㈠ 如何用數據說話憑數據決策
1、首先你要獲得正確的，有效的數據（源數據）；
2、通過這些數據，根據你要分析的結果目標去處理；
3、得出結果（有比較數據等），進行決策支持
㈡ 職場必備技能：用數據說話
成功的溝通應該是「我說了，你懂了」。但是因為文化背景的差異或者個人閱歷的不同，即使我們講得是同樣的語言，仍然可能出現「我說了，你卻不懂」或者「我說了A，你卻理解成了B」的情況，這時候沒有比用數據來講話更直接且有效的方法了。舉個簡單的例子，醫生常常告誡我們要保持充足睡眠，因為睡眠不足對身體傷害很大。對於這樣的告誡絕大多數人都會左耳進右耳出，因為對醫生所說的「傷害很大」並沒有什麼概念。但是如果醫生說得是，研究指出：每晚睡眠不足4小時的成年人，其死亡率比每晚能睡七八個小時的人要高180%，而且睡不夠的人衰老速度是正常人的2.5-3倍。你是不是瞬間就能明白睡眠不足的傷害有多慘烈了？！
相較於語言，數據的存在更客觀且可視，所以往往會更有說服力，但是我們學會用數據說話的意義絕不僅限於如何更有說服力地去和我們客戶或者上司溝通。隨著網路的發展，數據開始變得泛濫，也變得如此唾手可及。如何將這些數據分類，找出其中含義和內在關聯，從而更好地做出決策或者為客戶提供更有價值的產品和服務才是我們職場力的重中之重。在此推薦托馬斯.達文波特和金鎮浩共著的《成為數據分析師》，雖然書名看起來很專業高深的樣子，其實是一本非常入門的書。書中內容的重點不是教你如何去分析某些具體的數據，而是教你怎樣像分析師一樣思考和利用數據解決問題。
書中提到，根據分析採用的方法以及收集和分析的數據類型可以將分析分為定性分析和定量分析。定性分析主要是深度了解某種特殊現象出現的根本原因和誘因，而定量分析則是通過統計、數學或計算的方法對現象進行系統的實證研究。簡單點來說，定性分析是從特殊案例中收集數據，然後分析這個特殊案例產生的原因；定量分析是從大量案例中收集數據，去進行統計分析，發現某些數據之間的關聯，然後再基於這些關聯去預測另一種現象出現的可能性（更簡單點說，定量分析就是基於過去的數據去預測未來）。
不管是定性分析還是定量分析，都可以分為3個階段，6個步驟。
階段一：構建問題
醫生治病，講得是對症下葯。其實職場人的工作也是一樣，想要解決一個問題，首先要做的就是弄清楚這個問題到底是什麼（也就是識別問題），之後你才能去對的地方收集數據，才有可能做出正確分析和提出正確解決方案。在識別問題的這個步驟中，作者提到一個很重要的點 ---注意利益相關者 。俗話說，一千個讀者，一千個哈姆雷特。同一個問題，站在不同的角度去看，很可能也會看出不一樣的結果。所以從一開始你就應該和這個問題的利益相關者站在同樣的角度去識別問題，這樣才能確保你最終得出的結果能夠被他們所接受。
另外，在確定了問題是什麼之後，不要馬上著手去解決問題，而是應該先回顧一下之前的發現。因為那些我們認為很特殊的問題，也有可能早有人已經遇到過並且解決過，那麼我們也就沒有必要再去做重復的工作了。
階段二：解決問題
這個階段要做的工作主要分為三步：1.構建模型或確定變數（是定性分析還是定量分析？定量分析的話要去分析的變數又是什麼？）2.收集數據 3.分析數據
很多數學不好的人到了這個階段可能就會開始發慫，然而正如作者所言，「數據並不是定量性思維的關鍵，將信息分類的方法才是」。當然，如果你真得覺得你拿不下這個階段，不如就直接找專業的數據分析師一起合作吧。術業有專攻，沒有必要把時間和精力過多地耗在自己不擅長的事情。但是你仍然需要清楚這個階段的操作流程，這樣你才能檢驗你的數據分析師給出的數據是否符合邏輯，才能在必要的時刻針對他們給出的數據提出進一步的問題。
階段三：傳達結果並採取行動
曾有人說，不被使用的技能，都不算你真得擁有的技能，就像你會讀書而不讀書一樣，會不會讀其實沒有區別。你千辛萬苦地得出了一個正確的結果，如果不能成功地傳達給對方，那這個結果正不正確其實也沒有什麼意義了。所以，在這一階段也切莫掉以輕心，而是要和前兩個階段一樣的努力去完成哦。就像文章開頭說的一樣，我說了，你也真的懂了。
㈢ 怎麼才能用數據說話
學會用數據說話
前段時間，應邀參加了一個企業的月度生產經營分析會。在會上，我明顯的感受到該企業的管理幹部對數據極端不敏感。在將近兩個小時的會議中，我基本上沒有聽到幾個關於生產經營方面的數據，而大部分幹部的總結發言都是類似於該企業質量部經理的發言：8月份，在公司領導的正確帶領下，在各車間主任的共同努力下，我們在產品質量方面取得了很大進步，產品合格率比上月有很大提高，質量事故有所下降，客戶對我們的服務基本滿意，認為我們的產品質量比較穩定……
會議將要結束的時候，該企業領導請我對這次生產經營會進行點評。我說：在座的各位好象都是學文科出身的，都喜歡用形容詞來表述我們的管理問題。但是這些話語顯然只適合外交辭令，對於我們搞企業管理的來說卻只有百害而無一利！……
其實，這種情況在國內很多的民營中小企業都普遍存在。很多企業的管理工作還停留在感性認識上，企業管理也還處於粗放式管理階段。表現在管理過程中的一個特徵就是喜歡用形容詞，就象上面的那位質量部經理的發言——我們在產品質量方面取得了很大進步，產品合格率比上月有很大提高，質量事故有所下降，客戶對我們的服務基本滿意——用的都是諸如：不錯啊，有提高，有下降，有進步，基本滿意，良好等等之類的詞語。
這些話，說沒有講嘛，也講了；說講了嘛，又什麼也沒講到。反正聽的人肯定是一頭霧水！因為這些對於搞管理的來說全都是廢話！
如果企業還停留在這個階段，必然會導致管理工作停留在「感性」層面上，致使大量的問題沒有得到及時、准確的暴露，當然也就不會得到及時、有效的解決了。久而久之，就會使企業潛在的問題越來越多，最終導致積重難返。
要改變這種局面，我們必須學會用數據來說話。所謂用數據說話，就是在管理過程中使用諸如：合格率，增長率，百分比，同比，利潤率，完成率，銷售額等等數學詞語。比如說我們用數據來表述上面的那位質量部經理的發言：本月質量合格率是84.7%，比上月提高了5.3%；本月質量事故2起，比上月下降了30%；客戶對我們的滿意度為84%，比上月提升了3%……
我們會發現用數據來表述比用形容詞來描繪更清晰、更直觀。從管理的角度來講，就很容易發現問題和暴露問題，而這正是解決問題的良好開端！
重視數據，運用數據是企業邁向精細化管理的第一步！很多企業的幹部在以前的粗放式管理模式下都習慣了用形容詞，現在到了該改變的時候了。
（馬駿七）
㈣ hr如何用數據說話 楊雲
學會用數據說話
前段時間，應邀參加了一個企業的月度生產經營分析會。在會上，我明顯的感受到該企業的管理幹部對數據極端不敏感。在將近兩個小時的會議中，我基本上沒有聽到幾個關於生產經營方面的數據，而大部分幹部的總結發言都是類似於該企業質量部經理的發言：8月份，在公司領導的正確帶領下，在各車間主任的共同努力下，我們在產品質量方面取得了很大進步，產品合格率比上月有很大提高，質量事故有所下降，客戶對我們的服務基本滿意，認為我們的產品質量比較穩定……
會議將要結束的時候，該企業領導請我對這次生產經營會進行點評。我說：在座的各位好象都是學文科出身的，都喜歡用形容詞來表述我們的管理問題。但是這些話語顯然只適合外交辭令，對於我們搞企業管理的來說卻只有百害而無一利！……
其實，這種情況在國內很多的民營中小企業都普遍存在。很多企業的管理工作還停留在感性認識上，企業管理也還處於粗放式管理階段。表現在管理過程中的一個特徵就是喜歡用形容詞，就象上面的那位質量部經理的發言——我們在產品質量方面取得了很大進步，產品合格率比上月有很大提高，質量事故有所下降，客戶對我們的服務基本滿意——用的都是諸如：不錯啊，有提高，有下降，有進步，基本滿意，良好等等之類的詞語。
這些話，說沒有講嘛，也講了；說講了嘛，又什麼也沒講到。反正聽的人肯定是一頭霧水！因為這些對於搞管理的來說全都是廢話！
如果企業還停留在這個階段，必然會導致管理工作停留在「感性」層面上，致使大量的問題沒有得到及時、准確的暴露，當然也就不會得到及時、有效的解決了。久而久之，就會使企業潛在的問題越來越多，最終導致積重難返。
要改變這種局面，我們必須學會用數據來說話。所謂用數據說話，就是在管理過程中使用諸如：合格率，增長率，百分比，同比，利潤率，完成率，銷售額等等數學詞語。比如說我們用數據來表述上面的那位質量部經理的發言：本月質量合格率是84.7%，比上月提高了5.3%；本月質量事故2起，比上月下降了30%；客戶對我們的滿意度為84%，比上月提升了3%……
我們會發現用數據來表述比用形容詞來描繪更清晰、更直觀。從管理的角度來講，就很容易發現問題和暴露問題，而這正是解決問題的良好開端！
重視數據，運用數據是企業邁向精細化管理的第一步！很多企業的幹部在以前的粗放式管理模式下都習慣了用形容詞，現在到了該改變的時候了。
（馬駿七）
㈤ 如何讓數據說話舉例說明
學會用數據說話
前段時間，應邀參加了一個企業的月度生產經營分析會。在會上，我明顯的感受到該企業的管理幹部對數據極端不敏感。在將近兩個小時的會議中，我基本上沒有聽到幾個關於生產經營方面的數據，而大部分幹部的總結發言都是類似於該企業質量部經理的發言：8月份，在公司領導的正確帶領下，在各車間主任的共同努力下，我們在產品質量方面取得了很大進步，產品合格率比上月有很大提高，質量事故有所下降，客戶對我們的服務基本滿意，認為我們的產品質量比較穩定……
會議將要結束的時候，該企業領導請我對這次生產經營會進行點評。我說：在座的各位好象都是學文科出身的，都喜歡用形容詞來表述我們的管理問題。但是這些話語顯然只適合外交辭令，對於我們搞企業管理的來說卻只有百害而無一利！……
其實，這種情況在國內很多的民營中小企業都普遍存在。很多企業的管理工作還停留在感性認識上，企業管理也還處於粗放式管理階段。表現在管理過程中的一個特徵就是喜歡用形容詞，就象上面的那位質量部經理的發言——我們在產品質量方面取得了很大進步，產品合格率比上月有很大提高，質量事故有所下降，客戶對我們的服務基本滿意——用的都是諸如：不錯啊，有提高，有下降，有進步，基本滿意，良好等等之類的詞語。
這些話，說沒有講嘛，也講了；說講了嘛，又什麼也沒講到。反正聽的人肯定是一頭霧水！因為這些對於搞管理的來說全都是廢話！
如果企業還停留在這個階段，必然會導致管理工作停留在「感性」層面上，致使大量的問題沒有得到及時、准確的暴露，當然也就不會得到及時、有效的解決了。久而久之，就會使企業潛在的問題越來越多，最終導致積重難返。
要改變這種局面，我們必須學會用數據來說話。所謂用數據說話，就是在管理過程中使用諸如：合格率，增長率，百分比，同比，利潤率，完成率，銷售額等等數學詞語。比如說我們用數據來表述上面的那位質量部經理的發言：本月質量合格率是84.7%，比上月提高了5.3%；本月質量事故2起，比上月下降了30%；客戶對我們的滿意度為84%，比上月提升了3%……
我們會發現用數據來表述比用形容詞來描繪更清晰、更直觀。從管理的角度來講，就很容易發現問題和暴露問題，而這正是解決問題的良好開端！
重視數據，運用數據是企業邁向精細化管理的第一步！很多企業的幹部在以前的粗放式管理模式下都習慣了用形容詞，現在到了該改變的時候了。
㈥ HR價值之用數據說話
HR價值之用數據說話
集中力量優先解決重點問題 HR管理模塊眾多，從戰略規劃到招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系、企業文化等等，可能處處有問題，能進行分析的地方也很多，本文是我為大家整理的HR價值之用數據說話，僅供參考借鑒，希望可以幫助到大家。
三類數據
反映人力資源現狀的事實數據 例如人員數量與結構、學歷、年齡等，可以展示一定時間段內組織內部人力資源的基本概況。這類數據收集起來比較容易，分析起來也比較簡單。一般來講，每月提供此類人力資源數據報表，並與不同時期的數據進行對比，可以讓決策者對人力資源現狀有一個概覽式的認知。
反映人力資源活力的動態數據 例如招聘周期、招聘完成率、員工流動率、核心員工流失率、內部流動率等。動態數據可以反映一定時間段內組織的活力狀況。較短的招聘周期、較高的招聘完成率可以反映組織“入口”的健康狀況。而合理的員工流動率、較低的核心員工流失率可以反映組織“出口”的健康狀況。內部流動率，如員工換崗、員工晉升或接班人計劃等，可以反映出組織內在的活力。
動態數據的收集也比較容易，關鍵是組織要沉澱數據，並及時了解市場行情，通過內部及外部的對比分析，才能對組織人力資源的活力有客觀的評價。比如分析發現一段時間內某個崗位的招聘周期變長了，HR及用人部門就要坐下來分析。是市場供給減少了，還是市場競爭激烈了，還是人才定位出現偏差或其他原因，之後才能找到對策。這類監控數據，就像反映組織健康狀況的晴雨表，隨時可以給管理者預警。
反映人力資源質量的分析數據 例如人均效率、人力資本投資回報率、員工滿意度、員工敬業度等。分析數據，可以深入了解組織的效率，反映人力資源對業績的作用，也是影響人力資源及公司戰略決策的重要參考。
這類數據的收集與分析需要模型支撐，需要花費一番功夫。同時，這類數據的分析也最富創造性，對組織業務的影響最有參考價值。比如分析發現，員工滿意度越高，客戶忠誠度也越高。這就引導管理者將資源重點放在員工滿意度上，採取一系列措施去提高員工滿意度。一旦員工滿意度有所下降，管理者就要檢討和反省背後的原因，並拿出應對措施。再比如分析發現人均效率下降了，通過人員預測模型發現公司的人員是多了而不是少了。此時公司的人員戰略目標或許需要由“增員”轉向“減員增效”。
人均效率、人力資本投資回報率有標準的公式，需要HR與財務配合，共同完成。員工滿意度、員工敬業度等也有一些成型的理論和模型，比如蓋洛普Q12等。關鍵是選擇那些經過時間和眾多組織檢驗過的模型，並堅持在組織內推行下去。有歷史數據的沉澱，才有對比分析的意義。
如何著手數據分析
集中力量優先解決重點問題 HR管理模塊眾多，從戰略規劃到招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系、企業文化等等，可能處處有問題，能進行分析的地方也很多。但資源有限，要使人力資源分析的作用發揮到最大，應集中力量優先解決重點問題。何為重點問題?公司戰略需要的指導性或支持性分析是重點，目前最影響業績的問題也是重點。
要有業務導向 人力資源數據分析不能孤芳自賞，必須服務於業務才能發揮真正的作用。同時，從事數據分析的人員也需要有銷售、財務的敏感性和基本的知識，這樣才能將HR與業務更緊密地聯系起來。
從已有資源開始 HR部門手上有很多現成的數據，從這些數據入手，先一點點地做起來。數據本身是沒有意義的，關鍵在於如何將數據與業績關聯起來。這確實需要創造性，並投入精力。基本的統計方法也是需要掌握的。
堅持下去，要有沉澱 一旦決定要做分析工作，就要將它融入HR日常的業務工作中去，並安排專人負責日常數據的收集與整理。並且這個工作一定要有持久性，任何一個時間斷面上的數據都難以單獨進行有效的分析。組織內部歷史數據的沉澱在評估和預測方面能發揮更大的作用。
打破常規，不斷創新 例如，谷歌通過研究發現，好的管理與人才保留率和團隊績效之間是正相關的關系。他們借鑒心理學方法進行雙盲面試測試，識別出最好的經理表現出哪些關鍵行為。結果發現，好的經理身上存在8種行為以及5個需要規避的陷阱。他們將這些發現納入經理培訓計劃和輔導教程，並給經理提供針對性的反饋，取得了很好的效果。類似這樣的創新性研究將有效提升HR管理的專業水平，從而為組織創造更大的價值。
[知識拓展]
網路HR管理秘密
01、招最好的人——什麼是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟網路崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的`文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們後面的職能團隊。最後我們認為，我們是要招最好的人。為什麼呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他願意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——網路最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
網路的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇網路是因為網路是技術的天堂。很多人從騰訊加入到網路，對網路最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，網路擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最後的結果
看最後的結果，網路是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年裡，網路強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什麼要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些網路員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那麼一定不會有獎金。
網路強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在網路討論過很多次，最後我們不再去討論。為什麼呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家製造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在網路，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出台了搜索之後，網路陸續出台了幾項人才政策和機制，再次煥發網路的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，網路也不例外。在2012年、2013年，網路面臨很大挑戰時，我們是怎麼做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來網路中間的空間在70-80%，通過調整之後，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最後一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處於績效最後兩檔，那也是要被淘汰的。
網路通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的網路股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在網路，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在網路，沒有什麼是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織裡面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是網路的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在網路，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這並不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什麼樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多後天的。
網路有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然後讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發創新
當公司到了一定規模，如何讓企業保持創新的基因，怎樣能夠打破部門的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來?我們也會擔心另外一件事：一線員工是會不斷地出現很多新想法，但是我們覺得不靠譜，而公司資源是有限的。
於是就出現很多矛盾。員工說，公司不重視創新，不重視一線員工的呼聲和好的意見。當然，公司會覺得員工這些想法有的不切實際，對我們沒有價值和幫助。
在網路，過去的4年間，從2011年開始，我們做了一個新的嘗試。你可以在年初提報一個想法，說我們要做一個什麼東西，有什麼樣的業務目標，用一年時間去達成。然後公司就會去做一個評估，如果覺得方式可行，你就可以組建一個10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，網路會進行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個等值100萬美元的網路股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個正常運作的組織體制內，你是不允許來做這件事情的，因為你有自己的業務目標和業績要求。
每年八九月份，網路大廈門口的廣場，就會舉行盛大的派對，對這些優秀的團隊進行頒獎，以表彰他們對網路的貢獻。過去4年，一共有11個團隊獲獎，我們在評選中沒有封頂。第一年，只有一個團隊獲獎。當時，按照標准，是沒有一個團隊能夠獲獎的，於是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個團隊。我們沒有說一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會給予獎勵和激勵。
12、創新黑馬獎
我們不缺點子，缺的是將想法和創意落實到行動。還有一個人數更少、大家三三兩兩的組成一個團隊，如果有一個好的提議，你可以做成小樣，做成一個可以呈現出來的東西，產品或者技術，展示出來。
每周五晚上，如果大家有機會參觀網路大廈，我們看到休息區里，擺著桌子、椅子、零食、飲料，然後三三兩兩的人在那裡展示他們的創意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術或者產品高管，會和他們一一地去探，成果和產出將來會是什麼樣子，並且會在周日的下午，現場評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點的團隊是什麼。
這種體制外的機制好處在於，我們往往有很多想法和點子，如果在部門內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒有辦法去配置資源。但是在這樣一個長河裡面，當你有一個想法，你可以去做成一個小樣，呈現出來，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業務做一個更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創意和想法，在這樣一個場合下會被涌現，快速地脫穎而出。網路從來不缺創新的點子，我們有一個創新的郵箱，每天有無數郵件發到我們的首席產品架構師。
新浪做了一個微博，我們是不是要做一個微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實到具體的行動中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝於言。
通過這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來。
;㈦ 職場最優秀的人用數據說話：培養數據思維，讓你成為職場高手
咨詢者：「王女士，我不斷向CFO提出建議，但他拒絕了。但我給出的建議都是我以前經歷過的，都很好。」
老王：「你的建議有什麼數據依據或來源嗎？」
咨詢者：「沒有。我只是按照我以前的經驗給CFO一個可行的建議。」
老王：「你的C FO是對的。因為如果你在向領導提出建議時沒有數據來源或文件來源，你的領導不會相信你說的是對的。這不是你的領導有問題，就是你做事不嚴謹，說話不嚴謹，不講理……」
上面這幾句對話看似很簡單，背後的另一個邏輯值得職場思考。
老王在打工時，曾向領導匯報公司股權變動的問題。 當時，領導要求他說出《公司法》或《會計》的哪一條相關規定。 當時薈牛網老王一頭霧水，連夜研讀《公司法》，還交了律師費進行咨詢，並要求明確註明出處……
第二天，雖然老王完成了自己的任務，但這件事對老王來說卻是極大的刺激。因為之前的工作並沒有在意這些，但是以後的工作必須更加嚴謹。 您所想和所聽到的不足以支持您的工作。 您必須獲得第一手數據或文獻來源。
自從那次事件後，老王要求大家在向老王報告或給法老建議時提供證據或來源。 否則，請閉嘴。
正是這種用數據說話的思維方式，讓老王養成了良好的工作習慣。 也讓老王變身為另一個「老王」。 遇到問題，不是先問別人，聽別人怎麼說，而是去查閱資料或文獻。
老王認為，懂得在工作中使用數據的人，總能以比別人少的努力得到兩倍的結果，因為數據意味著可視化的結果，也意味著清晰的邏輯。 任何問題如果只用文字來描述，那將是徒勞的。引入數據後，所有問題都變得清晰了。
這就是為什麼任何與行業相關的論文都會把數據作為重要的一部分，因為只有引入數據才能明確問題。 在日常工作中，如果一個下屬在向老闆表達的時候總能把數據說出來，那麼老闆肯定會對下屬的工作給予充分的信任，因為數據是不會騙人的。
事實上，在現代職場中，能夠熟練使用數據的人並不多，能夠自由使用數據的人往往薪水比其他人高，在公司的復用率也相對較高。 尤其是大廠的員工，在他們看來，不帶數據說話，就是吹牛。
老王認為，用數據說話是職場中非常實用的能力。
一家互聯網公司的運營經理小高在數據使用方面非常得心應手。 在某次公司內部選舉中，她憑借數據贏得了選舉，成為了公司的運營經理。
小高成為經理後，遇到的第一個調整是：在下一季度的計劃中，公司決定用A計劃完成下一季度的目標，一切准備就緒。 但是，因為小高查了很多行業數據和公司之前的數據，她發現A方案並不理想。 她私下整理了一套plan B。 如果B計劃實施，公司下一季度可以節省5%的成本，提高10%的效率。 她反復分析和演練B計劃，認為沒有漏洞。
因為小高在公司沒有決策權，不冒犯領導的代價是要表現自己。 小高一直在想著同齡人之間的激烈競爭。 如果他按照這個A計劃與另一家同類型的公司競爭，公司勢必會損失慘重。
小高越想，越覺得自己應該把自己的計劃傳達給領導。 那麼，如何溝通呢？ 既不能讓直接領導丟臉，又可以為公司節省成本。 小高想了想，終於帶著打算私下跟領導談了。 最終領導認為小高的方案可行，只是需要簡單優化一下。
聽了小高的話，他明白了：如果當時領導完全採用小高的計劃，只能說明他的能力有問題。 如果他在小高的計劃中「優化」一下，不僅表明他很擅長，還挽回了他的面子……
直屬領導「優化」了小高的計劃後，帶著小高勸說公司高層改變計劃。
在向高層匯報計劃的當天，公司高層只給了小高15分鍾的時間來說服他們改變計劃。
為了搶佔15分鍾的黃金時間，小高直接給他們打了幾桌。 她做了幾張折線圖和直方圖，清晰地顯示了A和B之間成本的差異，預期收益的差異。 小高將A計劃的任意一組數據與B計劃進行比較，B計劃比A計劃有優勢，但也比A計劃有劣勢。然後，小高分析了幾個優缺點的比較。 最後的結論是從公司的角度。 Plan B 的利潤比 Plan A 高 3%。在前景方面，Plan B 比 Plan A 的利潤高 10 個百分點。
最終，小高的計劃通過了公司高層的舉手。 由於小高表現突出，董事會直接提拔小高，小高升任公司副董事……
在職場，不是怕你沒能力，而是怕你能力不夠。 從小高的案例來看，雖然晉升為經理用了很短的時間，升任副主任，但小高的工作能力和公司方法得到了公司高層的認可。
老王認為，對於職場中的每一個人來說，熟練掌握數字技能可以提升職場競爭力，獲得更多的欣賞和機會。 那麼，我們應該怎麼做？ 老王給你3個建議：
1、數據是最清晰的表達方式。
職場上經常有人問我如何簡潔有條不紊地向老闆匯報。 因為職場上很多人因為不知道上班時的意思而被上司訓斥，當場被趕出辦公室的也不少。 事實上，答案是使用數據。
雖然我們鼓勵職場人士多與上司溝通，但這種溝通並不完全忽視任何技巧。 如果在交流中說了很多冗長無意義的內容，只會給老闆增加負擔和反感。 久而久之，這種溝通方式就很難讓員工重用； 如果你在與領導溝通的過程中使用更多的數據，你的領導自然會用欽佩的眼光看著你。
2. 數字化工作任務。
除了有效說服領導，其實對於一個員工來說，數據最大的用途就是組織自己的工作。 如果沒有明確的數據，那麼一個員工很可能忙了很久，只是忙，但只要有數據跟上，他就有了工作的基礎和目標，他就會有 開始做事時思路更清晰，效率更高。 提高很多。
聰明的領導在安排工作時，往往會用數據直接量化分配的任務，讓員工在工作時有明確的目標，不會變得一團糟。 但並不是所有的領導都喜歡用數據，有的領導只是給出了一個粗略的范圍。 至於工作流程，需要員工自己掌握。 這時候要求員工量化和細化自己的工作，而不是憑感覺工作。
3、利用數據做工作總結和對比分析。
有些人不喜歡使用數據。 根本原因是他們不喜歡計算，認為計算是一項艱巨的任務。 這時候，能夠做好數據對比分析的人就顯得尤為突出，因為對比分析需要大量的計算，而出色的數據分析可以直接讓後續的工作更加有效。
寫在最後
對於任何行業來說，數據分析都是必不可少的一項，即使是在藝術相關行業。 因此，老王建議，職場要想培養自身的職業競爭力，就應該加強對數據的把控能力。 這樣，你和同事之間的差異自然就會顯現出來。
㈧ 【D閱讀】010-《請用數據說話》
日本人久保尤希也。他擔任過東京國稅局國稅調查官，後來進入光通信股份公司成為開發部門負責人。久保尤希也先後出版過《文科商人也能理解的計算能力教科書》、《年輕人必須學會的計算能力》、《給一般人准備的日本最簡單的會計指南》，以及《提高大腦反應的45種方法》等書，這讓他成為了業界傑出代表。
這是一本教人如何使用數據的書。什麼人需要用數據說話？在哪些領域需要用數據說話？數據到底能發揮什麼樣的作用？
在職場當中，數據應用無處不在，這本書里提出了一個關於數據的概念：數字力。就是「使用數字來進行有條理的分析，從而決策的能力」
那怎麼才能夠掌握數字力呢？這本書里歸納出了五個練習步驟，分別是：
1.學會用數字來思考問題，
2.用數字設定目標，
3.提高數據分析能力，
4.找到解決復雜問題的辦法，
5.做出准確的決策。
這本《請用數據說話》一共講了44個小故事。作者通過這些小故事，向我們講述了數字力的重要性，以及如何運用數字力解決商務生活中的各種問題。
這本書的副標題是「職場必備的數字力」。作者一上來就把最重要的干貨亮了出來，沒錯，這個數字力就是這本書的核心概念。我們再重復一遍這個概念， 數字力，就是「使用數字來進行有條理的分析，從而決策的能力。」
第一部分
其實啊，我們在生活中經常會自覺不自覺地使用這種能力。
對於一個商務人士而言，他在職場中很多時候都需要有意識地做出這種判斷，充分發揮數字力的作用。 第一步，要學的就是：用數字來思考問題。
這里作者給出的例子非常有代表性，那就是，初入職場，我們的發言往往不被重視。這倒不是因為我們是新人，資歷不夠，而是 因為我們沒有學會如何用數字說話。
無論你在談判的時候，還是演講的時候，用數字來描述這些活動會更加形象、生動，會更容易讓別人信服。 無論是在漢語中還是在日語中，人們都經常會使用「少量」「稍許」「一點」這類模稜兩可的說法。如果我們把這些含糊不清的說法用數字來代替的話，會更有說服力。
第二部分
學習掌握數字力的第二個步驟是， 用數字來設定目標，用來隨時考評你的員工，或是你自己。 這也是職場數字力的第二個重要用途。
如何讓目標有效地執行下去，達到我們的預期效果？作者認為不斷地重復 執行、驗證、改善 這三個步驟，能夠有效地讓目標落地。當然，前提則是用數字設定目標。目標如果不能具體數字化，它就失去了存在的意義。同時這個目標也不應該過低，需要定期檢查，並且隨著時間的推移進行調整。
如何設定一個合理的數字化目標呢？需要注意五個要點：
1.考慮目的；
2.考慮感情；
3.組合各種數字；
4.自己決定；
5.加入中途數字。
具體來說，我們設定目標肯定要考慮想要達到什麼目的。目標以數字來體現，有時候會導致一個結果就是，只追求數字本身，而忘了最初把這個數字定為目標的初衷。
在目標的制定中，還要考慮感情的存在。畢竟，人都是感性動物。
加入中途數字，其實是為了避免管太死的情況出現。如果覺得上司制定的長期目標太高了，下屬往往會為此不擇手段。這就需要制定過程指標，把一個長遠的目標肢解成過程中的若干具體目標。
第三部分
上面說的兩種數字力應用：也就是 用數字思考、用數字來設定目標 ，這只是數字力體現的初級形式， 更重要的是要學會用數字力來分析問題和解決問題 ，這就是掌握數字力的第三個階段，如何掌握這種專業分析能力呢？我們先說分析問題，這涉及兩個方面， 一個是收集信息的能力，另外一個就是分析能力。
我們都知道現在的時代不是信息匱乏，而是信息過剩，所以所謂信息收集，其實最重要的是信息的甄別，那麼怎麼選擇信息呢？
作者給出了3個他個人的竅門，
第一，是信息源
第二是綜合多個信息來源，來彼此驗證；
第三，就是要注意平時的信息收集，遇到緊急情況，很可能沒辦法通過快速檢索來獲得有用的信息，這要求我們平時注意信息的收集。
那怎麼應用數字力來解決問題呢？這里涉及的是一個數學模型的問題，這里可以給大家總結一個作者的核心觀點，那就是： 分析過程中需要徹查相關數據之間的因果關系 ，注意「徹查」這兩個字啊，衡量一下這兩個數據之間是否真的有因果關系
第四部分
其實到了這一步，已經是「手中無劍心中有劍」的境界了，作者在這一章里舉的10個例子，沒一個是直接跟數字相關的，更沒有公式什麼的，這里教給你的是一種思維方式，而這些例子能給你的，就是這方面的啟發。
我們先來看第一個：尋找第三種選項。
很多問題看起來是二選一，如果我們能夠從「非A即B」這種思維模式中跳出來，可能會有意外收獲。在這本書里，作者引用了另一本書《水平思考的世界》，這里的一個小故事，說倫敦有個商人欠了債，還不起，那個債主想趁機霸佔他的女兒。債主往一個空錢包中放了兩塊石頭子，一黑一白，讓姑娘抽簽，如果姑娘抽到黑色的石子，就得嫁給這個債主，債務一筆勾銷；如果抽到白色的，姑娘不必嫁給他，債務也一筆勾銷。
不過這個債主作弊了，他放進錢包的兩個石子都是黑色的。這個舉動恰巧被姑娘看到了，這時候她有兩個選項：A.拒絕選擇，那結果就是她父親就要進監獄，B.按照債主設的套兒去選擇，拿出哪塊都是黑的，也就是說她得嫁給他。這兩種都是糟糕的選項，但這個姑娘自己找到了選項C，她伸手到錢包里拿一塊石頭，沒看，直接就扔了，扔到一堆石頭里，沒法確認哪塊是她扔的，然後她就對債主說，「請看一下錢包里剩下的石頭是什麼顏色，就知道我選的是什麼顏色的了。」聰明的姑娘，就這么脫險了，這個故事告訴我們， 很多時候最好的答案往往不只是二選一，站在全局角度思考問題，其實能夠找到更好的解決辦法。
下面進入數字力的最後一個，也是最高段位的應用場景，那就是使用數字力來做決策。
我們看高爾夫比賽時，經常會遇到這樣有意思的情況。最後一天的比賽，最後一洞之前，第二名落後第一名1桿，領先第三名1桿。冠軍、亞軍以及季軍的獎金卻有天壤之別。作為第二名，這個時候你應該怎麼辦呢？你可以選擇保守的策略，不貿然進攻，能夠保住第二名的成績。你當然也可以選擇激進的策略，可能獲得冠軍，收獲兩倍的獎金，但也可能落到第三名，獎金縮水一半。這個時候，你可以通過概率來進行推算，計算出相應策略所能獲得的獎金數額，選擇能獲得最大獎金數額的策略。 作者設立了具體的數字模型，經過計算，冒險策略下所獲得的獎金最高。在這種情況，反倒不如放手一搏。
這本書講了數字力，在生活和職場中的應用，所謂數字力，就是「使用數字來進行有條理的分析，從而決策的能力」。具體的應用場景和注意事項，從初級到高級，一共有這么5個層級。
第一，作者首先強調了數字力對於商務人士的重要性。首先，這個重要性體現在溝通環節，用數字來思考和表達，能讓你的發言變得有邏輯性，有說服力。
第二，掌握數字力需要具備相應的思考方式，它要求商務人士能夠將各種各樣的問題與數字掛鉤。在設定目標上，盡量將目標數字化。
第三，搜集信息以及分析，對於商務人士來說是必須要掌握的能力。來源真實可靠、交叉驗證是搜集情報必不可少的環節，同時重要的是，不要想當然，對一些「深信」的東西，更需要用「徹查」來驗證，這樣才能在分析的過程中找准症結。
第四，用數字力來解決問題，其實最主要就是靈活思考，打破固定思維，尋找「第三個選項」，學會列出數字化的收益和損失，例如經濟學中經典的囚徒困境，我們怎麼在這種困境中控制風險，又怎麼用數字的思維來作出判斷，解開困境，並且說服對方。
第五，如何用數字力做出正確的決策，作者的建議是針對未來設立期待值，這樣往往會得出一個更好的決策。
㈨ 演講中怎樣用數據說話
在每一個行業都會有自己的數據，但是幾乎是所有的演講者都沒有把這些數據變得有意義，有趣味，感興趣的大家可以看看李開復老師的PPT，滿屏幕的都是數據，但是鮮有精彩絕倫的關於數據方面的言論。對於任何行業的人而言，脫離了語境的數據都不會給人留下什麼深刻的印象，只有把數據放到一個情境之中，結合人們熟悉的事物來講解的時候，才能夠讓數據更有意思，更有說服力，才能夠真正的實現用數據說話。
㈩ 用數據、事實說話
進入咨詢公司後，即使剛入職，我們也有很多機會接觸到比自己年長且有經驗的客戶（院長）。但作為職場新人，既沒有什麼經驗，也對管理咨詢沒有什麼經驗。這時數據才是我們新人最有力的武器。
用數據說話，換句話說就是用誰也無法撼動的事實，而不是自己的經驗和漂亮話來說事。最能代表事實的就是數據。我想如果「世界通用語」存在的話，他不應該是英語而是數據。在工作過程中，我們要將一些憑感覺想到的問題落實在「數據」上，變成清晰明確的「證據」，這樣才更容易讓人理解和信服。雖然有的時候其他人主觀意見不認同，但是客觀事實卻不得不正視。
去收集數據吧！只要你的數據有價值，他就至少不會被忽略。這些踏踏實實的工作才是新人應該做的。