如何復檢我們自己訂的kpi數據

A. 如何查看KPI績效考核的步驟

您好，參考如下：
1、制定績效考核方案
2、績效目標的確定
1）確定的績效目標、指標；並明確定義
2）績效目標指標的選定與分解（分解至各小部門、個人）
3）簽訂績效目標合同書(包括目標、指標、定義、數據收集人等詳細信息）
3、績效考核的實施
1)績效數據的收集
2)績效考核的監督
3)績效實施培訓
4、績效結果的確認與應用
1）績效結果的計算與確認
2）績效結果的報告與反饋
3）績效結果的應用
5、績效反饋與改善
1）績效面談與反饋
2）績效問題分析與改善
6、對新績效方案、目標進行修訂；進入下一個循環

B. KPI如何制定

KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)

企業關鍵業績指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
·A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
·R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，並在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然後，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

然後，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之後，還需要設定評價標准。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。

最後，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
善用KPI考評企業，將有助於企業組織結構集成化，提高企業的效率，精簡不必要的機構、不必要的流程和不必要的系統。

KPI的功能

·隨著對公司戰略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創造公司價值最關鍵的經營操作情況；
·能有效反應關鍵業績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經營中的問題並採取措施；
·區分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰略的執行；
·對關鍵、重點經營行為的反應，使管理者集中精力於對業績有最大驅動力的經營方面；
·由高層領導決定並被考核者認同，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。

C. KPI流程是什麼

但是KPI考核流程卻更細化，雖然KPI考核流程從大的方向來講同績效管理實施流程，但是，KPI考核是績效管理中的眾多種績效考核方法的一種，它具有特殊性，具體體現在以下幾個流程：
一、KPI指標和目標值的確定 對不同崗位KPI指標來源卻不同，公司高層KPI指標來源與公司戰略和崗位職責有關，中層管理或中高層管理KPI指標來源同公司的戰略、部門職能戰略和崗位職責有關。基層員工KPI指標的來源從幾個方面：一是公司戰略和發展計劃，二是部門職能戰略和部門目標，三是員工的崗位職責。目標的設定要兼顧公司戰略和實際環境以及一些歷史數據等來確定。完成KPI指標體系和目標體系後，還要與員工確認，讓員工明確自己的指標和目標。二、評價信息收集 該流程主要是負責數據的收集和復核，對有些數據來源有些統計口徑和方法不同時，要改進其方法和計量工具等，保證數據的真實性。三、實施KPI考核 根據收集的數據的按照績效考核標准進行考評，考評時注意客觀性，無論考核結果是好是壞，都應尊重事實和數據為依據，如果考核結果不夠理想或不能反映真實結果，我們要檢查數據來源沒有問題，還有我們在設計的目標值的時候過高或過低。四、考核分數總結和確認，以及考核結果數據分析。 將考核結果與員工確認，確認的目的是讓員工知道他的考核結果，讓他去思考、總結出項結果的原因，為績效面談大好基礎。並對考核結果整個公司進行數據分析，檢查是否成正向分布等。五、考核結果公布和申訴 本流程是為了發現在績效考核流程的問題，讓員工有申訴的權利，將調查的結果應與員工溝通，讓他知道真實的考核結果，這樣績效管理才能得到員工的支持和理解。同時給與員工申訴的機會，這樣保持員工考核結果的真實性。六、績效考核結果溝通協調會。 根據績效考核結果，組織各部門負責人召開績效考核總結溝通協調會，會議主要對部門考核出現的問題進行分析和提出改進意見，這些內容包括：各部門在績效考核中還有那些問題，如何改進等，績效考核方法的檢討，績效考核指標的修訂和目標值的修訂，以及在考核中遇到數據收集的統計口徑和方法不一致等。七、績效面談 本流程是關鍵流程，因為KPI考核目的就是發現問題，而績效面談就是找到出現問題的原因和如何改進和提高，找原因和如何改進後，不要忘記還有制定改進計劃，並且領導要監督執行和輔導員工。 當然，這個過程也是同績效管理過程一樣是一個循環的過程。

D. 如何做KPI數據分析表

推薦你使用觀想報表，可以快速的製作多終端顯示的數據可視化，尤其是大屏顯示，觀向報表系統裡面有非常的多圖表樣式，除了大屏顯示，還可以移動端、pc端、大屏等多終端顯示，製作圖表就像在線ps一樣，根據需求對接多種資料庫或者本地數據（Excel），快速選擇圖表樣式，調節出自己喜歡的風格（例如藍色科技感）。註：完全不需要敲代碼。

E. 可以通過哪些途徑來提取kpi指標

提取指標是做好績效管理的第一步，目前在集團正大力推行的IBM項目中，KPI指標庫的建立也是其中非常重要的一環。對於廣大員工來說，學會如何提取指標也會有助於理解工作內容，了解自身崗位對部門及公司的價值。
筆者認為，學會如何提取指標的過程，就是學會如何轉化自身工作價值的過程。
首先，讓我們先來了解下一個合格的指標有哪些特徵。筆者認為，對於一個合格的績效考核指標，他應該能夠完整的回答以下10個問題：1、指標的正式名稱是什麼？2、指標的准確定義是什麼？3、設立指標的直接目的何在？4、圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？5、由哪個部門或崗位負責收集所需要的數據或信息，用什麼流程來收集？6、所需要的數據從何而來？7、計算數據的主要數學公式是什麼？8、統計的周期是什麼？9、哪個部門或崗位負責數據的審核？10、指標用什麼樣的形式來表達？
你提煉出來的指標能回答這些問題嗎？如果不能，那麼，請讓我們來看看是哪裡出現了問題，如何來改進。
第一，要根據自身崗位提取指標時應以崗位說明書為基礎，詳細了解崗位工作內容，找出主要工作，列出其中重要的4至10項指標。選擇關鍵業績指標時應從以下兩個方面考慮：一是對工作業績產生重大影響的工作內容；二是佔用大量工作時間的工作內容。
第二，在指標提取時需要盡可能滿足「三個化」，即量化、過程化、細化。能夠量化的指標首先應該盡可能量化；不能量化的指標，要將這個工作內容過程化，對工作過程進行控制並考核。還有些指標是既不能量化，也不能過程化的，那麼我們就要對其進行細化，直到不能再細化為止。
最後，筆者認為還需要提一提提取考核指標的誤區。在工作中，筆者發現我們很多同事都希望自己提取的指標面面俱到。然而，「20/80」定律揭示，對事物總體結果起決定性影響的只是少量的關鍵要素；而「木桶理論」則認為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬於關鍵或瓶頸的較少部分指標，就足以統攬全局，所謂「牽牛鼻子」。指標不在於全面、科學，而在於聚焦、有效。
提取有效的指標是進行自我管理的第一步，也是高效管理團隊的基礎。

F. 管理|企業如何制定KPI指標看這一篇文章就夠了！

我在之前的一篇文章 管理｜KPI，互聯網企業管理的神器 簡單說明了我們企業KPI體系的使用場景，今天我來集中聊聊KPI這個事。

註：部分知識點來源於《寧向東的清華管理學課》。

一、什麼是KPI？

KPI，是英文Key Performance Indicator的字頭縮寫，就是「關鍵業績指標」的意思。這個詞對於很多企業和經理人並不陌生，很多企業都有自己的KPI。但是，你如果深究這些KPI是怎麼來的，你會發現很多企業的KPI都是借鑒而來的，往往並不是根據自己的戰略、組織特徵，不斷地調整、演變而來的。

KPI的主要用途包括如下：

1）根據組織的發展規劃/目標計劃來確定部門/個人的業績指標，把個人和部門的目標與公司整體的目標聯系起來保持統一；

2）監測與業績目標有關的運作過程，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發展；

3）及時發現潛在的問題，發現需要改進的領域，並反饋給相應部門/個人；

4）KPI輸出是績效評價的基礎和依據，定量和定性地對直接創造利潤和間接創造利潤的貢獻作出評估，不辜負每一個為公司作出貢獻的人。

二、KPI指標體系制定的原則

前面說到，KPI的主要用途是為了使個人的目標和公司的整體目標保持一致，在執行的過程中可以控制風險，在完成之後可以准確評估貢獻。

那麼KPI指標的制定需要從公司的戰略方向出發，落實到具體個人，再回歸到公司戰略結果。如下圖1-1戰略方向、組織結構和業績體系的邏輯關系圖。

業績體系是由戰略目標決定的，而業績體系中的指標，又必須要分解到整個組織之中，才能夠起到戰略牽引的作用。

三、如何拆解KPI指標？

KPI（Key Performance Indicator）前面有個Key，也就是「關鍵」這個詞。因為一個企業的價值創造過程，其實存在著特別明顯的「二八定律」。也就是，80%的業績實際上是由20%的關鍵行為完成的，這些行為常常發生在「關鍵結果領域」。所以，必須抓住這20%的關鍵行為，對之進行分析拆解、指標設定、考核評價、激勵控制，只有這樣，才能抓住業績管理的核心。這就是「關鍵」的意思。

當我們拿到一個總目標時，如何拆解KPI指標呢？我覺得這個工作是KPI體系中最難和最關鍵的，這也是最能考驗管理者能力的一個點。特別是一個初創企業的CEO，如果他無法合理地拆解KPI指標，那麼這個企業離倒閉不遠啦。

關於拆解KPI指標，有三個境界：

第一個境界，可以找到關鍵結果領域。我們有時候講，抓住主要矛盾，牽牛要牽牛鼻子之類。但是，很多管理者往往欠缺這種能力。每天東一榔頭、西一棒子。領導者處於這個水平，底下的人就沒有了方向。這就像沒有一個磁場，所有的小磁針，方向全是亂的，組織沒有合力。所以，能夠定位在關鍵結果領域發力，這已經不容易了。（PS：我有血一樣的教訓！！）

第二個境界，就是不僅僅找到了關鍵結果領域，而且能夠把握住核心成功要素（Key success factor），最後落實在關鍵業績指標上。這樣，就可以把目標和方向變成了可以量化衡量的指標，這就可以實施業績控制了。

第三個境界，就是可以把大指標變成小指標，把結果指標變成原因指標、行為指標、過程指標，然後把這些指標分解下去，落實在不同的組織部門、不同的人頭上。這樣，就有助於指標之間形成聯系。無論是上下級，還是相關部門之間的指標是有聯系的，組織的合力就有可能形成。

（PS：寫完上面的話，我默默地反思自己是如何給部門同事制定KPI的。知行合一，我行動上要跟得上我知道）

當然，KPI體系有創建、運行和修正這樣三個階段。

首先，我前面所說的就是關鍵指標的確定、分解過程，以及把KPI指標落實到整個組織之中，確定目標數值，權重分配等工作，這些就是KPI體系的創建。

其次，是KPI體系的運行，包括確定考核標准，如何獲得數據，如何打分評判等等。

最後，是對KPI體系進行調整和修訂。一個善於用KPI體系進行管理的組織，要經常在經營分析會之後，對KPI體系的運行效果進行復盤和修訂的。

四、劃重點

1）業績體系是由戰略目標決定的，而業績體系中的指標，又必須要分解到整個組織之中，才能夠起到戰略牽引的作用，這就是KPI存在的意義。

2）好的KPI體系必須完成三個功能：整個組織行動的牽引指標；任務是否實現的結果檢驗指標；前進的控制指標。

3）KPI體系有創建、運行和修正這樣三個階段。

五、實踐

前面講的但是理論知識，下面舉例說明。

如果我們是一個創業公司，現在要做一款APP項目，涉及到的組織團隊包括技術部、產品部、運營部、綜合部（HR、行政、財務等）。

當我們把關鍵業績指標拆解為招人、確定產品原型、研發產品、推廣產品，那麼我們先把每個人指標和相關的組織團隊的關系梳理清楚，如下圖。

每一個等級的權重是不一樣的，核心（很重要）的權重為60%，重點（重要）的權重為30%，支持（一般）的權重為10%，無關的權重為0%

再往細的拆解，一個部門可以再拆分到不同的小團隊，再小團隊拆分到每個具體的人。比如研發可以拆分到客戶端APP團隊、管理後台團隊、以及可能有個其他團隊，產品可以拆分到產品團隊、設計團隊，運營也要分用戶運營、內容運營、活動運營、渠道運營等。

需要注意給每個人的KPI中，一定要包括主觀靈活的部分，也要包括客觀數據的部分。一般主觀靈活的部分會把企業的價值觀作為一個指標放進去，如下圖：

客觀數據部分就是具體的任務，如下圖：

最後奉上《騰訊測試工程師KPI考核表》。

G. KPI績效考核的步驟

流程為確定業務重點、分解出部門級KPI、分解出個人的KPI、設定評價標准。

明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，企業價值評估重點。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門KPI，並對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標。各部門KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。

從哪些方面衡量或評價工作，解決「評價什麼」的問題；而標准指的是在各個指標上分別應該達到什麼樣的水平，解決「被評價者怎樣做，做多少」的問題。跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易於操作。

(7)如何復檢我們自己訂的kpi數據擴展閱讀：

kpi績效考核的相關要求規定：

1、建立KPI指標的要點在於流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點。

2、每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果。

3、管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。

H. 個人KPI如何訂定在公可部門KPI和部門主管個人KPI之間有何關聯看似不致，實際做起來又好象完全一樣！

部門與個人的KPI肯定是不同的，部門的職能是每個崗位的總和，即每個崗位的工作不能代表整個部門的工作，所以其KPI值是不同的。制訂員工的KPI值需要做到以下原則：
1、這個績效考核指標的正式名稱是什麼？
2、這個績效考核指標的確切定義是怎樣闡述？
3、設立這個績效考核指標的直接目的何在？
4、圍繞著這個績效考核指標有哪些相關的說明？
5、誰來負責收集所需要的數據，用怎樣的流程來收集？
6、所需要的數據從何而來？
7、計算數據的主要數學公式是什麼？
8、統計的周期是什麼？
9、什麼單位或個人負責數據的審核？
10、這個績效考核指標用什麼樣的形式來表達？

I. 很多企業都在用KPI來考核員工，該如何使用KPI設置目標

很多企業都在用KPI來考核員工，該如何使用KPI設置目標？

制訂好 KPI，就必須收集數據了。公司會搜集全部測算 KPI 需要的數據，例如訪問頁面量、關鍵詞熱度、客戶服務中心每日接通總數這些。自然，這種主要參數並非最後的 KPI，這些就是拿來做測算和統計分析的原始記錄。在這一階段中，數據統計分析越來越尤為重要。在北斗七星業績考核上，大家能夠看見許多領域的崗位考核模版，第一次實行業績考核的公司大部分會先參照北斗七星績效系統標准庫里的指標值來制訂內部結構的考核標准。

J. 如何從崗位職責中提取kpi案例

提取崗位KPI的方法：
績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什麼，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作報酬會是什麼樣的。崗位KPI（關鍵業績指標）正是企業對員工工作要求的指示器，它是用來衡量某崗位任職者工作績效表現的具體量化指標，是對目標完成效果最直接的檢驗依據。通常情況下，KPI主要從兩個方面而來提取，一方面是來自企業的戰略目標，另一方面則來自企業、部門和崗位的職責，崗位KPI的提取莫不如是。 首先看戰略目標這條線，這當中需要分解的目標計劃包括企業中長期發展戰略、年度目標或短期重點工作。從這條線上分解出來的KPI指標，主要是偏計劃類指標。這種方式提取出的指標是企業KPI體系，崗位KPI是其中之一，它應該具體到可以由某個崗位單獨承擔。 其次看職責這條線，顧名思義，就是從崗位職責中提取KPI，前提是企業首先要做好工作分析，編制每一個崗位說明書。從這條線分解下來的KPI主要偏重於職能類指標。 來自這兩條線的指標必須相結合才能達成企業目標，才能履行好本崗位應有的職責。下面我們介紹一下從這兩條線提取KPI的工具和方法。 制定KPI的工具和方法
通常比較有效的工具和方法有魚骨圖法、價值樹法。例如，用魚骨圖法來分解客戶投訴指標，用價值樹法分解投資回報率指標
分解、確定KPI有一個重要的指導原則，即SMART原則：
S代表具體(Specific)，即指標要盡量做到具體，不能籠統模糊；
M代表可度量(Measurable)，即指標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標不能用數字表現的就要把它分解到最小的具體組織單位；
A代表可實現(Achievable)，即指標通過盡最大努力的情況下最終可以達成，避免設立無效目標；
R代表相關性(Relevant)，即指標是明確的，保證與組織目標相關、一致； T代表有期限(Timed)，即指標必須在特定的期限內完成。
運用以上這兩種方法，對KPI進行分解並確定其維度後，即達成目標的關鍵指標確定以後，再進一步解析：⑴每個維度的內容；⑵怎樣保證這些維度的目標能夠實現；⑶每個維度目標實現的關鍵點在哪；⑷維度目標實現的標准。到這一步KPI體系就基本上全面出來了。然而，這些指標可能數量上過多，或者數據獲取成本過高，不利於執行，下一步我們要做的是篩選這些指標。
篩選KPI指標要點
1．單個KPI指標都必須通過有效性測試，主要包括以下8方面：可理解：能被簡單明了地交流，容易被執行者所接受和理解嗎？可控制：是否有直接的責任歸屬？能否被直接責任人基本控制？可實施：是否可促使責任人採取行動來改進績效？
可信賴：是否有穩定的數據來源和科學的數據處理方法來支持指標？可衡量：是否能夠量化？是否有可信的衡量標准或計算公式？可低成本獲取：獲取數據的成本是否高於其帶來的價值？與目標一致：是否能與某個特定的戰略目標相聯系？
與整個指標體系一致：是否與企業中的上一層或下一層的指標相聯系？ 2．從時間、成本、質量等3方面考慮，確保崗位KPI指標構成的平衡。
3．要盡量避免一個KPI體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現負相關的現象。
4．指標一般應當比較穩定，即如果業務流程基本未變，則關鍵指標的項目也不應有較大的變動，一般在3-5項。
5．對關鍵業績指標要進行規范定義，可以對每一KPI指標建立「KPI定義指標表」。例如一個完成的「產品退貨率」指標應該確定的幾個因素：
⑴評價標准，也可以叫做計算公式或考核方法：當月退貨數量/當月銷售數量，每超過目標值0.1%扣1分；
⑵責任主體，也可以叫做考核對象：總監、經理或工程師； ⑶目標值，即是達成什麼程度才算完成目標：1.5%；
⑷數據來源，也就是考核本指標完成程度的數據由誰來提供：客戶服務部； ⑸權重，即該指標對完成整體目標的重要程度，有當期考核中佔多少分：10%； ⑹考核周期，即考核的頻率，就是多長時間考核一次：月度。
如此，一個崗位KPI表就產生了。
參考：http://wenku..com/link?url=Vppet20y_BQ2iX-D6D_340dSMaazhO-iBuwDW