喬布斯與微軟屏幕

1. 蘋果切入微軟用戶市場，喬布斯稱這就好比煉獄中的人得到一杯冰水

「我們家不允許孩子們使用的商品很少，但其中就包括iPod和iphone」。2009年的一天，比爾•蓋茨的妻子梅琳達在接受《Vogue》雜志時這樣說。蓋茨的三個孩子只能使用裝有Windows Mobile系統的Zune音樂播放器。

「我們要通過iPod重新改造音樂產業，而不只是將它當做吸引顧客購買iMac電腦的小小誘餌。」喬布斯曾這樣闡述iPod的定位。

起初，喬布斯曾拒絕讓iPod與基於Windows的PC相兼容。就是說，當時iPod的潛在市場限制在1500萬麥金塔電腦用戶里，而不顧5億PC用戶的世界。這項決定在iPod團隊間產生激烈的爭論，喬布斯一度發怒，他噴著粗話說絕不會讓iPod和微軟主導下的Windows PC有任何關系！他甚至說Windows用戶只能等他死了才可以使用iPod。

但隨著iPod的銷售量超速增長，喬布斯認識到原來將iPod僅僅作為蘋果電腦附屬品的設想，可能讓蘋果失去一個 歷史 性的機遇，因為iPod本身就能發展成進入音樂產業的重要載體。「蘋果現在站立的方向是未來二十年計算機技術和消費電子市場融合的地方，所以不是我們走到河的另一邊，而是河的另一邊在向我們靠攏。」

喬布斯指示公司工程師設計出一個完美的Windows版iTunes。這是一個很艱難的工作嗎？

是！因為微軟和蘋果的操作系統是涇渭分明，甚至蘋果認為自己的要比微軟的勝出一籌，這樣蘋果就陷入一個悖論境地：要在「不如自己」的Windows上開發出和自己一樣美妙的版本。

雖然微軟公布了自己的操作系統應用程序介面，但這畢竟是微軟的地盤，蘋果工程師也無法和微軟進行密切的交流，因為他們是在一種相對保密和低調的狀態下進行研發。蘋果公司的高管席勒曾反對開發Windows版的iTunes，他曾回憶：「我覺得這樣做太荒唐了，因為我們又不開發Windows軟體。但是喬布斯一直堅持地說：『既然我們打算做這件事，就要做得漂亮。』」

這簡直是讓蘋果的工程師們帶著鐐銬跳舞，不過這種場景很符合喬布斯風格。美國著名經濟學家熊彼特曾說過：「創新說到底不是一種智力活動，而是一種意志的體現。」

2003年10月的一天，在一場發布會上，喬布斯通過投影儀公開展示了一種iTunes程序，結果像以往一樣完美流暢，這似乎沒有引起與會者的過多關注，因為蘋果似乎就該做到這樣。當喬布斯演示完，稱這是在微軟Windows平台上進行的演示時，台下聽眾爆發出熱烈的掌聲。

喬布斯藉此機會揶揄蓋茨的微軟，稱這個iTunes程序是Windows有史以來最好的應用軟體。

「這就好比煉獄中的人得到一杯冰水。」當iPod更多地切入微軟的Windows 世界時，喬布斯這樣得意地說。

蓋茨聽到這句話很生氣，後來在兩人的一次會面中，他對喬布斯說：「我猜我是地獄的代表。」喬布斯則把手中拿著的一瓶冰水遞給了蓋茨，緩和了一下氣氛。

微軟發言人稱在小眾化市場中，喬布斯是很厲害的。但在主流市場里，仍然是微軟掌握著 游戲 規則。

索尼公司董事長兼首席執行官霍華德•斯金格曾說過：「你如果看不到 歷史 演進的模式，就會被 歷史 拋棄。」

微軟早於蘋果進軍數字音樂領域，並逐漸推行自己的標准，其落地載體是微軟的播放器軟體Media Player等 。蘋果在iPod加iTunes的發展過程中，逐漸接觸到數字音樂的關鍵部分：標准，這就觸及到微軟的核心利益。

此時的微軟不可能不著急，因為蘋果的每一首下載歌曲都是在鞏固自己的地盤，並向微軟領地侵蝕。微軟起初希望有更多的數碼音樂播放器廠商崛起，來阻遏iPod的瘋狂蔓延勢頭。第一批赴湯蹈火的廠商出現了，2003年10月，三星幫助Naspter發布了一款MP3播放器，它價格與iPod相仿，但樣式呆板，操作繁瑣，很快被iPod斬落馬下。此其謂「小米充黃豆——個頭就不中。」

這年的11月2日，蓋茨向部分微軟高管發送電子郵件稱：「因為我們推出音樂服務的時間過晚，我們可能將在該市場永遠落後於其它競爭對手。用戶不希望放棄自己的硬體。」他說結果就是微軟無法說服消費者使用微軟的產品，他接著寫道：「我看不到有什麼能夠確保我們成為市場龍頭的證據。我認識的人（我承認他們都是富人），都擁有下載了數千首歌曲的iPod。」蓋茨稱投資銀行的赫伯•艾倫曾一次為好友購買了數十個iPod，而股神巴菲特也非常喜歡iPod。

「江間波浪兼天涌，塞上風雲接地陰。」對微軟不利的消息接踵而來，2004年1月，Windows陣營的巨頭惠普起初准備推出自己的MP3，但感覺沒有勝算，結果不放一槍直接倒向蘋果，把對方生產的iPod掛上惠普的牌子直接來賣。

對於微軟來說，隨後出現一個較好的消息，索尼准備發布自己的數碼播放器。雖然，索尼在 游戲 領域是微軟的主要對手之一，但如果它能沖擊一下iPod，那也再好不過了。不過，索尼的產品很快在蘋果的升級版產品iPod mini面前黯然失色。

「喬布斯，做好准備，迎接我們的挑戰吧！」這年3月份，維珍集團在《商業周刊》放風要沖擊iPod。維珍數字部總裁扎克•扎龍表示他們要使用微軟的音樂標准，不準備開發與蘋果電腦兼容的產品。維珍創始人理查德•布蘭森曾說過：「如果我們以推出價格實惠、質量更優的產品來挑戰巨頭，維珍就做對了。如果我們做不出差異的產品與巨頭較量，維珍就做錯了。」

但這一次維珍做錯了，維珍的播放器曇花一現，鎩羽而歸。

蘋果主管iPod開發的喬納森•魯賓斯坦曾說，由於競爭對手的失誤，讓蘋果公司的iPod獨步市場多年，「我們從沒想到我們可以領先5年。我們絕不會有這樣的想法，我們想的永遠是，『好吧，這個聖誕節我們贏了，但明年他們就要趕上來了。』因此，我們總是假設自己身處最為激烈的競爭中，最強勁、最剽悍的的對手就躲藏在我們身後的草叢中，伺機把我們撲到在地。」

其實魯賓斯坦不說大家也明白，這個令蘋果最為憂心的對手就是微軟。

「這就好比你不想親吻你愛人的嘴唇是因為每個人都有嘴唇，這簡直是無稽之談。」當有分析師稱，與一些即將上市的新品牌播放器相比，蘋果iPod將失去其當前的吸引力時，喬布斯做了以上這樣形象的比喻。

微軟開始針對數碼音樂播放器的特點對自己的Windows Mobile操作系統做了修改，力圖使之成為能與iPod相媲美的便攜媒體中心。為了更好地運用這一新武器，微軟「欽點」了創新（Creative）和Reigncom公司作為急先鋒，向喬布斯的iPod發起挑戰，但他們也鎩羽而歸。

為了給夥伴們打氣，蓋茨說：「計算機產品的發展歷程告訴我們，蘋果最初在該領域非常強大，如它的麥金塔電腦和圖形用戶界面(GUI)都是如此，但後來卻失去了市場優勢。與此相類似，從長遠看，iPod的成功不大可能持續下去。」

索尼、三星、愛可視等公司也持續向iPod發起挑戰，但基本上都無功而返。

愛可視公司創建者亨利•克羅斯說，「蘋果的成功並不完全依賴於iPod，真正的功臣是iTunes，是iTunes首先吸引住唱片公司，並讓他們開設了大型網上唱片店。」

此時，只有微軟擁有可以和蘋果一拼的資源，微軟被「眾望所歸」地看做有能力狙擊蘋果iPod瘋狂蔓延的盟主。

微軟開始備戰，其高層人士稱：「微軟是一家平台公司，並且努力幫助用戶營造一套完善的軟體生態系統，歡迎合作夥伴的加入，然而蘋果的運營理念則完全不同，蘋果是封閉的，他們拒絕任何公司介入他們的領地。」蓋茨向喬布斯發出信號：「不要小瞧微軟。」

喬布斯摸清對手的意圖後，決心打亂對手的節奏。趕在微軟首次正式公布可攜式媒體播放器細節的前三天，2006年9月12日蘋果發布了5.5代iPod Video，售價僅249美元。此舉打亂了微軟制定的商業路線圖，以至於微軟在9月15日的發布會上，絕口不提自己品牌可攜式媒體播放器的售價和上市時間。隨後，微軟調整了部署。

2006年11月13日，微軟公司董事長比爾•蓋茨親自走上在西雅圖的街頭，向公眾展示微軟最新推出的Zune可攜式媒體播放器，這個名稱同時也代表著驅動該設備的軟體，及提供獲取和分享音樂的在線服務。

有媒體稱，為了起Zune這個名字，替微軟起名字的公司絞盡腦汁，微軟希望名字要跟iPod有完全不同的感覺，同時要讓用戶不能產生陌生的感覺，Zune隱含「from tune to zune」的感覺，因為當時蘋果的iTune深入人心。還有一種說法，在英文字母里，象K、C、G一樣，Z也能給人一種力量和信任感。

很顯然，Zune體系很像蘋果的iPod加iTunes模式，《經濟學人》雜志給出辛辣的點評，稱其為「恬不知恥的仿造。」

「我們終於提前看到蘋果與微軟的碰撞了」，《Daily Tech》評論，「每個經歷信息革命的人都記得微軟在20年前圖形操作系統上與蘋果的摩擦，如今又模仿iPod推出Zune，可另一方面微軟又為蘋果開發Office辦公軟體，微軟與蘋果之間一直貌合神離」。

微軟高層稱，已做好了在幾年內不贏利、用錢打市場的思想准備。微軟 娛樂 和設備部門總裁羅比•巴赫指出：「這不是一筆6個月之內就能收回成本的短線投資。它需要更長的時間。」他補充說，Zune取得成功可能需要3年、4年甚至5年的時間。

市場分析師蘇珊•克沃基安表示，微軟的音樂播放器造型不錯，但卻沒有善加利用該機器內建的無線連線或大熒幕優點。她說：「第一代的Zune功能那麼強，但卻無用武之地。既無法無線購買音樂，也沒辦法買影片來看 。」

但支持微軟的Gizmodo網站給出了Zune會很快成功的五大理由：Zune有更大的屏幕；Zune有Wi-Fi，也就具備了通訊的能力；Zune有微軟；Zune有「反iPod人群」的支持；Zune有未來。

最重要的是微軟有強大的資源優勢。有分析人士稱如果微軟Zune能打動藝術家，那麼消費者很可能隨之心動。微軟也開始與主要唱片商進行密切磋商，以期能達成廣泛而深入的合作關系。值得一提的是，微軟已經獲得好萊塢主要電影公司的許可，允許其在MP3 播放器上使用好萊塢的電影以及電視節目。

而喬布斯對微軟的Zune播放器不屑一顧，他說人們所津津樂道的Zune特徵之一是其聯網通訊功能。但是，等到真正聯通後，用戶可能已經迫不及待地走開了。

對於Zune對iPod的追趕，喬布斯還打了比方：「永遠也追不上的。當你（一個男孩）經歷了坎坷開始步入成熟時，你心儀的女孩也已經長大，已經跑了。」

《每一天都是你的代表作》書作者馬克•桑布恩說過，「你在生活中的成功，並不僅僅取決於你的變化能力。它取決的是你比你的競爭對手、客戶和業務變化更快的能力。」

沒錯，這是喬布斯嘲諷微軟的話。微軟副總裁阿拉德卻用這句話來激勵Zune開發團隊。

《紐約時報》曾撰文說，喬布斯在蘋果扮演的角色是「品位製造者」。喬布斯重返蘋果後，曾搞出了五顏六色、像果凍一樣的iMac。蓋茨後來看了他的演講現場錄像，難以理解為什麼會有這么多粉絲為這些東西痴迷，「顏色？有什麼大不了的？」

特倫斯•迪爾和艾倫•肯尼迪在其著作《企業文化》中提到：「如同遠古時代的部落一樣，根深蒂固的傳統和廣為接納與共享的信念支配著當代的企業組織。我們把這些傳統和信念稱為『企業文化』……人是具有 社會 性的動物。人們總是，並希望未來也同樣生活在一起並賦予生活以意義和目標……企業中的英雄人物提供了一個有形的、他人可以效仿的榜樣。」

2007年5月，微軟Zune開發團隊在自己的辦公樓門口放置了一個垃圾箱，讓雇員把自己的iPod播放器扔進去。

微軟決心走一條和蘋果不太一樣的路，那就是開放。微軟Windows數字媒體事業部首席程序經理傑•簡斯馬這樣表示：「制定公開的全行業范圍的統一標準是十分必要的，這將有助於用戶更好地使用設備上存儲的數字 娛樂 內容。」

據微軟與環球唱片公司的協議，微軟每賣出一台Zune播放器，將向對方支付1美元，以換取對音樂版權的使用。而相比之下，蘋果獨享iPod的銷售利潤，並且常常為了滿足自營專賣店的貨源而延遲對脫銷零售商的供貨，唱片公司和零售商對蘋果多有怨言。

2007年5月，微軟 娛樂 和設備事業部總裁羅比•巴赫透露， Zune的銷量已經突破了100萬台。他表示，雖然沒有收到一鳴驚人的效果，但這仍不失為一個良好的開端。

這一年，當喬布斯和蓋茨在一個公開論壇上相逢時，兩個人都壓低了炮口，盡量淡化兩家公司間的競爭關系。

蓋茨說:「許多蘋果擅長的領域，我們也認為很有市場潛力。如果你問微軟Zune小組的成員，你會發現，蘋果被認為是一個強勁的對手。蘋果的iPod創造出了一個巨大的市場，我們會試圖進入這個市場，並且參與競爭。」

「Zune的開發者喜歡蘋果產品，因為蘋果為數字化音樂開辟了廣闊市場，」蓋茨說，「蘋果喜歡Zune的開發者，因為他們人人都有個iPod。」

喬布斯也給蓋茨留了面子，稱蘋果的廣告不是想貶低任何人，「它是為那些彼此喜歡的人拍攝的。」此前大家普遍認為當時的蘋果系列廣告的攻擊對象指向微軟。

但下了台，雙方的對壘毫不客氣。2007年9月，在舊金山舉行的一場發布會上，滿臉笑容的喬布斯躍上了講台，發布了一款新的具有觸摸屏的iPod。會後，他對市場分析師蒂姆•巴加林詳細地介紹了蘋果的數碼音樂體系。「我不知道微軟和它的Zune如何與之競爭，」巴加林感慨道，「工業設計、新的定價模式、獨有的創新以及無線保真技術，誰能有與之競爭的能力？」

2008年初，羅比•巴赫表示，微軟新版Zune可以成為蘋果iPod播放器的替代品，值得用戶重新選擇。喬布斯在接受采訪時針鋒相對：「巴赫喝醉了嗎？在你認識的朋友中，有人使用Zune播放器嗎？」

微軟CEO史蒂夫•鮑爾默表示，他經常告誡子女，不要使用谷歌的產品，當然也不能購買蘋果的iPod播放器。

2011年3月15日，微軟計劃中止Zune數據音樂播放器的開發，不會再推新版本，因為它不流行，但是它會繼續在線提供音樂和視頻服務，因為Xbox 游戲 機和Windows Phone也使用這些服務。中止開發Zune播放器，代表微軟向蘋果iPod發起的挑戰失敗：為時4年半，微軟敗北而歸。

喬布斯曾這樣評價微軟Zune失利的原因：「隨著年齡的增長，我越發領悟『動機』的重要性。Zune是一個敗筆，因為微軟的人並不像我們這樣喜愛音樂與藝術。我們贏了，是因為我們發自內心地喜愛音樂。我們生產iPod是為了自己，當你真正為自己、朋友或家人做事時，你也就不會輕易放棄。但你如果不喜歡這件事，那麼你就不會多走一步，也不會情願在周末加班，只會耽於現狀。」

這年的10月4日，微軟稱其可攜式媒體播放器Zune將全部停產下線。第二天，喬布斯去世，他在有生之年打敗了微軟的Zune播放器。

本文作者姜洪軍，著有《極客：改變世界的創新基因》、《喬布斯和他的對手們》、《雷軍：在對的時間做對的事》、《谷歌風雲》、《中國互聯網商業英雄列傳》、《對話新銳CEO》等圖書，擅長 科技 領域的企業史和人物誌寫作，歡迎約稿。

《蘋果帝國風雲錄》 作者：夏洛特•埃爾德曼 ，譯者：劉碩 ，人民郵電出版社， 2012年

《非同凡「想」:喬布斯的創新啟示》，作者：卡邁恩•加洛，譯者：陳毅驪，中信出版社，2011年

《撬開蘋果》 作者：利安德•卡尼 ，譯者：邱緒萍、王進奎，中國人民大學出版社，2008年

《喬布斯和他的對手們》 作者：姜洪軍，科學出版社，2011年

《極客：改變世界的創新基因》 作者：姜洪軍，科學出版社，2013年

2. 喬布斯成功背後的五大管理經營理念

1996年蘋果陷入空前的危機中，也是在那一年，被蘋果趕走的喬布斯再次回歸蘋果，而這次喬布斯的回歸也成功的將蘋果從倒閉的危機中挽救回來。為什麼喬布斯究竟是如何做到將一個瀕臨倒閉的企業重新拉回正途，並且還令其成為現在多數人都仰望的存在的呢？在這其中離不開他那先進而獨特的經營管理理念。

1.  沒有誰是真正的敵人，只要可能一切都可以依靠的戰友

你能想像可口可樂與百事可樂合作的場面嗎？當然不能。但是，喬布斯卻做到了。

在1997年8月6日，美國蘋果電腦公司創辦人史蒂夫-喬布斯在波士頓的公司年會上與出現在大型電腦屏幕上的微軟公司總裁比爾-蓋茨一同宣布，兩家建立合作關系。

2.  積極挖掘客戶需求，而非等待客戶提出需求

蘋果一直以創新、優化被人所認同，而這一思想也是對喬布斯思想的貫徹。喬布斯一向採用的方式是： 在消費者知道自己需要什麼之前告訴他們需要什麼。蘋果有能力使用戶購買他們曾經認為不需要的產品。

3.  連點成面，所有產品管理都可以進行連接

蘋果推出的產品不僅極具創新性，而且不同的產品之間還能夠有機融合。iPod和iTune是完美組合，iPad和iPhone在應用店中也是彼此呼應。喬布斯曾經說過，「創新就是將不同的事物有機連接起來，連點成面，形成合力。」

4.  對簡單的追求，是所有人的期望

懶惰是本性，所有人都有一個共同的追求，那就是可以更簡潔簡潔再簡潔。而蘋果所信奉的就是： 簡單的用戶體驗才是王道。

蘋果的設計師Jonathan Ives曾說過，「無論我們開發什麼產品，我們都會盡最大努力使產品變得簡單易用，因為人們天生青睞簡單易用的產品。」

所以蘋果能夠一直成為所有人的需求，這不是沒有原因的。

5.  銷售的是夢想，而不僅僅是產品

事實上，對於蘋果來說，最大的成功不是產品本身，而是喬布斯將蘋果打造成了所有人的一個夢想，從一句話挖走百事可樂總裁，到蘋果產品本身，喬布斯都是在將自己的夢想散發出去，讓更多人來同參與，這也是為什麼喬布斯被趕出蘋果後還會回到蘋果的原因之一，因為他一直都是將蘋果作為自己的夢想來奮斗，就算後面她因為《玩具總動員》取得了成功，卻任然沒有忘記自己最初的夢想。所以對於顧客來說，他們購買的不僅僅是一個產品，更多的是產品所具有的象徵意義。

為什麼蘋果能取得如今的成就，這與喬布斯獨特的經營管理理念直接相關。

3. 蘋果喬布斯的產品思維

講產品的時候不可能繞過一個人，就是產品狂人喬布斯。

喬布斯雖然已經去世了，但是他的產品理念對產品的態度依然激勵著這個世界。在《史蒂夫喬布斯傳》當中，喬布斯曾經這樣回顧起他終身的老對手和小夥伴比爾蓋茨，他說，這個比爾喜歡把自己說成是一個做產品的人。但是比爾蓋茨真的就是個商人。那麼，贏得業務比做出偉大的產品更重要，這是他對比爾蓋茨的評價。

那麼在喬布斯眼裡面，微軟的產品從來都和偉大兩個字毫無關系。喬布斯的自信在於蘋果產品是優雅時尚。有的時候又透著那麼點逼格，令人慾罷不能。喬布斯一生所致力的事情就是在產品當中融入科技和人文。他曾經在多次在公開場合嘲笑比爾蓋茨缺乏審美。用我們的話來講就是說他認為比爾蓋茨和他自己之間的差了十萬個羅永浩。

喬布斯呢追求極致的用戶體驗是繁歸於至簡，是他設計產品的最基本的原則之一。喬布斯認為他說為什麼我們認為簡單就是好呢？因為對於一個有形的產品來說，我們喜歡那種控制他們的感覺，深刻把握產品的精髓，從而判斷出哪些不重要的部分是可以拿掉的。對於產品，喬布斯真的是用生命來熱愛。

他要求自己的團隊，對產品也有著這種本能的激情。1981年耐克誕生之初的時候，喬布斯為自己的IMAC團隊招兵買馬。他會把這應試者帶入一個房間裡面，放著一台用布蓋住的IMAC的樣機。然後他就會像變戲法一樣把布給揭開，然後觀察對方的反應。如果對方兩眼放光的話，立刻拿起滑鼠就開始操作，他就會微笑著僱傭他。

在他的天賦當中，對於產品的判斷知覺有一套獨特的產品觀。當年的一些產品意識已經成為了今天的主流概念。他對於技術有著驚人的直覺。比爾蓋茨是怎麼評價他呢？他認為這個老喬這個人對技術了解不多，但是有著驚人的天賦，知道什麼樣的東西能夠成功。喬布斯曾經一次又一次的運用他獨特的現實扭曲立場，來激發工程師達成自己對於產品和藝術的感覺。

當然了喬布斯的天賦並沒有使得他和蘋果就一帆風順。他的直覺和自負也曾經把自己和蘋果公司帶到了谷底。喬布斯的養父保羅喬布斯從事的是翻新和出售二手車的工作。父親對手工技藝的這種專注，他是印象深刻。五十年之後啊，當喬布斯撫摸著老房子的這個刪欄的時候，他仍然記得父親說過那句話，要把櫃子和柵欄的背面製作的也非常精緻。那麼盡管這些地方是別人看不到的，可是這種完美主義影響了喬布斯一生，也差點逼死了蘋果。

多年之後，喬布斯開始開發蘋果電腦，他要求所有的晶元必須整齊的排列在電路板上。但是你要知道用戶是根本看不到機身內部的元件。喬布斯對於細節，特別是這個視覺的細節，是格外關注的。除了廣為人知的字體設計之外，喬布斯在IMAC的窗口文件以及屏幕頂端的標題欄。這種細枝末節上曾經要求員工反復修改了不下二十次。員工抱怨他們在這些小事上花費的時間太多了。這老喬就咆哮說，你想像一下，每天都要看著它是什麼感覺，這不是小事兒——這是我們必須要做好的事。

在一般的公司，我們知道工程來負責領導設計工程師先制定好一個產品的規格和要求，然後再由設計師進行包裝和改善。可是在蘋果公司不是這樣的，是設計先於工程的。那麼在mac 電腦的開發過程當中呢，喬布斯先確立了MAC的電腦外殼之後，工程師才會依次設計製造合適的主板和原件。老喬認為了不起的設計能夠激發工程師做出超人的壯舉。每當聽到此處的時候，工程師就會吐血。

我們今天的問題是都說偏執狂才能成功，你自己或者身邊的人有某一方面的偏執嗎？

老喬在高顏值面前也會喪失理性。他的決策曾經給蘋果帶來嚴重的市場危機。那麼在設計iphone 4的時候呢，設計師埃菲爾堅持用金屬外殼。手機這樣做當然會很漂亮。可是造成的結果是什麼呢？是法拉第籠效應。也就是說手機的信號會被削弱。工程師按照慣例肯定是要反對的。喬布斯也按照慣例一定會同意設計的方案，並且恢復工程師說你們能行，不過這次工程師真的不行，因為他違背了基本的規律。iphone 四推出之後，用戶就發現了說如果以某種方式拿著手機，手掌就會蓋住iphone 鋼圈上用來傳遞信號的小縫隙，從而造成了信號的丟失。發生的概率大概是百分之一。那麼這一bug 被稱為天線門事件。在後來蘋果的危機公關完美的化解的這個問題。

另外一個事例是喬布斯堅持讓imax 裝配一種更高雅的吸入式的光碟的插槽，而不是傳統的托盤式的光碟機。那麼這使得imax 錯過了配備第一代刻錄光碟機的機會。因為當時只有托盤式的公交區才具備這種功能。這顯示了喬布斯在視覺體驗上的顏值控過於極端了。有的時候甚至會本末倒置。

我們知道在今天的產品世界裡面有個觀念已經深入人心了，就是決定不做什麼比做什麼是更加重要的。張小龍就堅持這個觀點啊，微信的張小龍。那麼在這方面呢，喬布斯才是真正的先驅。在設計ipod 的時候，喬布斯 出來了說限制ipod 的功能。那麼當時市場上已經有很多這種聽音樂的設備的。可是喬布斯反對做成和別人一樣多的功能。他後來回憶說，你不能在ipod 上製作音樂清單，但是你可以用i tunes 來製作。然後用ipod 來進行一個同步。當然IPOD在面世之後，蘋果公司發現了隨機播放這個功能其實是大受歡迎的。有些用戶甚至熱衷於觀察歌曲的選擇是否真正做到了隨機。

為了能夠更好的滿足用戶的需求，蘋果公司呢決定研發新一代的IPOD。這個時候喬布斯就提出了一個瘋狂的建議，把屏幕去掉，公司其他人都瘋了。因為他擔心用戶因此無法在ipad 上找到歌曲。喬布斯的觀點是用戶根本就不需要找歌曲，所有的音樂都讓他們自己挑選。他們只需要再碰到不想聽的歌曲時，直接按下一首跳過。後來蘋果開發了一款沒有屏幕，但是更輕更小，價格更低的ipod 深受市場的喜愛。

喬布斯大刀闊斧砍功能的瘋狂提議，在當時看來讓人瞠目結舌。可是後來產品的市場表現往往驗證了它的正確性。每一年喬布斯都會帶上他認為最有價值的一百名員工進行秘密會議。會議的主題就是你認為接下來我們最應該做的十件事是什麼？蘋果的產品是一個封閉的系統，這源於喬布斯對於軟體硬體一體化的堅持。在喬布斯的眼中，其他公司的爛機器根本就配不上他高貴的蘋果系統。因此它從頭到尾都堅持蘋果要軟體硬體一體化。一開始。他甚至不願意把i itunes 裝到windows 系統上，也不願意讓外人為iphone 創造應用化程序。

一體化還是碎片化，這是一個互聯網世界的大問題。這爭議一直保持在現在。喬布斯呢始終保持著封閉的態度，他良好的控制了用戶的體驗。這種一體化的堅持，也讓蘋果得到了發展數字中樞策略的優勢，讓用戶的各種設備能夠無縫的鏈接。可是另外一方面，微軟它是開放，他通過授權操作系統給多個軟體製造商主宰了這個操作系統整個一個市場。而蘋果這個系統是封閉的，這個影響還是拓展到了現在。

谷歌它是開源的操作系統，這使得安卓迅速搶奪了智能手機系統的這個市場。谷歌的開源系統比微軟的在手機上操作系統開源程度會更加高。對這一點喬布斯是怒不可遏。畢竟那些做出了垃圾產品的對手，確實搶走了大半的消費市場。然而在喬布斯重病的時候，比爾蓋茨來探望他。喬布斯終於承認微軟的開放模式也是成功的。比爾蓋茨也承認蘋果的一體化體驗十分出色。到現在，這個一體化和這個開放化走向了一個統一，那麼蘋果也在自己也在變得越來越開放。

大學當中談到了叫有非君子，如切如磋，如琢如磨，這就是研究學問的功夫。那麼治學道德的功夫就如同切骨搓腳琢玉的魔石一樣，是要反復打磨才能夠達到精益求精——這也是喬布斯對待產品的態度。

溝通復盤=用戶視角+專注於產品+極致的勤奮+清晰的邏輯。

4. 選擇做正確的事，而不是正確的做事！

「做正確的事」是一種思維，是一種選擇，它讓你知道自己內心向哪個方向前進，怎樣才能快速到達目的地。而不是正確做別人交給你的事，把選擇權交給了別人。

喬布斯之所以被稱為「趨勢大師」，其過人之處就在於他總能找准方向、做對事。這需要遠見卓識，需要披沙揀金，更需要勇氣和自信。

拿破崙·希爾說：「自信，是人類運用和駕馭宇宙無窮智慧的唯一途徑，是所有奇跡的根基，是所有科學法則無法分析的玄妙神跡的發源地。」

自信有如此強大威力，每個人都能擁有的東西，很多人在生活中卻失去了自信。自信是一種永不放棄的力量、自信是一種自我肯定的信念，這種信念能使人們在困境中爆發出一種勇往向前的拼搏能量，是支撐自己繼續前行的動力。

喬布斯表現出的自信經常能夠鼓舞他們做出一些超越自己能力的成果。他的審美讓那些產品最終提升水準。喬布斯那令人難以置信的直覺判斷力和自信力，樹立了獨一無二的技術標桿就是追求完美！

蘋果公司的每一件產品都是科技與藝術的完美結晶。2011年，蘋果公司的市值首次超過微軟，位於全球第一名，其收入位於全球IT公司第三名，營業利潤位於全球IT公司第二名。這些使得喬布斯成為了一個傳奇人物，人們驚嘆他的神奇創造力和敢於拼搏的冒險家精神。

然而喬布斯在研發過程中，那些有著強烈自尊的技術精英，卻常常難以忍受喬布斯的暴躁和挑剔。忍耐，是一種能力，是一種境界，是一種美德，也是一種智慧。喬布斯的自信。以至於有一種說法稱「沒有人可以跟喬布斯合作一次以上」。

在喬布斯的信念里，設計並不是簡單的線條與空間的組合，而是一種審視世界的態度，是人們解決問題的方法，沒有對完美的自信與忘我，就不可能是蘋果需要的人才。「海盜」精神成為蘋果公司的一種「場」，置身其中，所有人員都有一種創造驚喜的追求和自信。

人在成長的路上一定會遇到很多的困難，自信的人總是把那些困難當做向上攀登的墊腳石，但是對於缺乏自信的人而言，它們就永遠成了絆腳石。其實，勇氣和自信都是可以培養的，只要你有學習的熱情，並善於學習，你也可能成為和喬布斯一樣成功的人。

相信自己正在「做正確的事」，有了目標，在自己的成長時區里，沒必要急著趕路，活出生活的精彩，不與別人攀比，但要超越自己，在屬於自己的時區里，一切都如約而至。人生有太多的美好，追求夢想並不阻礙我們好好過完一生，用心生活，提升幸福指數，每一個努力的人，都值得被尊重。

喬布斯的自信不僅體現為他對創新理念的堅持和對待挫折的勇氣，同時也體現為他始終相信自己是在「做正確的事」。這個「正確」不是技術，不是設計，不是美學，而是「人性」，是「用戶體驗」。

事實上，喬布斯眼中的「正確的事」在常人眼裡就是另類。喬布斯是創意家，也是表演藝術家，他的長處是精準地把握人們的消費心理和時尚潮流，然後出其不意地轉換空間，將自己的領悟融入電子產品，把想法變成了現實，改變了人們的生活。

做正確的事，喬布斯能與競爭對手的合作上，說明他並不是無法與人共事的。1997年8月，蘋果與微軟在波士頓展覽會上宣布合作，舉世震驚。當比爾·蓋茨出現在喬布斯身後巨大的屏幕上時，喬布斯制止了台下的噓聲，說：「我們必須破除一個迷信，我們和微軟不是你死我活的關系。」蘋果與三星的合作，至今蘋果最重要的液晶屏和半導體存儲器都是三星供應的。商場中沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。跟對手合作，不僅需要勇氣，還需要很高的情商。

「真理有時候掌握在少數人手裡」，當別人都懷疑你的選擇與判斷的時候，你是否有足夠的信心相信自己的選擇和判斷是對的呢？相信自己在「做正確的事」不是一句空話，而是要將其付諸行動，並付出勇氣和耐心。

在人生的十字路口，我選擇了離開舒適安逸的職場生涯，選擇了自媒體，分享自己讀書的心得，活出生活的通透！

很多人想什麼，卻從不付出行動，被眼前的安逸、高薪、地位等羈絆，活在別人的眼光里，自己真正想要的生活卻沒有勇氣去面對，不去改變自己，做正確的事，總想著別人要如何滿足自己想要的，改變別人很難 改變自己卻非常容易。做正確的事，你會吸引你想要的東西靠近自己。

說服真正的目標是改變別人的行為，而不是給別人洗腦，妄圖顛覆他對某一問題的態度和認識。如果能讓別人以你期望的方式行動，不管他的態度怎樣，你的說服都是成功的。

大多數人在進行說服行為時往往存在巨大誤區，認為態度決定行為，所以我們要改變某個人的行為，就必然要顛覆他的態度。

事實上，首先，改變別人的態度本身就是一件很困難的事，其次，縱使態度改變了，別人的行為也依舊有很大不會發生變化。

改變、態度、行為是金字塔分布，底層的行為是基石，中間是態度，頂層才是變化，只有基石挪動，上面的態度才會相應穩固的同步遷移，隨之而來的才是改變。如果只是改變態度，如釜底抽薪，行為不變，再好的態度，改變也是不穩健的。

最簡單的例子，每個吸煙者都知道「吸煙有害健康」，但究竟有多少人選擇戒煙呢？這看起來很矛盾，但所有人每天都會深懷愧疚堅持許多他們知道錯誤或者低效的習慣。

人們的行為比態度更容易改變，行為不是受態度決定的，而是態度與環境雙重影響的結果。而後者對行為的影響要比我們以為的要強烈的多。態度會抗拒改變，但環境卻是多變的，只要我們改變了對方身處的環境，或者說，改變對方對環境的感覺，就能改變他的行為。

喬布斯正是領先人們的行為，想到別人想不到使用電子產品的行為，改變了人們對蘋果產品的態度，吸引了一大批果粉。

最好的人生方向，就是充分地認識和相信自己，傾聽自己的心聲，做自己喜歡做的事情。這樣的人生或許會有曲折，但卻是最有價值的，也是最好的生活方式。

人生其實就是不斷地選擇，我們成長的速度趕不上社會發展的步伐，每個階段做好選擇，做正確的事，方向對了，你的人生才少走彎路。選擇大於努力，真的會讓你的生活收獲意外驚喜！

選擇戰略，平衡能力和目標，朝著自己選擇的方向，就能找到希望，找到邏盤，找到生命中的彩虹。正確的做事勝過做正確的事。

任何事物能夠蓬勃發展，總會有一個機會窗口期。而在這個機會窗口之前，還有一個窗口叫「傻瓜窗口」，意思是說，在一段時間里，99%的人都覺得你的發展不靠譜、非常傻。就在許多人看不起、看不懂、覺得不靠譜的這段時間里，那些先行者恰恰用行為改變著生活。

有勇氣重新選擇你想要的生活，擇一城終老，和舒服的人在一起做正確的事，遵循「和時間做朋友」的原則，堅信中國的發展和機遇，更加相信國運，相信中國哲學，相信中國的騰飛之勢，為自己構建出一道動態變化的護城河，持續讀書學習，智慧贏得未來！

遵循晝夜節律，呵護身體這個道具，改寫自己的人生腳本，每個人都是自己的價值投資人，讓健康插上幸福和夢想的雙翼，伴我們的一生翱翔。

5. 喬布斯27年前的采訪被曝光：我不看中錢、微軟沒品位

最近B站上有一段特別火的、遺失的喬布斯的采訪，采訪發生在其被排擠出蘋果10年後 （1985年，喬布斯被自己引薦的CEO John Sculley排擠出蘋果） ，重掌蘋果的2年前 （采訪過後的18個月，蘋果收購了喬布斯經營的NeXT，半年後喬布斯重新掌管蘋果） ，也就是1995年。

當時喬布斯的很多言論現在看來，依然有著警示意義，他認為：

1.所有的管理都要多問「為什麼」，一貫以之的做法不一定是對的；

2.產品部門被邊緣化，公司就失去了打造優秀產品的熱情和能力；

3.光靠流程和制度是做不出好產品，IBM就是這樣走下坡路的；

4.創意與產品隔著巨大的鴻溝，做產品要把5000個問題裝進腦子里；

5.我不嫉妒微軟的成功，我難過的是用戶對他們平庸的產品毫無察覺；

……

在預言未來10年的技術發展時，他提出計算機將不再僅僅是計算，它將承擔通信的功能，Web將取代電視購物，網路成為更直接的銷售渠道，會有更多年輕人加入計算機行業等等。

此後三十年，皆如你我所見。

我們精準地踏在他預言的路上，並且還在享受著他創造的產品。沒有生在與天才同頻的時代是一種遺憾，但是能從其言論里習得一二，也是意外之喜。 （整理當時采訪精華，與君共享）

Q1： 21歲時就已經在西海岸聲名大噪，在這個年紀，你是怎麼學會管理公司的？

喬布斯： 在生意場上多年，我有一個習慣。做事前，我喜歡問 「為什麼？」 ，可得到的答案都是「我們向來這樣做」，卻沒有人反思為什麼這樣做。

比如，我們在車庫里組裝Apple I時，成本算得清清楚楚。可工廠生產Apple II,財務部門用的是標准成本，每個季度估算標准成本，然後根據實際情況調整。

我不斷追問， 為什麼要這樣做？ 得到的答復是，這是一貫的做法。

6個月後，我發現其實是因為無法精確計算成本，所以只能先估算，然後進行修正，根本原因是信息管理系統不夠完善，但沒有人承認這一點。後來設計Mackintosh自動化工廠，我們拋開這些陋習，做到了精確控制所有成本。

生意場上有很多約定俗成的規定，我稱為 陳規陋習 ，因為以前是這樣做的，所以以後就這樣做下去。只要你多提問多思考，腳踏實地工作，很快就能學會經商，這不是什麼難事，不是深奧的技術。

Q2： Apple II很成功，公司飛速發展、成功上市，你們都成了富翁，富有的感覺如何？

喬布斯： 很有趣。我23歲擁有超過100萬美元的財產，24歲超過了一千萬、25歲超過了一個億，但這都不重要，我不是沖著錢去的。

錢允許你做想做的事，錢能讓你實現那些短期內看不到效益的創意，但錢不是最重要的，重要的是公司、人才、產品， 是產品帶給客戶的價值。

所以，我不太看重金錢，我從不出售蘋果的股票，我相信公司會發展得越來越好。

Q3： 第一次拜訪施樂Palo Alto研究中心的時候，有什麼收獲？還有怎麼評價後來施樂的衰敗？ （在PC成形之初，Palo Alto研究中心起到了關鍵作用）

喬布斯： 同事一直慫恿我去施樂公司，看看他們在做什麼，我去了之後，對方給我們展示了三個項目。但我完全被第一個項目吸引了，另兩個沒怎麼看。

一個是面向對象編程，我沒怎麼看；還有一個是計算機網路系統，當時他們已經有上百台聯網的電腦，可以互發email，但是都沒怎麼吸引我。

吸引我的是 圖形用戶界面， 那是我見過最漂亮的東西，雖然現在看來它還很粗糙、有瑕疵，但這個創意很棒，他們做得非常好。並且我意識到所有的計算機都應該變成這樣。

我們可以爭論這要多久能實現，誰會是最後的贏家，但沒人會質疑圖形界面是必然的發展方向。

後來施樂被拖垮的原因，我也一直在思考，直到認識了Sculley後，我才有了一些答案。是這樣，就像Sculley，他一直在百事可樂工作，他們的 產品可以數十年不變， 頂多換一下可樂瓶子，所以產品部門的人說話沒什麼份量。

在百事公司誰最有發言權？是營銷部門的人，他們很容易升職從而掌管公司，對百事來說，這不是件壞事。

問題是壟斷 科技 公司也有這種情況， 比如IBM和施樂。 即便IBM和施樂的產品經理能做出更棒的產品，那又怎麼樣？這些已經壟斷市場的公司很難再提高業績，要想提高業績還得依靠營銷部門。

於是他們逐漸控制公司， 而產品部門的人被邊緣化，公司就喪失了打造優秀產品的熱情和能力。 產品部門的功臣慢慢被不懂產品的人排擠，而後者通常缺少研發產品的技術和能力，也並非打心底願意替客戶解決問題。

施樂公司就是這樣。施樂研究院的人私底下把管理層叫做墨粉腦袋，就是列印機墨盒裡的那個墨粉，他們壓根不知道計算機能做什麼，他們不過是恰巧趕上了計算機產業的順風車。

施樂本來有機會把規模擴大10倍，獨占整個行業，就像90年代的IBM或微軟，但是他們自己失去了這樣的機會。

Q4： 你從施樂研究中心找到了靈感，如何付諸行動呢？

喬布斯： 馬上召集身邊的骨幹來實現這個創意，問題是從惠普跳槽來的那幾個人不理解圖形界面，他們覺得就是在屏幕下方加幾個按鈕，完全不明白比例字體和滑鼠的重要性，我們大吵過幾次。

這時，我才明白蘋果沒有足夠的人才來實現這個創意。這不是員工是否擅長這方面技術的問題，而是他們在犯糊塗，公司在犯糊塗。

公司規模擴大之後，就會變得因循守舊。 他們覺得只要遵守流程，就能奇跡般地繼續成功，於是開始推行嚴格的流程制度，很快員工就把遵守流程和紀律當作工作本身。

IBM就是這樣走下坡路的，IBM的員工是世界上最守紀律的，他們恰恰忽略了產品。蘋果也有這個問題， 我們有很多擅長管理流程的人才，但是他們忽略了產品本身。

經驗告訴我，優秀的人才是那些一心想著產品的人，雖然這些人很難管，但是我寧願和他們一起工作。光靠流程和制度做不出好產品，蘋果也有這方面的問題。

Q5： 我們采訪過很多Mackintosh團隊成員，他們都提到你的工作熱情和獨特的想法，你如何處理工作的輕重緩急？你覺得什麼對產品是最重要的？

喬布斯： 我離開蘋果以後，發生了一件幾乎毀掉蘋果的事，Sculley有個嚴重的毛病，我在其他人身上也見到過，就是盲目樂觀，以為光憑創意就能取得成功。

他們覺得只要想到絕妙的主意，公司就一定可以實現，問題在於 優秀的創意與產品之間隔著巨大的鴻溝。 實現創意的過程中，想法會變化甚至變得面目全非，因為你會發現新東西，思考也會更深入。

你不得不一次次權衡利弊，做出讓步和調整。總有些問題是電子設備解決不了的，是塑料、玻璃材料無法實現的，或者是工廠和機器人做不到的。

設計一款產品，相當於你得把五千多個問題裝進腦子里， 必須仔細梳理、嘗試各種組合，才能獲得想要的結果。每天都會發現新問題，也會產生新靈感，不斷循環往復。

在團隊合作過程中，我想起小時候的一些經歷，鄰居獨居老人打算用鵝卵石鋪路的時候，會先找一些普通、粗糙的石頭放在磨石機中，第二天就會得到異常圓潤、美麗的石頭。

那些普通的石頭經過互相碰撞、發出噪音，最終變成了光滑美麗的石頭。我一直用這件事比喻竭盡全力工作的團隊，正是他們通過辯論、對抗、爭吵、合作，相互打磨，磨礪彼此的想法，才能創作出美麗的 「石頭」 。

Q6： 但有些離職員工表示，再也不想跟你一起工作了，這你怎麼看？

喬布斯： 與優秀自信的人合作，不用太在乎他們的自尊，大家的心思都放在工作上。有時候說他們工作不合格，其實是提醒他們該恢復到工作狀態了，這很不容易說出口，所以我採取了最直截了當的方式。

不過有的人能接受，有的人接受不了。我是那種只想成功，不在乎是非的人，所以無論我原來的想法多麼頑固，只要你能拿出可信的事實，5分鍾內我就會改變觀點。

我就是這樣，不怕犯錯，我經常承認錯誤，這沒什麼大不了的，我只在乎結果。

Q7： 你覺得微軟怎麼樣？它的處境有點像福特，肯定不是凱迪拉克，也不是寶馬，他們幹得怎麼樣？

喬布斯： 微軟起家全靠了IBM，比爾聽我這么說，可能會生氣，但這是事實。人們忘了1984年之前，微軟根本不做軟體，那時是Lotus的天下，微軟確實很有膽量，冒險為Mac編寫應用程序。

剛開始，他們的應用程序很差，但經過不斷改進，他們最終佔領了Mac的應用市場，然後藉助Windows這塊跳板，打開了PC市場的大門，現在他們已經佔領了PC市場。

我覺得他們 有兩大優勢：首先，擅長捕捉機會；其次，像日本人一樣鍥而不舍。 他們起家全靠和IBM合作，但他們很擅長利用機會，這一點我很佩服。

微軟唯一的問題是沒品位， 完全沒有品位可言，只會一味模仿，產品缺少文化和內涵。為什麼這很重要？比例字體的靈感來自字體設計和精美書籍，如果沒有Mac，微軟永遠不會想到這些。

讓我難過的並非微軟的成功，我一點不嫉妒他們。他們的成功基本上是靠勤奮工作換來的，我難過的是他們做的是三流產品，他們的產品沒有靈魂，太平庸，更讓人難過的是用戶居然毫無察覺。

但人活著是要追求極致，並分享給同類的，這樣人類才能共同進步，學會欣賞更美的東西，微軟不過是另一個麥當勞，這才是我難過的原因。

不是因為微軟贏了，而是因為微軟的產品缺少創意。

Q8： 你怎麼看未來10年技術的發展趨勢？

喬布斯： 我看好互聯網和Web,軟體行業正在發生兩件激動人心的事兒，一個是面向對象編程，另一個就是Web。Web將實現我們盼望已久的夢想，計算機不再僅僅充當計算工具， 開始承擔通信功能。

可喜的是微軟還沒發現這一點，創新的機會很多，Web將深刻改變我們的 社會 。你知道美國有15%的商品是通過電視購物銷售的，電視購物很快會被Web取代，網路銷售的潛力巨大，網路將成為最直接的銷售渠道。

而且在網路上小公司與大公司看起來沒有區別，如果將來回顧計算機的發展 歷史 ，Web技術必然成為重要的里程碑，它的潛力很大，會吸引更多的年輕人進入計算機行業。

Web將為IT行業開啟新的大門。

Q9： 我們很想知道你這么充沛的工作熱情來自哪裡？是什麼在激勵你？

喬布斯： 我小時候讀過《科學美國人》雜志的一篇文章，雜志比較了地球上不同物種的移動效率，比如熊、猩猩、浣熊、鳥、魚還有人等，計算它們每移動一公里消耗的熱量。

最後禿鷲贏了，它的移動效率最高，作為萬物之靈的人類，排在倒數第幾位。但是雜志特地測量了人類騎自行車的效率，結果把禿鷲遠遠甩在了身後，在排名上遙遙領先。

這篇文章給我留下了深刻的印象， 人類擅長發明工具，工具賦予我們奇妙的能力。 蘋果以前有一條廣告：計算機是思想的自行車，我堅信如果將來回顧人類 歷史 ，計算機將是人類最偉大的發明之一。

我覺得自己非常幸運，能夠在矽谷參與這項發明，這好比畫幾何向量，開始失之毫釐，結果會謬以千里，我們剛剛起步，只要找對方向，以後會非常順利。

結語：

有人誇喬布斯是個天才，是近百年商業史上的神、創意無限，營銷技能MAX；也有人罵他是個暴君，是個小偷，甚至是個精神病患者，口碑兩級分化。

但無論哪種，都沒有人否認喬布斯帶給商業史和產品界的影響。

56歲，溘然長逝，有網友評論：「上帝想要新手機，所以帶走了喬布斯」。

遺憾天才隕落！

參考資料： B站：喬布斯·遺失的訪談·1995

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6. 《史蒂夫·喬布斯傳》讀書筆記

       這是一本人物傳記，整體以蘋果公司主要產品的發布時間為基準記錄了喬布斯的傳奇一生。作者以第三方視角可能公允的地記錄了喬布斯的家庭、信仰、性格、愛情，及產品觀、品牌運營觀，讓我們看到這樣的一個傳奇人物並非完美，他有明顯的性格缺陷，常人無法理解的怪異行為，他的決策也並非毫無缺陷，但他的「扭曲立場」、他對產品的定義、他對電子產品前瞻性的設計和判斷，值得稱神。對於他的離開，讓從未用過蘋果產品的本人，遺憾和惋惜。

       作為一名產品萌新，初次接觸名人傳記，也第一次較為完整的了解喬布斯的生平，讓我對一個人的一生可以擁有這么多傳奇捶胸頓足、卑微膜拜，也對產品這個職業定位有了更深層次的認知與憧憬： 想要創打造一款改變世界的產品！

        1955年2月24日出生，1975年喬布斯好友沃茲尼亞克設計出Apple I，1976年設計出Apple II雛形，1977年1月3日，馬庫拉加入，蘋果電腦有限公司正式成立，1977年4月召開Apple II發布會，真正開創了個人電腦行業，自此之後的16年中暢銷近600萬台，1978年有了第一個孩子，1980年蘋果上市，1980年9月喬布斯被逐出麗薩項目，1981年截手拉斯金的麥金塔Mac項目，1984年1月召開Mac發布會，開啟爆炸式宣傳方式，成就喬布斯成為產品發布大師，1985年被驅逐出蘋果董事會，9月17日，喬布斯向蘋果遞交辭呈，創建新公司NeXT，1986年1月，喬布斯收購皮克斯，1988年10月，NeXT發布，做出了第一批真正的電子書，1991年3月18號，和鮑威爾結婚，1995年11月皮克斯上市，1996年12月20日，把NeXT賣給蘋果喬布斯回歸，1998年5月6日，iMac發布大獲成功開啟家用電腦時代，2001年1月，發布了iTunes商店開啟數字中樞戰略，2001年5月19日，第一家蘋果零售店開業，開創電子產品品牌體驗店模式，2001年10月23日，發布iPod，改變了整個音樂產業，使蘋果公司從一家計算機生產商轉變成了世界上最有價值的科技公司，2003年10月，喬布斯被診斷出癌症，2004年7月31日第一次治療成功，2005年，迪士尼收購皮克斯，2007年1月，iPhone發布，2008年初癌細胞擴散，2010年初重新投入到工作中，2010年1月27日，iPad發布，iPad及其應用程序商店的出現，開始改變所有媒介，從出版到新聞，再到電視和電影，2011年8月24日，卸任蘋果CEO由庫克接替，2011年10月5日，喬布斯逝世。

他推出的一系列產品改變了的產業有：

· Apple II，採用沃茲尼亞克的電路板並把它變成第一台不再僅供業余愛好者使用的個人計算機。

· 麥金塔，引發了家用電腦革命並普及了圖形用戶界面。

· 《玩具總動員》和其他皮克斯大片，開創了數字影像的奇跡。

· 蘋果零售店，重新塑造了商店在品牌定義中的角色。

· iPod，改變了我們消費音樂的方式。

· iTunes商店，讓音樂產業重獲新生。·

 iPhone，把行動電話變成了音樂、照片、視頻、郵件和網路設備。

· 應用商店（App Store），生成新的內容創造產業。

· iPad，推出平板計算技術，為數字報紙、雜志、書籍和視頻提供了平台。

· iCloud，使計算機不再擔任管理我們內容的中心角色，並讓我們的電子設備無縫同步。

· 蘋果公司本身，喬布斯認為這是他最偉大的創作。在這里，想像力被培育、應用和執行的方式極具創造力，使蘋果成為了全球最有價值的公司。

        他創造了他的時代中最好的兩個品牌——蘋果和皮克斯。

        在他那自負和個人動力的驅使下，他要通過創造足以令世人敬畏的傳奇來獲得滿足。這實際上包括兩個方面：製造不斷革新不斷變化的偉大產品，以及建立一家有持久生命力的公司。

一是共鳴感（empathy）：就是緊密結合顧客的感受。「我們要比其它任何公司都更好地理解使用者的需求。」

二是專注（focus）:「為了做好我們決定做的事情，我們必須拒絕所有不重要的機會。」

三是灌輸（impute）：人們如何根據一家公司或一個產品傳達的信號，來形成對它的判斷。「人們確實會以貌取物，如果我們以創新的、專業的方式展示產品，那麼優質的形象也就被灌輸到顧客的思想中了。」

--邁克·馬庫拉

與喬布斯父親的「關心隱藏部分的美觀」理念結合延伸：漂亮的產品包裝和展示也同樣重要。

馬庫拉曾教過他，你可以根據封面去評價一本書，而一家偉大的公司必須從給人的第一印象就映射出自己的價值觀。

在對施樂公司的 「圖形界面和點陣圖顯示屏幕」技術中喬布斯如是辯解道，這對他後來面對微軟開發的Windows系統的態度截然相反，但也同時說明，同樣的靈感卻極有可能產生差異性很大的產品，這就和做產品一樣，好的產品永遠是不能照抄實現的，要解構再創造。

這是喬布斯在30歲時變老和面對未來的問題上的反思。

收購皮克斯，遇見拉塞特，《頑皮跳跳燈》的成功讓喬布斯意識到科技與藝術的結合的重要性格。

這是喬布斯回歸後的首次發布產品大會"非同反響"參與設計的廣告詞，他們想要一個品牌形象宣傳，而不是一系列突出產品的廣告，讓人們意識到蘋果的與眾不同。其創意目的並不是贊美計算機可以做什麼，而是贊美富有創造力的人們在計算機的輔助下可以做什麼。

蘋果系統的封閉性，本質源於喬布斯的性格，強烈的控制欲，喜歡掌管一切，唯我獨尊。

這是喬布斯的專注原則，不追求冗餘的產品線，才能明確前進的方向。重返蘋果公司之後，他取消了多餘的生產線，去除了正在開發的操作系統中無關緊要的功能。他還放下了對產品製造過程的控制欲，把從電路板到成品計算機的製造全部外包了出去。他對供應商的要求極其嚴苛。他取消了多餘的生產線，去除了正在開發的操作系統中無關緊要的功能。他還放下了對產品製造過程的控制欲，把從電路板到成品計算機的製造全部外包了出去。他對供應商的要求極其嚴苛，把庫存期縮短為一個月。

最近美團等大廠對PPT的抵制，喬布斯的觀點很有預見性。

這是喬布斯的靈魂伴侶艾弗對「少而優」理念的闡述，自從在第一本蘋果手冊里宣稱「至繁歸於至簡」以來，喬布斯就以追求簡潔為目標。追求簡潔不是要忽視復雜性，而是要化繁為簡。

所以蘋果充滿活力富有創新，它更像是一個設計公司。

一流的人才更會和一流的人才合作，一流的人才才有做出一流的產品的渴望和激情。

使這家公司富有持久生命力，知道下一步要做什麼，有前瞻性的想法，有一流的人才，有改變世界的夢想和實力。

  蘋果的產品基本上都不是市場上沒有的新功能，但是蘋果卻總能從現存功能上找到創新點，整合資源提供最好用戶最好的體驗，佔領市場。

版權意識。

iPod因此而誕生後的接下來的十年裡，iPod使蘋果公司從一家計算機生產商轉變成了世界上最有價值的科技公司。Mac電腦的封閉性，一定程度上影響了他的市場佔有率，但也因此形成了自己獨有的不可替代的生態系統，也是它品牌無法復制的壁壘。

騰訊的內部競爭策略？

第一次確診患有癌症後喬布斯在斯坦福大學畢業典禮演講種闡述對人生的想法。

庫克在喬布斯宣布病休後端的員工會議上如是說，媒體把它命名為「庫克教義」。

好的產品，應該是科技與人文的結合。

喬布斯有很明顯的性格缺陷，它冷酷刻薄易怒專制，但又極具魅力，強大的」事實扭曲力場「，擅長勘透人心獲得人們的信任，即他獨特強大的領導魅力。

        在我們交談的過程中，他屢次談到他希望自己留下什麼樣的遺產。以下就是那些想法，是他的原話：

我的激情所在是打造一家可以傳世的公司，這家公司里的人動力十足地創造偉大的產品。其他一切都是第二位的。當然，能賺錢很棒，因為那樣你才能夠製造偉大的產品。但是動力來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。這種差別很微妙，但它卻會影響每一件事：你聘用誰，提拔誰，會議上討論什麼事情。

有些人說：「消費者想要什麼就給他們什麼。」但那不是我的方式。我們的責任是提前一步搞清楚他們將來想要什麼。我記得亨利·福特曾說過，「如果我最初問消費者他們想要什麼，他們應該是會告訴我，『要一匹更快的馬！』」人們不知道想要什麼，直到你把它擺在他們面前。正因如此，我從不依靠市場研究。我們的任務是讀懂還沒落到紙面上的東西。

寶麗來的埃德溫· 蘭德曾談過人文與科學的交集。我喜歡那個交集。那裡有種魔力。有很多人在創新，但創新並不是我事業最主要的與眾不同之處。蘋果之所以能與人們產生共鳴，是因為在我們的創新中深藏著一種人文精神。我認為偉大的藝術家和偉大的工程師是相似的，他們都有自我表達的慾望。

像IBM或微軟這樣的公司為什麼會衰落，我有我自己的見解。這樣的公司幹得很好，它們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麼重要了。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為是他們在推動銷售、改寫了收入數字，而不是產品的工程師和設計師。因此銷售人員最後成為公司的經營者。IBM的約翰·埃克斯是聰明、善辯、非常棒的銷售人員，但是對產品一無所知。同樣的事情也發生在施樂。做銷售的人經營公司，做產品的人就不再那麼重要，其中很多人就失去了創造的激情。

我討厭一種人，他們把自己稱為「企業家」，實際上真正想做的卻是創建一家企業，然後把它賣掉或上市，他們就可以變現，一走了之。他們不願意費力氣打造一家真正的公司，而這正是商業領域里最艱難的工作。只有做到這一點你才能真正有所貢獻，為前人留下的遺產添磚加瓦。你要打造一家再過一兩代人仍然屹立不倒的公司。那就是沃爾特· 迪士尼，還有休利特和帕卡德，還有創建英特爾的人所做的。他們創造了傳世的公司，而不僅僅是賺了錢。這正是我對蘋果的期望。

7. 想知道微軟比爾和蘋果喬布斯的關系和故事

史蒂夫▪喬布斯（1955年2月24日—2011年10月5日），生於美國舊金山，蘋果公司聯合創辦人。1976年喬布斯和朋友「斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克」成立蘋果電腦公司，1985年在蘋果高層權力斗爭中離開蘋果並成立了NeXT公司，1997年回到蘋果接任行政總裁，2011年8月24日辭去蘋果公司行政總裁職位，2011年10月5日因胰腺癌逝世。喬布斯讓蘋果產品引領全球科技潮流，2012年8月21日，蘋果以市值6235億美元成為世界市值第一的上市公司。

蘋果誕生：

1955年2月24日，史蒂夫·喬布斯出生在美國舊金山。剛剛出生，就被在美國舊金山一家餐館打工的父親與瀟灑派的酒吧管理員的母親遺棄了。幸運的是，一對好心的夫妻收留了他。

雖然是養子，但養父母卻對他很好，如同親子。學生時代的喬布斯聰明、頑皮，肆無忌憚，常常喜歡別出心裁地搞出一些令人啼笑皆非的惡作劇。不過，他的學習成史蒂夫·喬布斯績倒是十分出眾。

當時，喬布斯就生活在後來著名的「矽谷」附近，鄰居都是「矽谷」元老——惠普公司的職員。

在這些人的影響下，喬布斯從小就很迷戀電子學。一個惠普的工程師看他如此痴迷，就推薦他參加惠普公司的「發現者俱樂部」。這是個專門為年輕工程師舉辦的聚會，每星期二晚上在公司的餐廳中舉行。就在一次聚會中，喬布斯第一次見到了電腦，他開始對計算機有了一個朦朧的認識。

在上初中時（1976年），喬布斯在一次同學聚會上，與斯蒂夫·沃茲尼亞克（Steve Wozniak）見面，兩人一見如故。斯蒂夫·沃茲尼亞克是學校電子俱樂部的會長，對電子有很大的興趣。

19歲那年，喬布斯只念一學期就因為經濟因素而休學，成為雅達利電視游戲機公司的一名職員。借住朋友家（沃茲家）的車庫，常到社區大學旁聽書法課等課程。1974年，他賺錢往印度靈修，吃盡苦頭，只好重新返回雅達利公司做了一名工程師。

安定下來之後，喬布斯繼續自己年少時的興趣，常常與沃茲尼亞克一道，在自家的小車庫里琢磨電腦。他們夢想著能夠擁有一台自己的計算機，可是當時市面上賣的都是商用的，且體積龐大，極其昂貴，於是他們准備自己開發。製造個人電腦必需就是微處理器，可是當時的8080晶元零售價要270美元，並且不出售給個人。

兩個人不灰心，仍繼續尋找，終於在1976年度舊金山威斯康星計算機產品展銷會上買到了摩托羅拉公司出品的6502晶元，功能與英特爾公司的8080相差無幾，但價格只要20美元。

帶著6502晶元，兩個狂喜的年輕人回到喬布斯的車庫，開始了自己偉大的創新。他們設計了一個電路板，將6502微處理器和介面及其他一些部件安裝在上面，通過介面將微處理機與鍵盤、視頻顯示器連接在一起，僅僅幾個星期，電腦就裝好了。

喬布斯的朋友都震驚了，但他們都沒意識到，這個其貌不揚的東西，會給以後的世界帶來多大的影響。但是精明的喬布斯立即估量出這種電腦的市場價值所在。為籌集批量生產的資金，他賣掉了自己的大眾牌小汽車，同時沃茲也賣掉了他珍愛的惠普65型計算器。就這樣，他們有了奠基偉業的1300美元。

1976年4月1日那天，喬布斯、沃茲及喬布斯的朋友龍·韋恩（Long Wayne）做了一件影響後世的事情：他們三人簽署了一份合同，決定成立一家電腦公司。隨後，21歲的喬布斯與26歲的斯蒂夫·沃茲尼亞克在自家的車房裡成立了蘋果公司。公司的名稱由偏愛蘋果的喬布斯一錘定音——稱為蘋果。後來流傳開來的就是那個著名的商標——一隻被人咬了一口的蘋果。而他們的自製電腦則被順理成章地追認為「蘋果I號」電腦了。

早期發展：

一個偶然的機遇給「蘋果」公司帶來了轉機。

1976年7月，零售商保羅·特雷爾(Paul Jay Terrell）來到了喬布斯的車庫，當看完喬布斯熟練地演示電腦後，他認為「蘋果」機大有前途，決意冒一次風險——訂購50台整機，但要求一個月內交貨，喬布斯喜出望外，立即簽約，拍板成交，這可是做成的第一筆「大生意」。

時間太倉促，任務又繁重，喬布斯和沃茲冒著酷暑，沒日沒夜地幹了起來，為了公司的生存，他們豁出去了。他們每天幾乎都在揮汗如雨、頑強拼搏中度過，每周工作66小時。終於在第29天他們奇跡般地完成了任務，把50台「蘋果」電腦如數交給了商人特雷爾。

50台整機在特雷爾手裡很快銷售一空，有了良好的開始。「蘋果」公司名聲大振。開始了小批量生產。喬布斯和沃茲開始意識到，他們的小資本根本不足以應付這急速的發展。喬布斯後來回憶道：「大約是在1976年秋，我發現市場的增長比我們想像的還快，我們需要更多的錢。」為此，他們分頭去找資金支持，包括沃茲就職的公司惠普，但遺憾的是，這些公司都沒意識到這其中蘊藏的商機和市場。

機遇往往垂青努力的人。1976年10月，百萬富翁馬爾庫拉慕名前來拜訪沃茲和他們的車庫工場。馬爾庫拉是位訓練有素的電氣工程師，且十分擅長推銷工作，被人們稱為推銷奇才。由於在股票生意上發了財，他很早就選擇了退休的生活。但看到這兩個年輕人的新產品，馬爾庫拉決心重操舊業，幫助他們把公司大張旗鼓地辦起來。他主動幫助他們制定一份商業計劃，給他們貸款69萬美元，將自己的命運與兩個年輕人聯系在一起。有了馬爾庫拉這樣行家裡手的指導，有了這筆巨資，「蘋果」公司的發展速度大大加快了。

1977年4月，美國有史以來的第一次計算機展覽會在西海岸開幕了。為了在展覽會上打出名聲，喬布斯四處奔走，花費巨資，在展覽會上弄到了最大最好的攤位。更引人注目的當然是蘋果Ⅱ號樣機，它一改過去個人電腦沉重粗笨、設計復雜、難以操作的形象，以小巧輕便、操作簡便和可以安放在家中使用等鮮明特點，緊緊抓住了觀眾的心。它只有12磅重，僅用10隻螺釘組裝，塑膠外殼美觀大方，看上去就像一部漂亮的打字機。人們都不敢相信這部小機器竟能在大熒光屏上連續顯示出壯觀的、如同萬花筒般的各種色彩，「蘋果Ⅱ」機在展覽會上一鳴驚人，幾千名用戶擁向展台，觀看、試用，訂單紛紛而來。

1980年，《華爾街日報》的全頁廣告寫著「蘋果電腦就是21世紀人類的自行車」，並登有喬布斯的巨幅照片。

1980年12月12日，蘋果公司股票公開上市，在不到一個小時內，460萬股全被搶購一空，當日以每股29美元收市。按這個收盤價計算，蘋果公司高層產生了4名億萬富翁和40名以上的百萬富翁。喬布斯作為公司創辦人當然是排名第一。

1983年，Lisa資料庫和Apple Iie發布，售價分別為9998美元和1395美元。Apple成為歷史上發展最快的公司。但是Lisa的發布預示了蘋果的沒落，一台不合實際、連美國人都嫌貴的電腦是沒有多少市場的，而Lisa又侵吞了Apple大量研發經費。可以說蘋果興起之時就是其沒落開始之時。

因為巨大的成功，喬布斯在1985年獲得了由里根總統史蒂夫·喬布斯授予的國家級技術勛章。然而，成功來得太快，過多的榮譽背後是強烈的危機。

由於喬布斯經營理念與當時大多數管理人員不同，加上藍色巨人IBM公司也開始醒悟過來，也推出了個人電腦，搶佔大片市場，使得喬布斯新開發出的電腦節節慘敗，總經理和董事們便把這一失敗歸罪於董事長喬布斯，於1985年4月經由董事會決議撤銷了他的經營大權。喬布斯幾次想奪回權力均未成功，便在1985年9月17日憤而辭去蘋果公司董事長。

史蒂夫的出走，使他更加意識到自己的錯誤，吸收教訓，也為今後重回Apple並拯救它做好准備，辭職幾天後，喬布斯又創辦了「NeXT」電腦公司，繼續開始他的事業之旅。

獨立時期：

1986年他花1000萬美元從喬治·盧卡斯手中收購了Lucasfilm旗下位於加利福尼亞州Emeryville的電腦動畫效果工作室，並成立獨立公司皮克斯動畫工作室。在之後十年，該公司成為了眾所周知的3D電腦動畫公司，並在1995年推出全球首部全3D立體動畫電影《玩具總動員》。這公司已在2006年被迪士尼收購，喬布斯也因此成為最大股東。

回歸蘋果：

1996年12月17日，全球各大計算機報刊幾乎都在頭版刊出了「蘋果收購Next，喬布斯重回蘋果」的消息。此時的喬布斯，正因其公司（現皮克斯）成功製作第一部電腦動畫片《玩具總動員》而名聲大振，個人身價已暴漲逾10億美元；而相形之下，蘋果公司卻已瀕臨絕境。喬布斯於蘋果危難之中重新歸來，蘋果公司上下皆十分歡欣鼓舞。就連前行政總裁阿梅利奧也在迎接喬布斯的歡迎詞中說：「我們以最隆重的儀式歡迎我們最偉大的天才歸來，我們相信，他會讓世人相信蘋果電腦是信息業中永遠的創新者。」喬布斯重歸故里，心中牽系「大事業」的夢想。他向蘋果電腦的追隨者們說：「我始終對蘋果一往情深，能再次為蘋果的未來設計藍圖，我感到莫大榮幸。」這個曾經的英雄終於在眾望所歸下重新歸來了！

改革時期：

受命於危難之際，喬布斯果敢地發揮了行政總裁的權威，大刀闊斧地進行改革。他首先改組了董事會，然後又做出一件令人們瞠目結舌的大事——拋棄舊怨，與蘋果公司的宿敵微軟公司握手言歡，締結了舉世矚目的「世紀之盟」，達成戰略性的全面交叉授權協議。

喬布斯因此再度成為《時代》周刊的封面人物。

接著，他開始推出了新的電腦。

1998年，iMac背負著蘋果公司的希望，凝結著員工的汗水，寄託著喬布斯振興蘋果的夢想，呈現在世人面前。它是一個全新的電腦，代表著一種未來的理念。半透明的外裝，一掃電腦灰褐色的千篇一律的單調，似太空時代的產物，加上發光的滑鼠，以及1299美元的價格標簽，令人賞心悅目……不愧是蘋果設計，標新立異，非同凡響。[1]

為了宣傳，喬布斯把笛卡爾的名言「我思故我在」變成了iMac的廣告文案 I think，therefore iMac！由此成了廣告業的經典案例。

新產品重新點燃了蘋果機擁戴者們的希望。三年史蒂夫·喬布斯來他們一直在等待的東西出現了，iMac成了當年最熱門的話題。

1998年12月，iMac榮獲《時代》雜志「1998最佳電腦」稱號，並名列「1998年度全球十大工業設計」第三名。

1999年喬布斯又推出了第二代iMac，有著紅、黃、藍、綠、紫五種水果顏色的款式供選擇，一面市就受到用戶的熱烈歡迎。

1999年7月推出的外形藍黃相間，像漂亮玩具一樣的筆記本電腦iBook在市場上迅即受到用戶追捧。iBook融合了iMac獨特的時尚風格、最新無線網路功能(WLAN）與蘋果電腦在便攜電腦領域的全部優勢，是專為家庭和學校用戶設計的「可移動iMac」。

1999年10月iBook奪得「美國消費類便攜電腦」市場第一名，還在《時代》雜志舉行的「1999年度世界之最」評選中，榮獲「年度最佳設計獎」。

在喬布斯的改革之下，「蘋果」終於實現盈利。喬布斯剛上任時，蘋果公司的虧損高達10億美元，一年後卻奇跡般地盈利3.09億美元。

1999年1月，當喬布斯宣布第四財政季度盈利1.52億美元，超出華爾街的預測38%時，蘋果公司的股價立即攀升，最後以每股4.65美元收盤，輿論嘩然。蘋果電腦在PC市場的佔有率已由原來的5%增加到10%。

1997年，喬布斯被評為「最成功的管理者」。越來越多的業界同仁認同了此觀點。甚至連當初將喬布斯擠出蘋果公司的斯卡利也情不自禁地贊嘆：「蘋果的逆轉不是騙局，喬布斯幹得絕對出色。蘋果又開始回到原來的軌道。」

但是蘋果已經無法挽回通用電腦競爭上的敗局了。

喬布斯成為一個奇跡，但這個奇跡還將繼續進行下去。他總是給人以不斷地驚喜，無論是開始還是後來，他天才的電腦天賦；平易近人的處世風格；絕妙的創意腦筋；偉大的目標；處變不驚的領導風范築就了蘋果企業文化的核心內容，蘋果公司的雇員對他的崇敬簡直就是一種宗教般的狂熱。

雇員甚至對外面的人說：我為喬布斯工作（I work for Jobs）！

2003年，人們預言，喬布斯將第三次登上《時代》雜志封面。

宣布辭職：

2011年8月24日，史蒂夫·喬布斯向蘋果董事會提交辭職申請。他還在辭職信中建議由首席營運長Tim Cook接替他的職位。喬布斯在辭職信中表示，自己無法繼續擔任行政總裁，不過自己願意擔任公司董事長、董事或普通職員。蘋果公司股票暫停盤後交易。喬布斯在信中並沒有指明辭職原因，但他一直都在與胰腺癌作斗爭。2011年8月25日，蘋果宣布他辭職，並立即生效，職位由蒂姆·庫克（Tim Cook）接任。同時蘋果宣布任命史蒂夫·喬布斯為公司董事長，蒂姆·庫克將擔任董事。