1. 組織變革中的變數有哪些根據你的切身體會談談如何正確實施組織變革
組織變革中的變數有哪些根據你的切身體會談談如何正確實施組織變革如下:
1、任何組織、任何活動都需要進行控制。
即便是在確定計劃的時候進行了通盤的考慮和預測,在執行過程中也肯定還會出現偏差,出現預想不到的情況。
這是因為外部環境的變化、組織內部變化、組織成員的素質等因素的存在,使計劃的執行過程充滿了不確定性,這時,控制就起到了執行和完成計劃的保障作用以及在管理控制中產生新的計劃、新的目標和新的控制標準的作用。
所以說,控制存在於管理活動的全過程中,它不僅可以維持其他職能的正常活動,而且在必要時,還可以採取糾正偏差的行動來改變其他管理職能的活動。在許多情況下,正確的控制可以導致重新確立新的目標、提出新的計劃,改變組織結構、改變人員配備以及在領導方法上做出重大改革。
2. 組織變革中的變數有哪些根據你的切身體會
造成組織變革的原因有很多,比如企業經營環境變化、企業內部變化、企業的成長要求等等。
當企業經營成績下降時、組織機構本身病症的顯露、企業生產經營缺乏創新、職工士氣低落,不滿情緒增加等等,組織變革是一個系統的工程,涉及方方面面的關系,因此必須講究策略。組織變革的策略主要包括三方面:變革方法的策略、應對阻力的策略、變革方針的策略。
組織變革管理,最重要的是在組織的高級管理昌鄭層面有著完善的實施步驟,實施計劃以及對有可能出現的所有障礙與阻力有一個清醒認識,企業的發展離不開組織沖山變革,企業資源的不斷整合與變動,內外散迅中部環境的改變都給企業帶來了挑戰與機遇。
組織變革中的障礙性因素介紹:
1、焦慮:是由於大多數人對未知事物的恐懼引起的。面對不確定的未來,他們馬上會問:「對我會發生什麼?」如果答案是模糊的或不明確的,他們很少會滿懷熱情地做出反應。遺憾的是,即使是設計得最好的變革項目也會有很大的不確定性。尤其在變革廣泛而徹底時,不大可能預見所有結果,對個別雇員更是如此。在這樣的情況下,抵制實際上是不可避免的。
2、自我利益:戰略和結構的轉變通常會改變角色和關系,反過來,有人成為勝利者,也有人成為失敗者。當其他人轉向更重要的職位時,主管的權力可能被削弱;當新技能成為成功的名片時,經理的能力可能被削弱;當長期的聯營組織和協會被取消或消失時,雇員的身份可能受到威脅。面對這些威脅,經理和雇員都可能會堅持現狀。
3. 組織變革的主要變數有
組織變革過程的主要變數因素包括人員、技術與任液塌李務以及結構。
主要包括:
(1)技術條件的變化,如企業實行技術改造,引進新的設備要求技術服務部門的加強以及技術、生產、營銷等部門的調整。
(2)人員條件的變化,如人員結構和人員素質的提高等。
(3)管理條件的變化,如實行計算機輔助管理,實行優化組合等。
4. 簡述組織變革的過程
1、解凍階段:改革前的心理准備敬笑階段。
2、變革階段:變革過程中的行為轉換階段。
3、再凍結階段:變革後的強化階段。
組織變革常常會遇到來自各個方面的抵制和反對。常見的抵制現象有:
(1)生產量,銷售量和經濟效益持續下降。
(2)消極怠工、辦事拖拉、等待。
(3)離職人數增加。
(4)發生爭吵與敵對州棗行為,人事糾紛增多。
(5)組織變革阻力產生在害怕變革的風險,公司的最佳利益或是害怕亮跡含變革給自己的利益帶來沖擊。
5. 組織變革的影響因素,用管理學的相關知識來回答,麻煩各位高手指點一下!謝謝!
主要有七個:
一、組織架構的四要素
組織架構變革應該解決好以下四個結構:
職能結構,一項業務的成功運作需要多項職能共同發揮作用,因此在組織架構設計時首先應該確定企業經營到底需要哪幾個職能,然後確定各職能間的比例與相互之間的關系。
層次結構,即各管理層次的構成,也就是組織在縱向上需要設置幾個管理層級。
部門結構,即各管理部門的構成,也就是組織在橫向需要設置多少部門。
職權結構,即各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。
二、組織架構變革的影響因素
(一)企業環境
企業要生存和發展,就必須不斷地適應環境的變化、滿足環境對組織提出的各種要求。因此,環境是決定管理者採取何種類型組織架構的一個關鍵因素。
外部環境指企業所處的行業特徵、市場特點、經濟形勢、政府關系及自然環境等。環境因素可以從兩個方面影響組織架構的設計,即環境的復雜性和環境穩定性。外部環境對組織的職能結構、層次結構、部門結構以及職權結構都會產生影響。
環境越復雜多變,組織設計就越要強調適應性,加強非程序化決策能力。這也就是為什麼在這種情況下結構簡單的小規模企業的適應力反而比大企業強的原因。處於高幹擾性環境的組織需要減少管理層級,加強部門間的協調與部門授權,減弱組織內部的控制力。在結構上需維持一定程度的靈活與彈性,這樣才能使企業更具適應性。
當經濟環境相對穩定時,企業追求成本效益,往往規模大,組織架構復雜。在穩定的環境中採用機械式組織架構即可應付,組織內部的規章、程序和權力層級較為明顯,組織的集權化程度明顯增強。
(二)企業戰略
企業的組織架構是其實現經營戰略的主要工具,不同的戰略要求不同的結構。一旦戰略形成,組織架構應做出相應的調整,以適應戰略實施的要求。著名管理學者錢德勒指出:戰略決定結構。
戰略選擇的不同能在兩個層次上影響組織的結構:不同的戰略要求開展不同的業務活動,這會影響管理的職能結構;戰略重點的改變,會引起組織的工作重點轉變以及各部門在組織中重要程度的改變,因此要求對各管理部門之間的關系作相應的調整。
企業實行多元化戰略,意味著企業的經營內容涉及到多方面業務,高度多元化的戰略要求組織架構更加靈活。這就需要分權式的組織架構,這種結構納返是相對鬆散的,具有更多的不同步和靈活性。在這種組織架構下,各多元化業務之間聯系相對較少,核心流程可以並行管理。這樣才能從總體上推進多元化戰略的實施,如事業部制。
而單一經營戰略或企業推行低成本戰略時,就要求組織架構降低運營成本並提高整體運作效率,這時企業可選擇集權度較高的組織架構,如直線職能制,這樣的組織架構通常具有更多的機械性。
(三)企業規模
企業規模是影響企業組織設計的重要因素。企業的規模不同,其內部結構也存在明顯的差異。隨著企業規模的不斷擴大,企業活動的內容日趨復雜,人數逐漸增多,專業分工不斷細化,部門和職務的數量逐漸增加。這些都會直接導致組織架構復雜性的增加。
企業規模越大,需要協調與決策的事物將會不斷增加,管理幅度就會越大。但是,管理者的時間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業增加管理層級並進行更多的分權。因此,企業規模的擴大將會使組織的層級結構、部門結構與職能結構都會發生相應返茄褲的變化。
值得注意的是,企業規模的擴大會相應的增加組織運作的剛性,降低其靈活性。人員與部門不斷增多,要求企業進行規范管理。企業將會制定詳細的規章制度,並通過嚴格的程序和書面工作實現標准化對員工和部門進行控制,公司就容易採用機械性的組織架構。
(四)業務特點
如果企業業務種類眾多,就要求組織有相應的資源和管理手段與之對應,來滿足業務的需要,因此部門或崗位設置上就會更多,所需要的人員就更多,組織相對就復雜一些。一般情況下,業務種類越多組織內部部門或崗位設置就要越多。
企業的各個業務聯系越緊密,組織機構設計越需要考慮部門及部門內部的業務之間的相互作用,越不能採用分漏簡散的組織機構,這種情況下採用直線職能制或矩陣式組織機構更合適。一般而言,業務相關程度越大,越要進行綜合管理。
如果企業業務之間聯系不緊密,或業務之間的離散度很高,那麼組織各部門或崗位之間的聯系就越少,部門或崗位的獨立性就越強。這種運作狀況下,企業宜採用事業部制組織架構,給下屬部門更多的權力。業務相關程度較低時,可以分別對每一個業務採用不同的政策、不同的管理要求,進行分散管理。
(五)技術水平
組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平,不僅影響組織活動的效果和效率,還會作用於組織活動的內容劃分、職務設置等方面。
有些企業技術力量較強,他們以技術創新和發展作為企業發展的根本,這時候組織機構關鍵是考慮技術發展問題,組織設計也以技術及其發展創新為主。當技術能夠帶來高額利潤時,技術管理和利用就顯得相當重要,技術管理成為企業組織機構設置的核心問題,成為組織機構設置的主線。生產技術越復雜,組織架構垂直分工越復雜,這將導致組織的部門結構增加,從而也增加了企業橫向協調的工作量。
在傳統企業中,各個企業的技術都差不多,企業的主要利潤點不在技術上,那麼技術就不會過多地影響企業組織機構的設置,組織機構的設置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等,並以這些因素作為組織機構設計的主線。因此,這類慣性高的工作可考慮采標准化協調與控制結構,組織架構具有較高的正式性和集權性。
(六)人力資源
人力資源是組織架構順利實施的基礎。在組織架構設計中,對人員素質的影響考慮不夠會產生較嚴重的問題。員工素質包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當員工素質提高時,其本身的工作能力和需求就會發生變化。對於高素質的員工,管理制度應有較大的靈活性。例如彈性的工作時間、靈活的工作場所(例如家庭辦公)、較多的決策參與權以及有吸引力的薪資福利計劃等。
人力資源狀況會對企業的層級結構產生影響,管理者的專業水平、領導經驗、組織能力較強,就可以適當地擴大管理幅度,相應的,就會導致管理層級的減少。
人力資源狀況會對企業的部門結構產生影響,如實行事業部制,就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業部經理;若實行矩陣結構,項目經理人選要求較高的威信和良好的人際關系,以適應其責多權少的特點。
人力資源狀況還會對企業的職權結構產生影響,企業管理人員管理水平高,管理知識全面,經驗豐富,有良好的職業道德,管理權力可較多地下放。
(七)信息化建設
網路技術的普及和發展使企業組織機構的存在基礎發生巨大的變化,電子商務技術的發展使信息處理效率大幅提高,企業網路內每一終端都可以同時獲得全面的數據與信息,各種計算機輔助手段的應用使中層管理人員的作用日見勢微,網路技術使企業高層管理人員通過網路系統低成本的及時過濾各個基層機構形成的原始信息。因此當企業建成高水平的信息系統後,應及時調整其組織架構,採用扁平化的組織架構來適應新興電子商務經營方式,以減少中層管理人員,提高效率,降低企業內部管理成本。
信息技術使企業的業務流程發生根本性的變化,改革了企業經營所需的資源結構和人們之間勞動組合的關系,信息資源的重要性大大提升。組織架構的設計應該從原來龐大、復雜、剛性的狀態中解脫出來,這樣的組織更有利於信息的流動並趨於簡化。
6. 組織變革的內容包括
組織變革的內容主要包括對人員的變革、對結構的變革、對技術與任務的變革。人員的變革是指員工在態度、技能、期望、認知和行為上的改變;結構的變革包括權力關系、協調機制、集權程度、職務與工作再設計等其他結構參數的變化。
技術與任務的改變包括對作業流程與方法的重新設計、修正和組合,包括更換機器設備,採用新工藝、新技術和新方法等等。
組織變革的過敏核昌程包括解凍階段、變革階段和再凍結階段。解凍階段即改革前的心理准備階段;變革氏爛階段即變革過程中的行為轉換階段;再凍結階段即變革後的強化階段。
組織變革的程序:診斷組織現狀,發現變革徵兆;分析變革因素,制定改革方案;選擇橋扒正確方案,實施變革計劃;評價變革效果,及時進行反饋。