結合京東具體的事來講一下其中的見聞和感觸。
京東研發組織架構
京東技術團隊目前有超過4000 名員工，擁有北京、上海、深圳、成都、沈陽5 大研究院。
京東的系統比較復雜，涵蓋電商全流程全價值鏈，從前端的交易系統到供應鏈，到倉儲、配送、客服以及售後，幾乎除了財務報表財務表之外，全部系統都是自己研發的。京東的全部業務都在線上運行。京東CEO 劉強東現在一年時間里只有一兩個月在國內，大部分時間在國外。他現在通過信息系統可以看到所有的生產情況，所有的數據一目瞭然。比如說倉儲某個環節擁堵了他都知道。
京東的信息系統支持了京東連續多年以高於行業平均增速的速度增長——2013 年市場交易額突破1000 億元，達到1255 億元。10 年時間，實現了10000倍的增長，背後靠的就是信息系統。
在2013 年年中，京東以「電子商務」為基礎的「四架馬車」的戰略已經基本完善，包括電商業務、物流平台、技術平台和互聯網金融業務。在圍繞管理提升、組織能力和組織協同方面，京東也正在進行更多有益的探索和嘗試。京東正在發生一個蛻變，從一個中國型的電子商務公司，變成產業鏈的整合者。而京東戰略的核心，還是要以技術為驅動。
組織架構調整：研發體系分為9 大模塊4 個平台
管理4000 人的團隊，我覺得組織架構優化是比較重要的一件事。以前京東的技術團隊一直是職能化結構：產品部、研發部、測試部以及運維部門。而當我們的產品線和項目多了以後，人也多了，要分優先順序就非常復雜，溝通也要非常多，部門協作就很困難。
京東今年對技術團隊做了調整，研發體系分為9 大模塊，基本是上按照客戶、事業部的組織形式來劃分的。
其中，雲平台和運維兩個部門主要是負責底層的網路服務，以及解決頂層的技術架構問題，是提供技術支持的平台。同時負責研究統一的研發工具，包括日誌、監控和流程引擎等，通過這些工具可以提高其他研發部門的效率，也使他們不用再重復開發組件。由此可見，這兩個部門的職能是提供基礎設施，提供統一的工具和平台。
營銷研發部面向采銷體系，采銷體系主要是做網上營銷的，是我們整個公司的火車頭。我們為采銷體系開發3 大系統：一是交易系統，保證交易系統的穩定，同時實現網站轉換率提升、用戶體驗優化；二是供應鏈系統，與供應商連接，對訂貨量進行預測，很多相關的供應鏈控制手段也是在該部門實現的；三是開放平台，要把整個供應鏈系統開放給第三方賣家。
運營研發部是針對COO 體系，也就是訂單生產體系的，倉儲系統、配送系統、客服系統都是由運營研發部負責的。
職能研發部主要是職能體系的內部信息化管理部門，涉及諸如行政、人事、戰略等職能體系，也包括我們的財務部門。
營銷研發部、運營研發部以及職能研發部這3 大部門支撐了我們內部所有的業務。而其他部門則都是為這3 個研發部門服務的。
大數據部提供統一的大數據技術平台。數據平台是基於Hadoop 的，在這上面做統一數據的採集、抽取、存儲、處理、挖掘，以及在這上面開發一些數據增值產品。我們的搜索、推薦系統、開放數據服務都是在這個部門完成的。
移動部負責客戶端的建設和移動的創新，是一個發展非常快的事業部。
研究院是一個統稱，我們有一個專門的部門負責全國研究院的建設。
最後，我們還有一個部門，類似綜合管理部，叫技術研發管理部，主要負責管理體系的建設，包括SQA、PMO、一個IT 服務台，以及24 小時的監控與運營。
我們有一個400 電話，系統有問題的時候，外部和內部都可以通過打這個電話進入處理流程，先由運營人員處理，處理不了的交給研發部門。之所以把研發部門往後放，是因為研發人員是不願意直接處理問題的，他們更願意寫代碼。通過運營部門的過濾，80%的系統問題都已被直接處理。
整個結構調整，我覺得還是比較成功的，大大提升了客戶的滿意度。以前的客戶跟我們很多部門溝通，現在只需要跟一個部門溝通，而每一個部門的客戶都是明確的，所以部門的主要職責可聚焦為提高客戶滿意度。
雖然我們有9 個部門，但實際上我們把整個研發團隊分成了3 個層次4 個平台：
第一層是技術平台，主要基於之前提到的雲平台和運維這兩個部門，打造基於雲的技術架構，支撐其上所有的應用。
第二層有兩塊，首先是大數據平台。我們把數據獨立出來，不能讓每個應用都處理數據。如果每個應用都處理數據的話，這些數據就亂了，而且這些數據可能形成孤島，很難共享，很難在整個企業裡面流通。其次是電商開放API 平台，我們把電商的核心平台建立起來，同時以API 服務的方式進行服務，這對價值鏈長、流程和系統復雜的公司來說是很重要的。
第三層是應用平台。因為有了以上兩層作為支撐，在上面做具體應用就非常方便了。所以我們的應用平台，包括我們自己的網站、移動客戶端、內部的ERP及外部的ISV 開發應用，都可以調用電商核心API，同時相應的數據都進入大數據平台。而且，這些應用都可以在應用平台上實現。
在京東，我們針對企業架構有一些比較好的實踐。大家可以對比一下，參照這樣的模型打造我們的信息系統有什麼好處。以前我們要開發一個需求時，不得不從前端的網站開始梳理，到采銷系統，再到倉儲、配送。因為整個價值鏈很長，需要大量的溝通和配合。現在通過電商開放API 就很簡單了，減少了各個系統之間的溝通和耦合。由於電商業務發展比較快，這種開發應用的模式更適合業務部門快速變化的需求。
通過這4 個平台，大家看到這裡面有一個邏輯，最底層的實際上是我們的技術架構，用來解決架構的問題。其上的數據這塊起數據治理作用，API 平台解決服務治理問題。開發都是基於SOA 的，大家都使用某個服務的時候，就會出現混亂，需要治理平台來加以解決。這三個關鍵把握住，應用平台上面的應用可以豐富多彩，我們的系統邏輯也會比較清晰。
IT 管理123：1 個願景、2 個重點、3 個體系
MBA、EMBA 這些理論都是來自生產線，從一線工人那裡來的，這些管理理論現在對IT 來講都不成熟，所以在IT 管理方面我們正在探索。
首先，要有一個願景。幾十人的團隊靠身體力行，幾百人的團隊靠體系，幾千人的團隊要靠願景。有願景以後團隊就有使命感、自豪感和成就感。
兩個重點工作，一是文化。團隊大了以後，文化、氛圍是最重要的。
對整個公司來講，比如老劉，再如其他業務部門的高管，他們能不能尊重技術，公司能不能形成尊重技術的氛圍，這是公司的技術總負責人要考慮的。我要打造一個環境，尊重這些專家。
在研發部內部，我提了3 個詞，第一是信任，第二是分享，第三是成長。
信任就是授權，信任可以減少溝通的成本，上級對下級、下級對上級、同級之間都要形成信任的氛圍。比如說研發人員有可能製造了一個事故，你認為他是故意的，還是為了創新？你違背流程，犯錯當然是要懲罰的。然而京東定了一條規矩，因為創新出錯，我們是寬容不懲罰的。寬容失敗在研發體系裡可以形成一個氛圍，這也基於對員工的信任。
分享是指分享最佳實踐。4000 人的團隊裡面一定有一些人在某方面做得很好，我會讓他們分享，供其他人學習。我們也提倡容忍失敗，從錯誤當吸取教訓，獲得經驗。從最佳實踐學習，從錯誤當中學習都是為了分享經驗，為了進一步提高。開發人員每天都寫代碼，會有一些值得驕傲的代碼，去年我們開展了一個活動，讓他們秀出來給其他人看。這些代碼不需要是一個系統，可能只是自己的一點心得。每周五下午的這個活動，非常火爆。這樣程序員在寫代碼的時候，就想寫出好的代碼，在學習別人代碼的時候，就想模仿別人的長處。我們內部有一個類似GitHub 的軟體，可以讓程序員把分享的代碼放在上面。分享對研發人員是很重要的，可以幫助研發人員快速成長。
關於成長，因為研發人員普遍年輕，普遍希望學習和成長，我們就在內部打造成長的文化，包括給他們培訓。京東的技術人員是按T1～T6 分級的。T1 是學校剛出來的，T2 是畢業兩三年但水平還不足的，我們讓T3、T4 給他們授課，每天培訓，讓他們成長。我們也從外面請一些老師給我們講課。比如，有一年做了一個UML 的培訓，效果非常好，大家學到一些架構和思維的方法，掌握了一些工具。我們又開始對研發經理進行培訓，大家都踴躍參加，他們提升了，我們的研發效率就提升了，創新就增加了。
兩個重點的另一個就是結構。研發管理中有很多問題是結構的問題。
團隊到幾千人的時候，要特別關注結構。剛才談到人才結構，人才結構就是梯隊的問題，人才梯隊是非常重要的。以前低級別的人才多，T3、T4、T5 太少了。為此曾發微博招聘，收到幾百份簡歷。關於人才結構我們還做了一件事，把管理和技術分開，以前技術的人到一定程度必須轉到管理，待遇才能提高，現在我們區分開，技術人員也分級，在結構上就解決了很多的問題。還有一個結構就是我們的組織結構，前文曾提到對其的調整，改為按客戶方向劃分，也非常成功。
最後再談談3 個體系。
第一個就是產品體系。我們公司的體驗，不管是消費者的體驗、第三方賣家的體驗、供應商的體驗，還是內部業務部門的體驗，都是產品驅動的。我們打造讓產品經理說了算的文化。以前產品做什麼，首先是被業務部門綁架，業務部門說你這個東西要做成什麼樣的，產品經理記下來，然後直接找研發做，這是有問題的。另外，我們的管理者想把一個東西做好，主觀上會按個人的好惡指揮產品，這樣也把產品經理綁架了。然後，開發人員說這樣設計太麻煩，那樣做更好，又綁架一次。3 個綁架像3 座大山，把產品經理毀滅了。我們提出讓產品經理說了算，不是管理者說了算，不是業務部門說了算。比如說每個采銷部門，都想定搜索排序的規則，但是我們內部有一個鐵的紀律——搜索的規則只為轉化率負責。業務部門告訴你的只是建議，產品經理就有自己發揮的空間，能為最終的用戶體驗負責，這是非常好的。把產品體系打造出來後，我們也成立了產品委員會，再選出委員會的常務委員。
第二個是架構體系。架構讓架構師說了算，不是管理者說了算。管理者往往認為自己在專業方面很厲害，但實際他也有天花板。為讓架構師說了算，我們成立了架構委員會，跟產品委員會一樣，由委員會決定京東的架構是什麼樣的。京東技術架構的規劃、實施和評審，都是架構委員會的工作。
第三個就是管理體系。管理體系有兩方面，第一方面是項目管理，就是加大項目經理的權力，實行項目經理負責制。一旦項目立項了，項目經理的權力很大，對項目，包括進度、質量、投入產出，都是直接負責的。項目部有獎金，獎金驅動項目，項目獎金怎麼分配，項目經理有決定權，並且權力很大，研發人員到項目裡面，考核也由項目經理說了算。我們有一個項目管理平台，在上面所有項目的情況一目瞭然。而且，項目裡面的每個人、每項工作，都可以按人和部門列出來，可按人、項目和部門統計，人效一清二楚。所以大的團隊要靠系統進行管理。
管理體系的第二個方面是領導力系統。京東4000 人的團隊，有12 個部門，每個部門300 以上，300 人的管理難度是很大的。難度主要來自管人，我管的人不能超過14 個，多了就沒法管了。管人必須要有影響力，要有領導力。我們在領導力上是很薄弱的，因為很多技術管理者都是從專家轉過來的，所以用的語言都是計算機語言，都是專業的語言，EQ 普遍不高，但是領導力系統對EQ 要求很高，特別是跟業務部門溝通的時候。
「管理123」是我的心得，也是我們研發體系貫徹的東西，效果還是不錯的。
給團隊一個願景：做中國最有影響力的技術團隊
京東的願景原來是「讓購物變得簡單快樂」，今年做了一個調整，改成「讓生活變得簡單快樂」。而針對4000 人的技術研發團隊，在服從公司願景前提下，我們提出了一個更符合京東研發人的願景：「做中國最具影響力的技術團隊」。這個口號提出來以後，我們的研發人員挺高興的，感覺有一種自豪感，更有一種成就感和使命感，覺得這比較符合我們工程師的願望。京東在研發上的投入每年都有增加，在中國企業的研發團隊裡面，我們算是投入比較大的。如果持續這樣投入，我們研發人員有信心把技術做得更好。我們的技術人員看到自己的系統在公司發展中不斷的成長，也會有很強的自豪感。
30 人的團隊，管理者可能身體力行、以身作則，因為大家都看著你，你怎麼干，大家跟著你，你要注意細節。300 人的時候要建一個體系，起碼要有項目管理，這是很重要的，否則300 人管起來就很困難。但是到4000 人的時候，我覺得要有一個願景，沒有願景這4000 人的目標就不一樣，很難團結起來。再次強調京東研發人的願景：「做中國最具影響力的技術團隊」！

『捌』 京東商城整個的系統架構是什麼樣的

早先都跑在微軟架構體繫上，據說在轉向Java平台。估計阻力很大。
現在還在.net上。直到去年，據說很多業務還依靠人工手工處理。

『玖』 徐雷「升職」，京東組織架構進入成熟期

9月6日，京東集團完成了新一輪組織架構調整。

京東集團宣布，京東零售CEO徐雷先生升任京東集團總裁，將負責各業務板塊的日常運營和協同發展，向京東集團董事局主席兼CEO劉強東先生匯報；京東 健康 CEO辛利軍先生出任京東零售CEO，京東 健康 醫葯部負責人金恩林先生出任京東 健康 CEO。

從表面上看，徐雷「升職」了，成為京東集團的總裁，以後零售、物流、 健康 的業務負責人可能就要向徐雷匯報了。那麼早早就退居幕後的劉強東，是否意味著會像馬雲、黃崢一樣「退休」了呢？從匯報關繫上看，劉強東只是戰略性的後撤，本質上依然是京御攔東的一把手。

接下來，劉強東將會把更多的時間投入到長期戰略設計、年輕CEO培養和鄉村振興事業中。

近兩年，京東在組織架構上連續進行了多次調整，而一個公司進行組織架構調整，無非是為了公司發展以及適應新的商業變化環境而作出的應對措施。

從2018年進入低谷期開始，京東在人事、組織上就開始了一系列的動作。也正是採取了具有針對性的措施，才讓京東迅速走出泥沼，重回上升周期。

2018年，京東權力架構大改，劉強東退居幕後，徐雷被推到了台前，擔任輪值CEO，確立了「以信賴為基礎、以客戶為中心的價值創造」的京東零售經營理念，連續三年帶領零售業務實現高質量增長。

正所謂「環境決定戰略，戰略決定組織」，當公司的內外環境發生變化時，公司戰略必然發生變化，新的戰略必須有相應的組織架構來支持和保證。於是，組織結構調整勢在必行。

2019年初，京東完成了史上最大規模的組織架構調整，將主基調定為追求「有質量的增長」，來應對當時風雲莫測的外部環境。一年之後，不管是財報的數據表現，還是內部的創新力度，京東都有了有巨大改觀。這也有力地回擊了當時因為組織架明拆談構調整而產生的種種質疑。

到了2020年，徐雷提出「有質量的加速增長」。由此可見，京東在2019年做出的調整和 探索 是行之有效的，新的一年將在成功 探索 的基礎上加快迭代進化。

京東在2020年也進行了多次的組織架構調整。這年年初，京東重新定義公司，從「以零售為基礎的 科技 服務公司」到「以供應鏈為基礎的技術與服務企業」，並進行了組織構架調整。這意味著京東已經將整個戰略的重點由零售延伸到了其他相關行業。

在年末的時候，京東進行了第二次較為密集的組織架構調整和人事任免，短短一個多月的時間就進行了三次調整，而調整的重點在於整合京東商城的第三方平台業務以及對下沉市場進一步挖掘。

這一年，徐雷帶領京東零售實現了在交易額、收入、用戶、利潤四大核心指標上的加速增長。

成績取得的背後，是外部環境的變化不斷促使著京東做出快速響應，從組織架構到認識調整，從服務第三方到挖掘下沉市場，京東依託常年在零售、物流、 科技 等方面的經驗積累，在近幾年尤其是在遇到突發事件時都可以從容面對。

到了2021年，京東依然「因勢而為」。前不久，徐雷重新將京東定位為「新型實體企業」，目的是希望通過全面開放自身的技術和基礎設施能力，以扎實、創新的新型實體企業發展經驗助力實體經濟高質量發展。

與之相應的是，京東在各項實體業務領域都取得了充分的發展。比如，京東管理著超過900萬SKU的自營商品，布局了數以萬計的線下門店；京東的供應鏈還連接著百萬級的社區超市、菜店、葯店、汽修店、鮮花店，以及大量產業帶的製造工廠。

同時，京東運營著約1200個倉庫，倉儲總面積超2300萬平方米，「當日達」和「次日達」服務已覆蓋全國55萬個行政村。

這種體量與一些傳統實體企業相比，有過之而無不及。僅員工數量上看，京東就有著近40萬的員工，其中，京東物流一線員工就有著26萬之多。可見，京東作為新型實體企業，有著更多實踐場景。

而此次京東在組織架構上的調整，也許正是應對京東作為新型實體企業在未來如何開展業務而做的准備，尤其是在用人與人才培養上，京東一直很謹慎，因為人事變革並非簡單的激碰新老交接。

徐雷擔任京東集團總裁，在權利方面得到了進一步的提升，可以從整體上把控京東的發展方向，從這一點能看出來，一路走來，徐雷在價值觀、管理能力、業務素質等方面都得到了劉強東的認可。未來，劉強東能否把CEO一職讓出來，就得看徐雷在這個總裁職位上的表現，這需要時間和市場來驗證。

那空缺出來的京東零售CEO職位由辛立軍補位，其實再合適不過。辛利軍於2012年10月加入京東，在擔任京東 健康 執行董事和首席執行官之前，辛利軍曾負責京東集團平台業務，以及擔任京東零售集團生活服務事業群總裁、京東商城開放平台家居家裝部總經理、京東商城居家生活事業部總裁等職位。

京東 健康 醫葯部負責人金恩林則代替辛立軍，出任京東 健康 CEO。金恩林於2014年加入京東，曾在京東戰略部和戰略投資部任職，後在京東零售擔任京東醫葯總經理，負責內部孵化和發展在線醫葯和醫療業務。

從此次任職來看，京東每次組織架構調整，在用人方面一直很謹慎，要做到人盡其才、各司其職。

此外，京東在人才培養方面也頗為重視。其中，管培生計劃是京東最為滿意的一個項目。2007年，京東開始人才培養制度，發展至今，培養出諸多骨幹角色，比如京東物流CEO余睿就是京東第二屆管培生。

所以，每次組織架構調整，其實都是對京東用人方面的一次檢驗。從近幾年的表現與業績來看，京東對未來發展的把控還是相當准確的，不但實現了戰略的落地，比如完成了對下沉市場的布局等，還有對管理的提升與人才的整合，不斷提高組織能力、加速企業發展。

最後預測一下，接下來，劉強東將專心投入到長期戰略、人才培養以及鄉村振興上，那麼，在京東集體已經形成了良好的集體決策和快速響應機制下，入職京東多年、熟悉京東業務、深受劉強東信任的徐雷或將成為京東集團未來CEO的不二人選。

『拾』 京東快物流舊時的物流體系

——物流為本、標准化保質量、全國七大物流中心、配自動化立體倉庫/智能倉儲系統AS/RS、無人倉庫、青龍系統

關鍵時刻一線城市市場日趨飽和，而中西部經濟日益興起，互聯網以及移動互聯網進入中國農村，越是發展中的地區網購需求越是旺盛，機不可失，時不再來，而此時競爭對手已經蠢蠢欲動，留給京東的時間不多了；

關鍵抉擇京東果斷啟動「渠道下沉」戰略，將發展重點由巨大型城市轉向三四線城市，渠道網路在原來覆蓋1300個縣的基礎上，一年之內再增加500個縣；

應對策略京東將原有的物流6大區擴展為7大區；加大倉儲建設的力度，以全公司的標准化作為「渠道下沉」的品質保證，用「青龍系統」為京東物流提供優化的信息交流平台，充分利用企業內創業的「先鋒站」形式，讓京東員工擴充渠道，動員親屬加入其分銷網路的終端配送，使得分支和終端迅速擴大；

策略結果截至2014年12月31日，京東在全國七大物流中心建有7大中心庫，在另外的40座城市運營123個大型倉庫，擁有3210個配送站和自提點，覆蓋全國1862個區縣，且全部自營。今天京東提供當日送達的縣達134個，在全國提供次日送達的縣達866個。

成都往北70公里，四川省什邡市皂角鎮，農民駕著農用三輪車突突地駛上馬路，道路一邊黃燦燦的油菜花開得正旺，路的另一邊是紅色磚牆，白色碼橘塗料刷著「發家致富靠勞動，勤儉持家靠京東」的標語，附帶京東網址JD.COM。這是京東投放的廣告，主要施放在中國廣大的城鄉結合部，廣告面積達約40萬平方米。

京東管理層果斷決定「渠道下沉」，越是落後的地方，越要有京東的身影。因為，縣級市場，經濟水平比巨大型都市和省會城市低，但網購支出金額、頻率、佔比反而超過大都市。這個道理很簡單，縣城商業不發達，很多商品買不到，或者價高質次，或者假冒偽劣，所以這些地區對於電商的需求更高。越是商品供應落後的地方，越是京東發展自己的新機遇。粗遲說易行難，網路搭建需要單量支撐。京東定下戰略： 「以京東現有倉儲布局為中心，橫向面向中西部省份，縱向面向三四線城市、城鎮乃至農村縣鄉拓展物流布局。」

作為電商，京東人的理想是為社會帶來遲凳團公平和效率，讓人人實現商品選擇上的平等。線下在北京能夠買到的品牌，線上在數千公里之外的偏僻縣城也能買到，而且門到門送至家裡。傳統意義上，越偏遠的地方商品價格越高，而京東通過下沉的渠道，可以打破層層加價的分銷體系，真正實現價格公平。

為了這個宏大的理想，決策者需要足夠的勇氣，需要巨大的資金投入。大型電商如京東，它的每一筆重大項目投入都不會小於10億。一位京東高管說，「我測算過， 當訂單達到200萬時，內部協調更復雜了，組織形式、管理方式都要發生變化，不僅僅是投資建倉的問題。」

物流為本

京東物流格局圖，圖片來源於網路）

大概在8年前，劉強東不顧投資人和高管的一致反對，決意自建物流。這是京東歷史上最重要的戰略決策，現在來看，相當成功。談及京東的核心競爭力，所有人都會指向物流。2013年，京東僅在購車上就花費了1個億，到2014年第一季度，京東已擁有1500輛7.6米長和9.6米長的斯卡尼亞及賓士全封閉廂式貨車。

物流網路的規劃是一個重大的戰略布局。京東將大陸市場分為七個大區——華北、華東、華南、東北、華中、西南和西北，並且在北京、上海、廣州、沈陽、武漢、成都和西安這7個中心城市建立了物流中心並設立中心倉，這是物流的第一級；由於覆蓋區域面積巨大，在濟南、南京、重慶等城市設立前置倉，存放周轉快的商品，而不會是全品類存放，這樣做是為加快對二三線以下城市用戶的反應速度，加快時效，提升用戶體驗，這是第二級；再往下是分撥中心，第四級是中轉站，而第五級即終端級便是配送站。配送員從站點出發，用麵包車、三輪車、摩托車進行配送。

啟動「渠道下沉」後，劉強東要求將物流體系已經覆蓋的1300個區縣增至1800個區縣，即在一年之內增加500個區縣，配合「渠道下沉」的就是「先鋒站」計劃。這個計劃允許京東近2萬名配送員申請報名參加，這些受過京東培訓的員工皆可返回家鄉開設站點，新設站點的地址往往是日均訂單量暫時達不到京東開站標準的50單但能保持在日均20~40單的地方，你可以說它是內部創業項目，配送員回鄉開疆闢土，他既當站長又當配送員，如果訂單增多，他可以拉上妻子、家人一塊送貨。若是訂單量增至符合京東「日均50單開站」的標准，就可以轉為正規站點，若家人願意，他們也可以經過培訓轉為正式員工。「渠道下沉」最大的難點在於運輸保障上，先鋒站可能不得不要求家庭來銜接從分撥中心、中轉站到配送站的支線運輸，由下往上開車接貨，再拉回配送站。先鋒站啟動後第一階段就有大約300人報名，有些地方需要兩三個人競爭一個崗位，很多配送員願意回老家做事。

為了保證服務品質，京東要求物流盡量自己來做。京東不斷擴張自營物流地盤，長三角、珠三角、環渤海灣基本是京東物流體系全覆蓋，不藉助任何第三方物流公司。這幾年來，京東採用鯨吞蠶食的方法，繼續在三四線城市縮小為京東服務的第三方的地盤。

「青龍」護駕

京東青龍系統gis架構，圖片來源於網路）

在參考了國際四大快遞公司及國內的順豐快遞之後，京東規劃招聘了100人進行青龍系統的封閉式開發，一年後該系統全國上線。青龍系統能夠支持千萬級單量，解決了過去的宕機、數據管理的問題。原來用PDA即掌上電腦掃描一次系統響應要23秒，現在只要0.3秒。預分揀系統的自動分配站點准確率，從70%提升到98S%，這也是京東物流平台對外接單、社會化運營的重要基礎。

配送員用的POS機帶有青龍系統的定位功能，系統能檢測到所有包裹的運行軌跡，如果出現異常，可調取數據，質控人員能馬上發現哪些包裹不合規。系統能自動生成報表，配送系統的各個管理層，從副總裁到站長，經過配送總監、配送片區經理，每一層都能對下屬的工作情況和績效了如指掌。特別是類似於西南區這樣地勢復雜、交通不便的區域，管理人員不可能隨時到點親自考察，而通過數據就能足不出戶了解站點運營情況，如果站點長期單量低，數據顯示很快發現問題，敦促管理層進行調整。 原來配送站長最痛苦的是做每日報表，手工輸入數據，有時候要搞到凌晨一兩點，現在站長只需要在系統里導出數據，10分鍾完成報表。

客戶在京東網站上下單，由系統分揀模塊將貨物根據訂單地址進行區分，分配至不同地點的倉庫。訂單抵達倉庫之後，即開始分揀，若是高位貨架就用前移式叉車或者平衡重叉車，如果是平倉就人工揀貨，系統確認。接著，進入復核區，再次確認，列印發票以及送貨單。再進入打包區，根據商品規格打包。這樣的動作，西南大區倉儲在1小時內完成，最快只需要幾分鍾。晚上11點前發來的訂單，要在晚上12點以前完成，按規定必須做到日清。商品出庫的時候，由系統運輸模塊調配車輛，將貨物分配到不同的車輛上，抵達下一級分撥中心或者中轉站，再次進行分配。最後是配送模塊，配送員把包裹送到客戶手裡。通過系統，能夠清楚地看到一個包裹的運動軌跡，包括接貨、分揀、發貨、發車、站點接貨、驗貨、配送員收貨、妥投等8個主要環節，整個流程一目瞭然。 「青龍」是專門服務配送體系的信息管理系統，「青龍」這一名稱就是劉強東欽定的。

標准化保質量

京東物流系統分為倉儲、運輸、終端三大塊，終端是配送站，運輸是干支線運輸。不同於業內通常的叫法，將跨省運輸稱作干線，在京東內部，跨大區運輸才是干線，而大區內運輸統稱為支線。

2013年起，京東以「休養生息」為名，開始將物流從單純講究數量、速度，過渡到講究物流運營成本。2013年京東開發了JIT（及時生產系統）和ALMS（勞動力管理系統），關注人效和平效（每坪面積上生成的營業額，一坪約3.3平方米），追求每人每天的產能量最大化，單位面積產能最大化。信息化建設由總部掌控，通過信息化對標准化體系實現有效的監控，保證作業過程不走樣。如果倉儲存量剛好能夠滿足所有訂單，那麼成本攤薄的數據就會非常漂亮。但因為京東始終處於高速發展中，業務量不斷提升，倉儲存量常常不夠，所以儲量新增，面積新增能夠得到足夠的新增業務量的保證。京東商城運營體系的負責人說，規劃匹配是關鍵，要做好前置性建設，使其資源正好能承接新增業務量。

事實上，京東在業務上的奮力進取常常使得增長出乎意料，導致規劃很難趕上發展的速度。爆倉是京東的常態，搬倉則是爆倉後的必然結果，在京東有個說法，「沒有經過搬倉的倉儲經理，就不會是好的經理」。京東華南大區創造了18個月內，大大小小搬倉38次的紀錄，而且，曾經有倉儲經理在38小時內經歷了不停歇不間斷的搬倉。當然，隨著流程的建立和信息系統的不斷完善，目前的搬倉動作可以在幾小時內完成。

楊磊是幾年前被定崗到上海的大家電倉做倉儲經理，他講到一次搬倉的經歷：華東區本來就庫存資源緊缺，又遇上氣候炎熱，空調賣的火爆，結果爆倉了。楊磊接到通知，3天內要搬清庫房，將6萬台電視機騰出，他的二三十人的團隊連續幹了三天三夜，到第三天白天楊磊幾乎站著就能睡著。此時，空調訂單像雪片一般飛來，如果再多積壓一天，整個運營體系就會壓垮。普通員工基本是凌晨兩三點收工，他們在公司的客房或者公司臨時租訂的賓館睡上三四個小時，早上6點又起床上班，白天完成日常訂單生產，晚上搬倉，而管理人員除了搬倉外，在員工離開睡覺的時候，還得繼續清理上架等環節的異常情況，維護好系統。

在京東，所有人都在向前奔跑，沒有人能夠按部就班地保持慢悠悠的節奏。 因為有時間限制，從列印訂單到打包出庫，必須在一小時內完成。

看京東的物流，像是觀賞一部戰爭大片。成都市新都區順運路寶灣物流園有一處京東的倉庫，放置3C、小家電。 新都倉庫由兩個高12米，面積1萬平米，兩兩相對的單體倉組成，倉庫前停放著5輛紅色依維柯，長5米，高3米。身穿紅色工作服的司機開車取貨，卷簾門打開，發貨區一覽無遺。密封好的箱子摞在一邊，裡面裝著打好包的包裹。叉車司機往返庫房和貨車四次才能裝滿一輛貨車，大概40分鍾。 5點起，依維柯陸續前來，載滿貨開走，新來的貨車順序補位，魚貫而入，魚貫而出。5點40分，40輛貨車全部裝滿到位，它們發往成都周邊的德陽、綿竹、什邡、簡陽、眉山、邛崍等地區，客戶通常能在下單的當天或次日收到貨，發往雲南、貴州等西南其他地區的貨車需錯開時間，因為場地太小。司機一般凌晨5點開工，下午5點收工，月薪4000多元，相當於當地公務員的平均工資水平。

京東就是這樣以一地庫存全國發貨，令京東物流成為穿梭如織、四通八達的網路。截至2014年12月31日，京東在全國七大物流中心建有7大中心庫，在另外的40座城市運營123個大型倉庫，擁有3210個配送站和自提點，覆蓋全國1862個區縣，且全部自營。 今天京東提供當日送達的縣達134個，在全國提供次日送達的縣達866個。