分析哪些數據可以得出人力優勢

❶ 招聘HR，需要分析哪些數據

從持續改進的角度來看，招聘活動的各個方面都有分析和改進的空間。招聘的分析可以集中在以下幾個方面：招聘結果分析：招聘計劃完成情況：招聘工作是否在規定的到達時間內完成。招聘周期分析：分析不同類型崗位、不同崗位層次的平均招聘周期，可以為以後的招聘活動爭取更合理的招聘時間。招聘成本分析，分析各種招聘渠道的投入產出。

對於入職公司後因不稱職而辭職的人，要檢討分析是哪個環節出了問題，是選拔標准不明確，還是面試活動中的隨意性太強。是否採用了合適的面試方式，比如技術筆試通常包含在技術人員的面試過程中，而有些企業只是通過面試官和應聘者的簡單交流來確定自己的技術能力，人員被錄用後發現能力不足。面試官能力分析：面試官是否有足夠的能力根據具體的錄用標准判斷應聘者是否符合招聘要求。

❷ HR價值之用數據說話

HR價值之用數據說話

集中力量優先解決重點問題 HR管理模塊眾多，從戰略規劃到招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系、企業文化等等，可能處處有問題，能進行分析的地方也很多，本文是我為大家整理的HR價值之用數據說話，僅供參考借鑒，希望可以幫助到大家。

三類數據

反映人力資源現狀的事實數據 例如人員數量與結構、學歷、年齡等，可以展示一定時間段內組織內部人力資源的基本概況。這類數據收集起來比較容易，分析起來也比較簡單。一般來講，每月提供此類人力資源數據報表，並與不同時期的數據進行對比，可以讓決策者對人力資源現狀有一個概覽式的認知。

反映人力資源活力的動態數據 例如招聘周期、招聘完成率、員工流動率、核心員工流失率、內部流動率等。動態數據可以反映一定時間段內組織的活力狀況。較短的招聘周期、較高的招聘完成率可以反映組織“入口”的健康狀況。而合理的員工流動率、較低的核心員工流失率可以反映組織“出口”的健康狀況。內部流動率，如員工換崗、員工晉升或接班人計劃等，可以反映出組織內在的活力。

動態數據的收集也比較容易，關鍵是組織要沉澱數據，並及時了解市場行情，通過內部及外部的對比分析，才能對組織人力資源的活力有客觀的評價。比如分析發現一段時間內某個崗位的招聘周期變長了，HR及用人部門就要坐下來分析。是市場供給減少了，還是市場競爭激烈了，還是人才定位出現偏差或其他原因，之後才能找到對策。這類監控數據，就像反映組織健康狀況的晴雨表，隨時可以給管理者預警。

反映人力資源質量的分析數據 例如人均效率、人力資本投資回報率、員工滿意度、員工敬業度等。分析數據，可以深入了解組織的效率，反映人力資源對業績的作用，也是影響人力資源及公司戰略決策的重要參考。

這類數據的收集與分析需要模型支撐，需要花費一番功夫。同時，這類數據的分析也最富創造性，對組織業務的影響最有參考價值。比如分析發現，員工滿意度越高，客戶忠誠度也越高。這就引導管理者將資源重點放在員工滿意度上，採取一系列措施去提高員工滿意度。一旦員工滿意度有所下降，管理者就要檢討和反省背後的原因，並拿出應對措施。再比如分析發現人均效率下降了，通過人員預測模型發現公司的人員是多了而不是少了。此時公司的人員戰略目標或許需要由“增員”轉向“減員增效”。

人均效率、人力資本投資回報率有標準的公式，需要HR與財務配合，共同完成。員工滿意度、員工敬業度等也有一些成型的理論和模型，比如蓋洛普Q12等。關鍵是選擇那些經過時間和眾多組織檢驗過的模型，並堅持在組織內推行下去。有歷史數據的沉澱，才有對比分析的意義。

如何著手數據分析

集中力量優先解決重點問題 HR管理模塊眾多，從戰略規劃到招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系、企業文化等等，可能處處有問題，能進行分析的地方也很多。但資源有限，要使人力資源分析的作用發揮到最大，應集中力量優先解決重點問題。何為重點問題?公司戰略需要的指導性或支持性分析是重點，目前最影響業績的問題也是重點。

要有業務導向 人力資源數據分析不能孤芳自賞，必須服務於業務才能發揮真正的作用。同時，從事數據分析的人員也需要有銷售、財務的敏感性和基本的知識，這樣才能將HR與業務更緊密地聯系起來。

從已有資源開始 HR部門手上有很多現成的數據，從這些數據入手，先一點點地做起來。數據本身是沒有意義的，關鍵在於如何將數據與業績關聯起來。這確實需要創造性，並投入精力。基本的統計方法也是需要掌握的。

堅持下去，要有沉澱 一旦決定要做分析工作，就要將它融入HR日常的業務工作中去，並安排專人負責日常數據的收集與整理。並且這個工作一定要有持久性，任何一個時間斷面上的數據都難以單獨進行有效的分析。組織內部歷史數據的沉澱在評估和預測方面能發揮更大的作用。

打破常規，不斷創新 例如，谷歌通過研究發現，好的管理與人才保留率和團隊績效之間是正相關的關系。他們借鑒心理學方法進行雙盲面試測試，識別出最好的經理表現出哪些關鍵行為。結果發現，好的經理身上存在8種行為以及5個需要規避的陷阱。他們將這些發現納入經理培訓計劃和輔導教程，並給經理提供針對性的反饋，取得了很好的效果。類似這樣的創新性研究將有效提升HR管理的專業水平，從而為組織創造更大的價值。

[知識拓展]

網路HR管理秘密

01、招最好的人——什麼是最好的人?

智商最高、成績最好?情商最高?都不是。

我們認為，最好的人有以下三點：

第一，跟網路崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。

也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的`文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。

第二，優秀的學習能力。

這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。

第三，勝任本職工作和崗位要求。

我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們後面的職能團隊。最後我們認為，我們是要招最好的人。為什麼呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他願意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。

02、給最大的空間——網路最大的空間是技術

給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。

網路的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇網路是因為網路是技術的天堂。很多人從騰訊加入到網路，對網路最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。

阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，網路擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。

03、看最後的結果

看最後的結果，網路是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年裡，網路強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。

為什麼要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些網路員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那麼一定不會有獎金。

網路強調的是差異化的文化，以結果來說話。

我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在網路討論過很多次，最後我們不再去討論。為什麼呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家製造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在網路，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。

04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單

2012年，360出台了搜索之後，網路陸續出台了幾項人才政策和機制，再次煥發網路的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。

現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。

當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。

05、績效：強制分布

強制分布在很多公司里都會去使用，網路也不例外。在2012年、2013年，網路面臨很大挑戰時，我們是怎麼做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。

原來網路中間的空間在70-80%，通過調整之後，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最後一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處於績效最後兩檔，那也是要被淘汰的。

網路通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的網路股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。

06、文化：360度考核

從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。

換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。

07、老人和新人：人才正常迭代

我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?

以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。

08、小馬拉大車

在網路，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。

我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在網路，沒有什麼是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。

09、同事之間互相PK

你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織裡面發展和成長的壓力。

要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是網路的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。

10、從聰明到優秀

聰明人是不是優秀人?在網路，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這並不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什麼樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多後天的。

網路有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。

我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然後讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。

11、體制外機制，激發創新

當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。

於是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。

在網路，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什麼東西，有什麼樣的業務目標，用一年時間去達成。然後公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。

每年夏天，網路會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的網路股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。

每年八九月份，網路大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對網路的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標准，是沒有一個團隊能夠獲獎的，於是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。

到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。

12、創新黑馬獎

我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。

每周五晚上，如果大家有機會參觀網路大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然後三三兩兩的人在那裡展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什麼樣子，並且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什麼。

這種體制外的機制好處在於，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河裡面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。

好的創意和想法，在這樣一個場合下會被涌現，快速地脫穎而出。網路從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。

新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝於言。

通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。

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❸ 如何有效的將人力資源數據進行分析

數據分析可以幫助企業更好地洞察數據本質，協助人力部門監督員工表現並合理調度，輔助企業高層確定工作重點，預測未來趨勢。

1、 人力成本統計分析

通過人力成本統計分析報表，能夠清晰地看出各公司在人才的投入產出比的對比情況，通過鑽取功能，能夠查看每一個企業的人均利潤、人均成本發展趨勢情況。

❹ 各位朋友，想請教一下怎麼對人力資源進行數據分析

人力資源的數據分析可以從多個方面來進行：
1、人工成本數據，包括勞動分配率、勞動報酬率、人均人工成本、人工成本占總成本比；
2、效率數據：百元人工成本增加值、百元人工成本銷售收入；
3、薪酬結構數據：動浮比、高中基層人均收入對比、級差、檔差；
4、招聘配置數據：招聘周期、招聘周期內到崗率、招聘費用控制、職能後勤人員占總人數比、管理人員占總人數比；
5、培訓發展數據：人均培訓課時（費用）、管理人員人均培訓課時（費用）、後備梯隊配置比；
6、勞動關系數據：勞務糾紛發生次數、社保公積金覆蓋率、勞動合同簽訂率、勞務糾紛相關費用占總人工成本比

❺ 人力資源經理應對哪些數據進行分析

人力資源經理應對以下幾方面數據進行分析：
1.勞動力生命周期的數據
數據分析可以提供員工從招聘到退休的整個生命周期內階段的能力。
一切都始於進行勞動力的戰略規劃工作。HR 數據可以基於角色和地位進行分割，並進一步的分析和識別員工之間能力的差距。下一步就是觀察人才庫，用合適的人選來填補這些空白，以避免某種特定的勞動力的短缺。
2. 企業績效與企業員工相關的數據
管理和提高企業績效要求有效和持續的員工人數控制，又可以提高公司盈利能力。基於現有的數據和見解進行規劃的HR經理可以精心制定招聘政策和優化人員配置水平。通過這一點，他們可以保持最低的有效人數，確保在任何時候都令人滿意的服務交付。這也有助於對聘用額外的工人支付加班費用的利弊權衡的評估。
3. 企業員工學習和培訓方面的數據
學習和發展新的技能，培訓，培訓感應和方向形成所有HR路線圖的關鍵部分。人力資源經理可以評估不同的學習產品，哪些是適合哪層的員工。這種學習發展的項目和方案會影響中期和長期的員工績效和任職。可操作的信息還可以為工作人員的監督計劃提供深刻的見解，以及一些活動、招生和指定計劃的完成如何影響勞動力的整體素質。
4.從保留人才的角度收集員工信息和數據
保留員工和他們對組織的總體忠誠是組織的成功和長期盈利能力的關鍵。人力資源部門在啟用、保障和促進所有員工和員工隊伍的保留方案中發揮著的重要作用。對員工信息的定期收集和數據分析，將在需要的時候為HR高級經理們提供更有洞察力的見解。這對員工績效的管理和優化其功能是非常重要的。
商務和人力資源主管以及職能經理能夠對頂層、中等或底層的雇員獲得及時的關注和相關信息。此外還可以對不同層次的員工的內部調動進行跟蹤和分析，為開發、培訓和留住關鍵的員工提供重要的方針。人才保留策略也可以根據員工流動對績效的影響和整體保留的成本來精心設計。
5.有關員工薪酬、獎勵與績效方面的數據
數據分析可以幫助監測工資成本，可變薪酬和加班預算。他們可以提供關於員工薪酬、獎勵與績效的實用的見解，而數據篩選還可以尋找表現優異和一致的員工。人力資源經理和管理人員也可以提供必要的資金把企業經營活動和定期的勞動力投資聯系起來。各種勞動力有關的參數和指標都可以為服務經理提供意見，以幫助他們了解客戶的滿意程度，服務的交付成本和聯絡中心員工績效。

❻ 人力資源分析需要分析哪些數據

人力資源分析書面的東西有很多資料參考，我就不去找那些東西來糊弄你了。你要先剛做好這些工作，那麼這些東西你需要拿到手：
企業的組織結構，各部門崗位說明書、崗位職責等，然後了解公司崗位現在在職人員數據（學歷、年齡、工齡、職位、收入等等），目前員工的流失率，然後還有目前同行業的企業的薪酬表格，最好能搞到同行的標桿企業的相關資料，還有就是崗位工資指導價等，這些拿到以後，然後了解公司的目前的業務狀況以及未來的發展規劃，根據這些規劃，來做你們企業的人力資源分析，具體還需要問什麼的，站內消息給我，我們可以交流。

❼ 做HR應該做哪些數據分析為什麼呢

這個問題很大，先說說我要的數據有：析人力資源結構分析、招聘數據分析、培訓分析、人員效率分析、薪酬分析。因為這是公司安排要做的，就要做了！其實每個公司都有HR要做的數據，只要根據公司要求來做就好了。

我從畢業進入一家港資上市公司人力資源部，截止到如今算是在這個行業做了9年，算是人力資源行業中的一份子。一般人力資源整個的數據與發展應該為三個大的階段。

1.傳統的勞動人事管理階段，產生於機器化大生產時代，代表性的特點是企業與員工之間是單純的聘用關系，人力資源部也只負責事務性的工作，人力資源的作用很小。此階段員工對於企業來說只是會說話的機器。

簡單來講就是圍繞選、育、用、留四個方面展開的，由此延展到人力資源的招聘、培訓、薪酬、績效、規劃、員工關系、企業文化等幾個板塊的數據。