erp系統承載的業務流程非常復雜

㈠ ERP流程的ERP實施流程

企業信息化是一個長期的過程，在這個過程中，成熟完善的ERP系統是信息化成功的前提。不過ERP系統的實施是個復雜的系統工程，不光ERP軟體的系統模塊數量眾多關聯緊密，且ERP軟體的應用涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，並很可能需要改變或部分改變企業目前的管理作業流程和長期來養成的作業習慣，因此，其成功實施的難度是可以想像的。 據有關資料統計，在目前已經實施ERP的企業中，真正成功的大約只有25%左右，而75%左右的企業只能說是成功實施了部分模塊，甚至是完全失敗的。所以一套ERP軟體到ERP軟體的實施直至在企業中應用，ERP的實施流程無疑是承上啟下至關重要的。下面就簡單介紹一下ERP軟體的詳細實施流程。 一、思想准備思想往往決定行動的過程，實際上也就往往決定了行動的結果。ERP系統的實施也是這樣，它是否可以在企業成功實施，很大程度上是取決於企業高層人員實施ERP系統的動機、對ERP的認識、對ERP的期望以及對企業管理現狀的認識等。因此，企業在實施ERP系統之前，尤其是高層管理人員應在思想上清楚地知道：
（1）實施ERP系統的動機是什麼？是發自內心的需求，還是外在的壓力？是我們未來發展的戰略 部署，還是出於我們的攀比心理？即別人已經實施了，所以我也要實施。
（2）什麼是ERP？我對ERP的期望什麼？對這一問題，許多企業主或高層管理人員往往有種誤解，即認為ERP就是將我們手工的統計作業等電腦化。但實際上，ERP的精髓應該是規范我們的管理，規范我們的作業流程，並使企業的所有資源得到更為有效和高效的運用！
（3）對目前企業管理現狀的評價是什麼？是否可以接受或者說准備改變目前企業的部分流程和制度？一般來說，企業的許多管理者，往往會沉醉於目前的管理績效中；企業的絕大多數作業人員往往也有一種定勢，那就是，我現在是如何如何做的。因此，管理人員，尤其是高層管理人員是否有決心改變這種狀況？
二、組織准備由於ERP系統的實施是個復雜的系統工程，涉及企業的各個職能部門和各層級管理人員，因此，僅靠ERP公司和企業信息中心的努力是不夠的。所以，建立一個強勢的、跨部門的ERP實施組織，也是ERP成功實施的保證。
以下給出了企業ERP系統實施的組織規劃：
（1）成立企業ERP項目領導小組，全權負責ERP系統之上線計劃、部門協調和運行績效考核，決定ERP系統的運作流程和系統修改等事項。項目領導小組建議由企業權責主管出任組長， ERP提供商項目經理出任副組長，信息中心主管任總幹事，各部門主管則為其成員。總幹事負責項目領導小組會議的召集以及各部門系統實施的協調。
（2）成立企業ERP項目實施小組，與ERP供應 商具體負責ERP系統的實施、各層級人員的教育訓練以及系統的日常維護和數據錄入之檢核等。ERP實施小組成員建議主要由信息中心人員和各部門助理或部門資深員工組成。
三、財力准備ERP系統是一個龐大的網路信息管理系統，因此，無論是系統本身或者是其運行之平台，都需要企業有較大的投入。就ERP軟體本身，國外知名ERP軟體，如SAP、ORACLE等，一般都在幾百萬、甚至上千萬人民幣以上，而國內真正的ERP軟體也動輒是幾十萬、上百萬。再者，ERP軟體是要藉助於計算機網路系統進行運行的，因此，硬體投資也是一個龐大的數字。所以，我們企業在正式實施ERP前，應在財力上做好充分的准備。
四、資料准備ERP系統的順利運行，還有賴於大量的、正確的基礎資料。以鞋廠為例，這些基礎資料包括材料資料、鞋型資料、鞋型部位資料、鞋型部位材料資料等等，因此，我們在正式實施ERP系統前，應對ERP系統所需要的基礎資料進行收集、整理、規范和編碼，這樣，在ERP正式實施時，我們就可以比較順利地進行。 （1）ERP的選型ERP的選型是實施ERP系統成功的第一步。在選擇ERP時，一定要選擇專業性、行業性的ERP，選擇的公司不一定需要特別有名氣，但必須有良好的資信記錄和豐富的行業經驗。此外，我們還應特別注意該公司是否對其ERP產品有無可爭議的知識產權！
因此，在選擇ERP系統時，應清楚地了解：
是否所有ERP系統都適合各個行業、適合各種類型的企業？答案是否定的，因為每個行業都各有特點，這不是任何ERP系統可以同時適合的！選擇ERP時，要特別了解所選ERP是否具有行業性，軟體公司是否在同行業的企業有成功實施的案例建議最好親自到已經成功實施ERP系統的企業去了解！
好的服務，仍會面臨非常大的風險。說白了，IT行業實際上是個服務性行業，如果ERP系統供應商沒有提供完整的顧問服務，仍可能不能很好使用ERP！
有關法律法規明確規定，使用有侵權嫌疑的產品也將承擔法律責任。因此，需特別檢查其ERP的軟體著作權登記證書。以免有涉嫌侵害知識產權的問題出現。
（2）營造氣氛，統一認識在確定實施ERP系統後准備實施前，我們應該在企業營造出一種變革的氣氛，廣泛開展各層級管理人員和作業人員的教育訓練，使他們清楚地知道什麼是ERP，公司為什麼需要實施ERP，實施ERP後我們的作業是怎樣等等，進而統一各層級人員對ERP的認識。與此同時，我們還應就ERP系統的實施擬定相關的管理和作業制度，確保系統的順利實施。
（3）系統試運行ERP選型確定後，我們並沒有必要馬上就開始系統的正式實施，而是應該先清楚地了解ERP系統的作業流程與企業實際作業的差異，ERP系統目前的功能與我們需求的差異等等。而這些不是看看ERP公司的系統演示就可以清楚的，它需要我們通過以實際的案例進行檢驗。因此，系統的試運行也是ERP系統的能否成功實施的關鍵之一。所以在正式實施ERP系統前，擬建立一個較小的網路運行環境，由各部門資深人員進行系統的試運行，找出差異，並同時檢查系統的穩定性、快捷性、安全性等。
在此階段，還應詳細擬定各種基礎資料的編碼方案，如材料編碼方案、部位編碼方案、部門編碼方案、訂單編碼方案等等進行討論和確定，以便在正式實施時，可較快地進行。
（4）需求差異檢討及確任何ERP系統都不可能與企業實際作業完全相同，即使是專業化、行業化的ERP系統也一樣，只可能是差異的大小而已。而任何企業又都可能有自己的特別成功的管理方式與方法，因此，ERP系統與實施企業的作業存在差異應該是正常的。關鍵是在系統試運行後，應就ERP系統與企業當前的作業差異進行全面的、客觀的檢討，分析產生的原因，確定解決的辦法等。在此作業中，應由企業高層主管及各部門主管直接參與討論，以全面檢討目前企業的作業流程和制度，從而決定解決問題的方法，說白了就是修改ERP系統還是修改企業的作業流程或作業習慣。
（5）制度修訂與系統修改在需求差異確定後，作為實施企業來說，應該立即進行的是制度的修訂和流程的調整。而對ERP公司來說，則是系統作業的修正。在此階段，我們並不是將實施工作全部停頓下來，而是應該利用本階段的時間建立全面的基礎資料檔案，並進一步強化各層級管理人員的教育訓練。
（6）系統正式實施在企業制度完成修訂和ERP公司完成系統的修正後，即可開始全面實施ERP系統的各管理模塊。當然，在正式實施過程中，我們不可能一蹴而就，而是應該按計劃、有步驟地配合軟體公司下派的ERP實施顧問進行。
一、首先是建立當前和未來3個月產品的所有資料，如材料資料、產品資料、產品BOM資料、訂單資料等等。只有完整、全面、正確的基礎資料，才能保證後續系統作業的順利進行。前期基礎資料之材料基本資料擬由ERP實施小組成員集中建立。而產品BOM資料、訂單資料、廠商資料等等則應由相關部門的作業人員建立。
二、完成ERP系統物流部分的系統實施，主要是采購（含材料加工）、倉庫等系統的實施。作為OEM的企業來說，由於其材料采購基本上是依據訂單進行的，並且許多材料又是從國外進口，也有些供應商的材料需要轉廠，因此，在本階段實施的系統還應包括業務、報關等。應該說，這部分系統是企業ERP系統最為核心的系統，關聯最緊密的系統，同時也是可能給實施企業帶來最大效益的系統，因此，如果這部分系統不能成功實施，則基本上可以確定整個ERP系統的實施失敗。
三、完成ERP系統現場信息管理部分系統的實施，主要是計劃、訂單生產、中倉、成品倉的管理等。這部分系統相對簡單，因此其實施會相對容易一些。
四、完成人力資源系統，包括人事、考勤、薪資（含件資）等系統的實施。由於人力資源系統與其它系統的關聯性較小，因此，這部分系統實際上可以在任何時間點進行。
五、完成財務系統的實施。ERP中的財務系統一般與其它系統關聯非常緊密，尤其是其中的應收和應付管理部分，應是與訂單出貨和材料訂購、倉庫收料等密切關聯，因此，這部分系統需要在業務系統、采購系統、倉庫系統等實施完成後才能實施。
六、完成與客戶、供貨商信息互動部分系統的實施。一般的ERP系統不一定會有這一部分的系統，但如果有的話，可以安排在最後進行。當然，供應商關系管理部分也可安排與采購系統同時實施。
七、驗收與總結系統實施完成後，我們應對整個系統的運行效率和效益作出定性、定量和客觀公正的評估，總結經驗，表彰對ERP系統實施有突出貢獻者。 1.初次調研：
主要的目的就是ERP軟體提供商的實施顧問人員能夠對企業各個部門的業務流程初步了解，能收集到各個部門業務流的所有單據，和各個部門人員的認識，了解他們對ERP的認識和期望，以便制訂工作計劃。
2.系統培訓：
主要的目的就是能夠讓企業所有人員認識到什麼是ERP，並在企業中應用ERP系統能給企業帶來如何的效益，另外就是ERP軟體的各個系統的功能培訓。
3.流程擬定：
主要的目的是實施顧問人員根據自己對該企業的了解結合自己或所在公司對企業所在行業的累積經驗，結合ERP系統擬定出一個符合企業需求的業務流程，能在系統中得到合理的體現；這是一個非常重要的階段，一個企業的管理能否從此通過ERP得到提升，流程能否更完善，就需要這個流程擬定了。
4.編碼原則：
主要的目的是企業能在實施顧問人員的指導下，制定企業應用ERP的基本原則，其中包括物料的編碼原則、供應商、客戶的編碼原則、產品結構（包括BOM架階）的分階建立等。
5.資料收集：
主要的目的是企業的人員在熟悉了各項編碼原則的基礎上，收集企業應用ERP管理所需要的基本資料，包括物料資料、供應商、客戶、部門、人員等收集。
6.流程測試：
主要的目的是企業的人員測試流程擬定的合理性，並使用企業實際的業務流程來測試ERP系統的功能完善性，和操作的方便性。
7.期初導入：
主要的目的是搜集ERP系統上線的期初數據，並在實施顧問人員的指導下錄入ERP系統，為企業正式應用ERP系統奠定夯實的基礎。
8.上線輔導：
主要的目的是將企業的實際業務數據在ERP系統中處理，一般在系統上線的第一、二個月的時間裡面，有必要的又模式進行，以防企業人員在上線期初操作不熟練所造成錯誤。
9.月結輔導：
主要的目的是在應用系統一個自然月後，通過ERP系統來跑出企業管理所需要的各種報表、檢驗報表的完善性，數據的准確性。
當然，一個企業中要成功實施一個ERP系統，單純的*以上九個步驟是遠遠不夠的，ERP的實施是一個非常規范的過程，所以，我們在這里將這過程分作為兩大塊。
一、以實施文檔全面貫穿實施過程：
作為實施顧問人員，在實旋的過程中，應將各種標準的實施文檔提交給企業，以確保ERP實施項目的質量進行，也就是說，顧問與企業之間的工作與文檔的製作息息相關，可見文檔在實施進程中的重要性非同一般。
那麼，文檔到底對整個實施工作有怎樣的作用呢？首先，我們大致將ERP實施中的文檔作為一個分類：
分階段實施計劃文檔分階段目標設置文檔標准業務流程文檔標准編碼、標准數據文檔標准參數設置文檔功能操作指南文檔這些文檔將會伴隨著ERP實施的各個階段逐漸充實、完善；也同時記載了整個實施的過程和成果；那好，現在我們來分析一下這些文檔的價值所在：
1.書面化的文檔有助於實施人員與企業人員明確了解各自的職責，信息互通，共同把握實施過程的節奏。
2.標准業務流程文更有助於雙方明晰業務流程，有效配合業務流程的重組和優化。
3.標准編碼、數據文檔及標准參數設置文檔是實施中不可缺少的基礎資料，可有效減少重復工作，避免對正常工作的影響。
4.功能操作指南文檔可幫助最終用戶規范化操作，加強培訓效果。
前面我們曾經提到，ERP的實施工作可能長達數年不定，在這個時間跨度中，企業在最初實施ERP時確定的ERP項目的人員，也許難免要發生一些變化，那麼，在發生變化時，ERP實施文檔就可以承擔起指導雙方快速工作的標准文檔的作用；還有，當實施完成後，企業的運行過程將是更漫長的過程，那麼實施的標准文檔就將成為企業實施信息化的公共載體了，成這指導企業後續工作的航標，和企業在後續人員培訓方面提供詳盡的素材。
二、培訓全面貫穿實施過程：
在ERP實施的過程中，培訓始終是作為一條主線的，具體點說吧，在系統實施過程中，培訓對象包括以下四類：
企業領導層、核心小組(項目負責人)、技術小組、最終用戶1.企業領導層培訓，對高層的培訓主要是ERP管理理念的培訓，通常會由軟體提供商安排較資深顧問師對企業領導層進行ERP管理思想的培訓，使得企業領導層能夠從總體上理解ERP系統的理念、流程和功能。
2.核心小組（包括項目負責人、部門經理）的培訓，對於這一類的培訓內容包括ERP系統的管理思想概念、ERP系統的具體功能以及ERP系統各種報表的應用。
3.技術小組培訓，技術小組的成員主要包括參與ERP系統及相關Database和網路安裝、設置及管理的信息部門成員。培訓的主要目標是提供ERP系統的設計結構，各個模塊的關聯關系與資料庫結構，系統問題處理等。
4.最終用戶培訓，培訓目的是使用戶了解ERP系統後新的業務前景、目標以及帶來的好處，使用戶能清楚的了解到ERP是什麼，怎樣通過它提高個人及整體的業務表現，使用戶發角其工作內容的變化及ERP將如何融入其日常工作。同時向用戶提供從現狀到未來遷移過程中通用的術語，提導用戶如何使用ERP完成其工作。
ERP的實施過程中的培訓作為實施的一條主線，既體現了ERP實施很高的附加值，又充分體現了ERP實施過程中的知識轉移。把ERP從半成品到成品的過程實質就是知識轉移的過程，其中包含企業的管理診斷，實施戰略的選擇，業為流程的設定，對企業需求的恰到好處的分析。

㈡ 簡述ERP系統總的業務流程

ERP系統業務操作流程

一、目的

通過ERP系統實施，規范日常業務操作流程，提升企業管理水平，保障ERP系統正常運行。

二、基礎檔案設置和錄入

1、項目檔案：《銷售立項審批表》批准後，市場部在項目檔案中添加「銷售項目號」,計劃部在確定生產令號後，修改項目號中的生產令號與實際的生產令號一致。

2、客戶名稱檔案：銷售合同成立，銷售部按合同簽訂單位名稱（合同章名稱）在往來單位項下的客戶檔案下添加客戶名稱。

3、產成品編碼：工藝技術在圖紙定型後，錄入產品結構前給產成品命名、並按《物料編碼規則》在存貨檔案中加入產成品編碼檔案。

4、材料清單：工藝技術部在圖紙定型後，下達《設計通知單》時，將《材料清單》錄入產品結構

5、材料編碼：增加新的原材料品種和規格時，采購部根據《物料編碼規則》加入材料編碼檔案。

6、半成品編碼：產品定型後，工藝技術部對主機產品通用部件命名、並按《物料編碼規則》加入半成品編碼檔案。

7、供應商名稱檔案：增加新的供應商時，由采購部增加錄入供應商檔案。

三、采購業務系統操作流程

根據公司的經營生產模式，生產用與辦公用物資（食堂生活物資除外）一律需先有計劃、申請，經總經理或主管副總批准後方可采購。主要流程如下：

1、采購計劃或申請：分工藝技術部主機材料清單、工程技術部發貨清單與臨時申請（請購單）兩類。由需用部門根據采購要求提前書面提出計劃或申請，批准後交采購部。

2、采購訂單：采購部根據計劃或申請尋找確定供應商，簽訂購貨合同，錄入「采購訂單」，通知財務部審核，並及時將采購任務交給采購員采購。

3、到貨：供應商必須提供兩聯送貨單，到貨後，倉庫保管員驗收數量和外觀質量後根據「訂單」生成「采購到貨單」，並列印交質量部作為「物資檢驗單」（為保證工作的流暢性，當日的業務應當日完成，各倉管員在收貨物時，請提醒供應商隨貨帶來送貨單，如只有一聯的請復印，可給我們以後的工作帶來方便）。

4、入庫：保管員根據「送貨單」和「物資檢驗單」修改「采購到貨單」的實收數量，生成「采購入庫單」。「采購入庫單」一式二聯（第一聯入庫聯、第二聯采購報帳聯）。倉庫將「采購入庫單」、「送貨單」、「檢驗單」對應在次日9：00前交財務部稽核。

5、稽核：財務部人員核對「采購入庫單」、「送貨單」、「檢驗單」的內容是否相符，項目是否齊全後在「采購入庫單」上簽字。第二聯交采購部報帳，入庫聯和「送貨單」、「檢驗單」對應由倉庫裝訂。

6、來票：提供增值稅專用發票；臨時采購應當時取得發票，往來供應商必須及時開出發票，采購部業務員根據「采購入庫單」拷貝生成發票或直接錄入發票，並將采購入庫單第二聯與送貨單、發票對應交財務部。財務部會計審核采購發票，根據發票情況作現付處理，並勾對采購入庫單與發票結算處理。

7、付款：供應部提出付款申請，財務部會計根據到票及合同約定付款條件審核付款。

8、退貨：已入庫退貨，錄入紅字「采購入庫單」退貨。

9、月結：財務部根據采購入庫單及實際情況在存貨核算管理中生成采購入庫暫估入賬，並進行月結。

四、庫存業務系統操作流程

1、材料出庫

——填單：由領料員填寫一式三聯的（必須註明生產令號）手工領料單（第一聯存根聯、第二聯財務聯、第三聯倉庫聯），經部門經理審批後（生產領料由生產計劃批准），交倉管員錄入材料出庫單據，作為領取材料的依據。

——出庫：倉管員根據銷售項目或部門的領料單進行數據錄入，輸入的內容為：收發類別、部門、倉庫、存貨編碼、數量、生產令號（銷售項目號）等項目，並列印一式四聯(第一聯存根聯、第二聯財務聯、第三聯倉庫聯、第四聯領料聯)的材料出庫單。經領料人確認簽字後，拿一式三聯的材料出庫單到倉管員處領料，倉管員核對後簽字發料，並審核庫存系統中的材料出庫單。

——稽核和核對：材料出庫單第一聯存根與原始單據由倉管員裝訂保存，材料出庫單第二聯財務聯與領料單第二聯於次日9：00之前交與財務部，第三聯倉庫聯倉管員進行實物核對，確認庫系統中的數據並裝訂保存，第四聯領料聯留領料部門作領用材料依據。

2、產品入庫業務：

產品主機完工，質量部貼好合格證，由生產部指定人員在當天辦理入庫，填寫「產成品入庫單」，倉管員根據到現場確認型號和清點數量無誤後簽字，錄入「產品入庫單」，輸入內容為：收發類別、部門、生產批號、項目編號、存貨編號、數量等。

五、銷售業務系統操作流程

1、發貨清單：由工程技術部在設計通知單出來即時編制「發貨清單」錄入「銷售訂單」。並通知生產部審核。

2、發貨通知：計劃部跟蹤銷售合同，財務部收到符合發貨條件的貨款時，以書面形式通知計劃部，計劃部根據「銷售訂單」生成銷售發貨單，與《貨款回收擔保書》一起到財務部蓋放行章。

3、發貨：倉庫根據銷售訂單備貨，填寫實發數量，發貨員認可簽字後，票據員在系統中進行審核生成銷售出庫單。

4、補貨：由計劃部填寫發貨單到財務部蓋放行證章，發貨流程同上。

5、發票：財務根據金稅軟體開具的發票在用友系統中錄入發票數據，發票類型與實際發票保持一致，錄入的發票保存時注意倉庫的正確性，錄入的發票保存後進行復核。

6、會計處理：在應收系統中對發票審核，收款時發票與收款單據核銷處理，同時在庫存管理中對發票生成的銷售出庫單據審核，在存貨核算中對銷售出庫單據記帳，生成銷售成本結轉憑證。

六、禁令

不許不按規定錄入相應的檔案資料和按時完成流程中規定的工作，因此而貽誤工作，視情節給予記過、罰款、直至賠償經濟損失的處分。

七、其他

1、相關文件和表格

《計劃管理規定》、《材料清單》、《發貨清單》、《發貨通知單》、《貨款回收擔保書》、《銷售立項審批表》、《補發材料申請表》、《月采購計劃》、《請購單》。

2、本流程文件為試行文件，試行過程中如有不適應將進行修改

㈢ 為什麼說實施ERP是一項復雜的技術和社會系統工程

1、因為ERP更多的是一種先進的管理思想，它涉及面廣，投入大，實施周期長，難度大，存在一定的風險，需要採取科學的方法來保證項目實施的成功
2、ERP強調對企業管理的事前控制能力，把設計、製造、銷售、運輸、倉儲和人力資源、工作環境、決策支持等方面的作業，看作是一個動態的、可事前控制的有機整體。ERP系統將上述各個環節整合在一起，它的核心是管理企業現有資源，合理調配和准確利用現有資源，為企業提供一套能夠對產品質量、市場變化、客戶滿意度等關鍵問題進行實時分析、判斷的決策支持系統。
3、ERP是先進的現代企業管理模式，主要實施對象是企業，目的是將企業的各個方面的資源（包括人、財、物、產、供、銷等因素）合理配置，以使之充分發揮效能，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮能量，從而取得最佳經濟效益。ERP系統在MRP II的基礎上擴展了管理范圍，提出了新的管理體系結構，把企業的內部和外部資源有機的結合在了一起。這里充分貫徹了供應鏈的管理思想，將用戶的需求和企業內部的製造活動以及外部供應商的製造資源一同包括了進來，體現了完全按客戶需求製造的思想。

㈣ ERP實施過程中存在的問題

1. 管理基礎薄弱
我國大多數企業特別是中小企業管理基礎薄弱，企業缺乏戰略觀念、系統觀念。而ERP系統就是要創建一個全新的現代化管理模式，這個模式並不是從天上掉下來的。而是在原來的管理基礎之上產生的，沒有一個好的管理基礎，是很難成功建造ERP系統的。

2. 缺乏認識
多數企業錯誤的認為ERP實施是一項簡單的技術工程，對管理思想、管理軟體、管理信息系統三個概念缺乏深刻的理解和認識：ERP項目不僅僅是計算機項日，而切也是管理工程，是企業管理模式的全面創新，是一場深刻的管理革命，工作量大，涉及面廣，實施周期長，是一項非常復雜的管理系統工程。

3. 人才短缺
管理以人為本，在ERP實施時，人的因素是最重要的。ERP決不僅僅只是幾個IT(信息技術)人員的事，ERP建設需要企業內部全體員工參與，要求決策層、管理層、操作層各級相關人員密切配合。同時由於企業人才嚴重短缺，開發力量薄弱;而軟體供應商各有長短，企業難以辨別優劣及適用性。企業個性與行業個性差異大，企業管理基礎與側重點各有不同，導致難以開發出既先進又經濟實用且能具有市場推廣價值的軟體。

4.領導不夠重視
企業信息化是一項復雜的系統工程，改造涉及到企業戰略、組織結構、人力資源、業務流程等方方面面，非常復雜。在上ERP系統時涉及到大量的人力、資金及物力問題。如沒有企業高層的親自參與及大力支持。ERP的實施是不可能成功的!

5.抗拒變革的心理
ERP作為一種管理工具，它的實施本身就是操作手段的變革。操作手段的變革必然要引起包括管理模式的變革、作業手段的變革、工作關系的變革以及觀念的變革在內的全方位變革。隨工作的逐步深入，由於部門精簡、人員下崗、權利重新分配必然觸動一部分人的既得利益：在新業務流程合過程中出現的部門、員工間的沖突和不適應。使用ERP系統後，信息的透明、准確、無誤的傳遞會導致一些中層管理員失權。所有這些。ERP的實施必然會遭遇阻撓甚至是反抗。

㈤ ERP系統操作會不會很難

erp是英文Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)的簡寫。它是從mrp(物料資源
計劃)發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了mrp的功能，其核心思想是供應鏈管理。ERP操作不能，不過流程會復雜，只要把業務流程理清楚之後，操作就很簡單。