京東搜索與大數據部

① 京東的免費流量渠道有哪些

一、搜索流量：品牌詞、品類詞
二、活動流量：京東活動、聯合活動
三、頻道流量：京豆頻道、領券中心、京東秒殺
希望能對各位有益，新手開店對於很多運營上的知識都是一知半不解的，可以找一些電商相關的新手教程來看，不過質量參差不齊，需要自己辨別。感興趣的朋友也可以搜店小魚電商賣家助手，上面有不少電商干貨內容。

② 京東屬於數據公司嗎

屬於
京東是一家以數據、技術為核心的公司
2017年7月15日，由網易傳媒主辦的2017網易未來科技峰會在北京召開。在上午的AI+金融論壇上，京東集團副總裁、AI與大數據部負責人翁志發表了主題演講，內容如下。
2017年7月15日，由網易傳媒主辦的2017網易未來科技峰會在北京召開。本屆網易未來科技峰會的主題是「新生」，設置了「新技術·新未來」、「新內容·新娛樂·新消費」、「AI+金融」、「AI+出行」、「AI+生活」、「AR未來」等六大論壇，邀請國內外最傑出的科學家、企業家、投資人、跨界明星，一起探討人工智慧、消費升級、AR的璀璨未來。

在上午的AI+金融論壇上，京東集團副總裁、AI與大數據部負責人翁志發表了主題演講，內容如下。

我來自於京東，所以就需要談談電商。大家知道電商是作為互聯網成長中的一大發明，就跟推薦、廣告的這些形式相類似的。在現在全世界最大的十家互聯網公司當中，電商企業佔到了4-5家，大家可以數出來的，亞馬遜、阿里巴巴、京東、e-Bay等等都達到了非常高的市值。所以我今天給大家分享的是人工智慧、電商和金融。

人才和技術是金融發展的必須條件

智慧其實就是來自於我們的人類，其實我們的人類智慧是永遠沒有離開我們的錢袋子，是離錢最近的。為什麼要談到這個問題呢？我想給大家講一個小故事，貝爾實驗室是美國人才聚集，而且有非凡成就的實驗室，來自於貝爾TNT的一部分，但是在互聯網蓬勃發展的時候，其實是沒落了；但是也瑕不掩瑜，它的誕生到它的成長，到發展到現在有六七十年的時間，誕生了九位諾貝爾獲得者，主要在物理和電器方面。

在90年代末期它走下坡路的時候，他們這些卓越的科學家分成兩部分，一部分人是加入了互聯網公司，可以指出來的包括像埃里克·施密特成為Google公司的CEO，現在是它的執行董事長。還有像Ken Thompson，他是C語言的發明人，同時也是Unix的發明人，也獲得過像計算機的諾貝爾獎，圖靈獎80年代就獲得了，他現在80多歲了，現在還是在Google做最前沿的工作。還有大家不太熟悉的CNN的發明者Yann LeCun，他是一個法國人，在多倫多大學從教，現在成為Facebook的AI實驗室主任。我們發現絕大部分人從貝爾實驗室出來加入互聯網，還有一部分雖然沒有顯山露水，但是他們的錢袋子是鼓鼓的，他們是在用他們的智慧來創造價值。

人才是金融發展的必須條件，技術也從來沒有離開金融。大家知道在互聯網開始時代之前，在90年代之前，IBM的大型計算機購買者，除了軍方、氣象就是金融機構。金融機構在那個時間段里頭是對計算機使用率和對計算機的發展其實是有著很強的主導作用。

後來互聯網發展，技術門檻降低了，但是技術從來沒有離開金融，包括納斯達克，這是完全沒有人操盤的，是完全自動操作的系統，整個背後的系統，包括管理整個數據六信息的公司也沒有離開技術來幫助他保駕護航。有了人才、技術，金融才有它的生命力。

數據、計算技術與演算法升級帶來技術的飛速發展

隨著互聯網的發展，尤其是隨著移動成為主流，大家都用手機來進行通訊，而且在隨著IOT的發展當中，我們的數據採集、產生是指數型的生長，所以數據量急劇膨脹，再加上我們的技術。

技術來自於哪兒呢？大家知道1998年時候演算法並沒有成為主要的核心，但是到2016年的時候Google的AlphaGo能夠戰勝圍棋的世界冠軍，這個發展的整個過程當中，在計算方面的能力是一個天位書的增長，大家都知道摩爾定律是每一年半的時間會增長一倍，計算能力會增加一倍，在差不多18年的時間里頭，其實是增長了差不多8000倍的樣子，僅僅從CPU的計算能力就增長了8000倍，而且現在是一個網路的時代，我們的數據計算是一個網路的計算環境，所以這上的計算能力增長又是上萬倍的增長，所以乘起來就是幾百萬倍的增長，所以計算能力是一個飛速發展的過程。

演算法方面在最近的時代，其實也是有了很大的飛躍，所以在人類的人才的基礎培養方面也達到了非常可觀的時代，所以我們看到人工智慧已經進入了一個起飛的階段。

京東對大數據與人工智慧的態度

京東是離用戶最近的公司，因為電商擁有豐富的客戶數據，同時對商家有深刻的理解。像我們現在的活躍用戶已經達到了2.39億（第一季度的統計），我們的商品有4000萬的SKU，我們對商品有非常深刻的理解，同時我們對商品銷售有很好的數據。這些數據又可以各幫助我們來反饋於我們的商家，對他們的生產產生影響，讓他們的生活更有的放矢。所以說電商的數據完全可以成為金融業的後盾。京東金融就是一家以數據、技術為核心的一家公司。所以我們看到在人才具備當中，當然這個人才包括有計算人才，尤其我們也需要的是復合型人才，包括金融業的人，結合在一起，加上我們的數據、加上我們的計算能力，形成人工智慧的核心，我們看到的就是未來科技、未來金融相結合的一個光明前景。

大家都說金融如戰場，我們的行動要快、要精、要准，這樣才是我們能夠獲取財富的手段。所以讓我們來看看在人工智慧方面怎麼可以幫助我們金融的呢？首先，身份認證，我們現在用到的人臉識別，包括紅膜識別、指紋識別、聲紋識別，這些生物認證的方式都可以幫助我們很好地來界定一個用戶的身份。在支付系統中可以有一個很好的應用。包括我們有成熟的人臉支付的形態出現，同時對於用戶，我們的數據加上人工智慧的處理方式，我可以對用戶有一個精準的畫像。

原來傳統的方式我可以提取20、30種特徵，根據這些特徵來對一個用戶進行描述。現在我們用的方法更為復雜，其實我們是可以用人工智慧、用CNN的方式，把一個用戶的信息投射到更多維度的完全立體的空間當中去，這個維度可以是千百萬的，所以是接近於無限大的維度當中。雖然我們不能每一個分清哪一個維度，但是最後給我們的結果是非常精準的。在這方面我們都有這樣的實踐，發現對用戶的描述可以達到一個極其精準的程度。

還有對話機器人。大家知道金融的產品是需要與用戶交流的，所以我們跟用戶之間是有著很多的交流。但是人來完成這個動作的時候是有他的局限性的。我們用機器、用人工智慧的方式、用NOP技術提取的能力來進行對話，其實可以達到一個非常精準的程度。而且質量是可以有保證的，因為它不會因為用戶而有情緒上的變化。

另外，我們發現比較難纏的用戶或者是態度比較尖銳的用戶，我們可以用系統自動選取，來找更豐富經驗的人工客服來幫助他。所有這整套系統也可以用人工智慧的方式來實現的。還有輿情分析，我們給用戶推送了很多有用的他很關心的財經新聞信息，如果要是我們可以把所有的這些財經信息給他做一個自動的分類，找到他相關興趣的用戶，讓他們做一個自動匹配，可以極大地提升效率。這些都是人工智慧可以幫助我們做的。

還有就是預測分析，大家知道，人工智慧最在行的就是預測，還有就是決策，因為他可以把很多的數據，海量的數據進行迅速的處理，而得出訓練，得到演算法，這些演算法有線性回歸的，也包括邏輯回歸的，也可以用SVM，有很多統計學的機器學習的方式，甚至還有用神經網路來實現。

金融有著豐富的形態，比如說風控，還有商業金融、預測分析、保險，也包括我們的催收，還有個人財務的投資、信用分，這些都是我們可以應用的場景。所以我們看到人工智慧在金融方面的應用場景非常廣闊。

作為京東，我們希望我們在商業上、在電商當中積累的豐富的數據能夠用某種形式來幫助我們的金融業發展找出更多的機會。當然，這些數據的趨勢對於行業指數的分析也可以幫助我們的基金、幫助我們的投資者找到最佳的用戶，同時為用戶提供他需要的產品。這就是我們看到的人工智慧在金融方面的潛力無限。

③ 京東迎來國家級大數據工程研究中心落戶是真的嗎

近日，由京東集團牽頭，聯想集團、北京郵電大學聯合共建的「大數據智能管理與分析技術」國家地方聯合工程研究中心獲得國家發展和改革委員會批復。這也是電商行業內首個大數據領域的國家級工程研究中心。京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東擔任該研究中心理事長，中心匯集了來自於中國工程院院士、歐洲科學院院士、各大高校及知名企業在內的數十位大數據領域頂級專家共同建設該中心，使該中心成為業界一流的公共技術平台，能夠為社會輸出極具創新性的大數據服務能力。

京東集團副總裁、大數據平台與產品研發部負責人、全球頂級大數據AI科學家裴健出任工程研究中心主任，充分發揮他在數據科學、大數據、數據挖掘和資料庫系統等領域的領先研究經驗和行業影響力。他談到：「京東將進一步擴大和加深國內外高校領先團隊、科研專家的合作，擔負起國家在大數據創新上的大旗，充分發揮京東在大數據領域完整價值鏈的優勢，通過對大數據管理分析共性關鍵技術的研發，推動大數據技術的工程化和產業化，助力我國大數據技術及應用達到國際領先水平。並培養大量高水平的研發管理人才，助力產業健康發展。」

④ 京東技術解密的前言

打造最有影響力的技術團隊
李大學
2008 年我加入京東，見證了京東技術團隊從30 至4000 人的成長歷程，也見證了京東是怎麼從業務為主的公司，變成技術驅動的公司。下面，結合京東具體的事來講一下其中的見聞和感觸。
京東研發組織架構
京東技術團隊目前有超過4000 名員工，擁有北京、上海、深圳、成都、沈陽5 大研究院。
京東的系統比較復雜，涵蓋電商全流程全價值鏈，從前端的交易系統到供應鏈，到倉儲、配送、客服以及售後，幾乎除了財務報表財務表之外，全部系統都是自己研發的。京東的全部業務都在線上運行。京東CEO 劉強東現在一年時間里只有一兩個月在國內，大部分時間在國外。他現在通過信息系統可以看到所有的生產情況，所有的數據一目瞭然。比如說倉儲某個環節擁堵了他都知道。
京東的信息系統支持了京東連續多年以高於行業平均增速的速度增長——2013 年市場交易額突破1000 億元，達到1255 億元。10 年時間，實現了10000倍的增長，背後靠的就是信息系統。
在2013 年年中，京東以「電子商務」為基礎的「四架馬車」的戰略已經基本完善，包括電商業務、物流平台、技術平台和互聯網金融業務。在圍繞管理提升、組織能力和組織協同方面，京東也正在進行更多有益的探索和嘗試。京東正在發生一個蛻變，從一個中國型的電子商務公司，變成產業鏈的整合者。而京東戰略的核心，還是要以技術為驅動。
組織架構調整：研發體系分為9 大模塊4 個平台
管理4000 人的團隊，我覺得組織架構優化是比較重要的一件事。以前京東的技術團隊一直是職能化結構：產品部、研發部、測試部以及運維部門。而當我們的產品線和項目多了以後，人也多了，要分優先順序就非常復雜，溝通也要非常多，部門協作就很困難。
京東今年對技術團隊做了調整，研發體系分為9 大模塊，基本是上按照客戶、事業部的組織形式來劃分的。
其中，雲平台和運維兩個部門主要是負責底層的網路服務，以及解決頂層的技術架構問題，是提供技術支持的平台。同時負責研究統一的研發工具，包括日誌、監控和流程引擎等，通過這些工具可以提高其他研發部門的效率，也使他們不用再重復開發組件。由此可見，這兩個部門的職能是提供基礎設施，提供統一的工具和平台。
營銷研發部面向采銷體系，采銷體系主要是做網上營銷的，是我們整個公司的火車頭。我們為采銷體系開發3 大系統：一是交易系統，保證交易系統的穩定，同時實現網站轉換率提升、用戶體驗優化；二是供應鏈系統，與供應商連接，對訂貨量進行預測，很多相關的供應鏈控制手段也是在該部門實現的；三是開放平台，要把整個供應鏈系統開放給第三方賣家。
運營研發部是針對COO 體系，也就是訂單生產體系的，倉儲系統、配送系統、客服系統都是由運營研發部負責的。
職能研發部主要是職能體系的內部信息化管理部門，涉及諸如行政、人事、戰略等職能體系，也包括我們的財務部門。
營銷研發部、運營研發部以及職能研發部這3 大部門支撐了我們內部所有的業務。而其他部門則都是為這3 個研發部門服務的。
大數據部提供統一的大數據技術平台。數據平台是基於Hadoop 的，在這上面做統一數據的採集、抽取、存儲、處理、挖掘，以及在這上面開發一些數據增值產品。我們的搜索、推薦系統、開放數據服務都是在這個部門完成的。
移動部負責客戶端的建設和移動的創新，是一個發展非常快的事業部。
研究院是一個統稱，我們有一個專門的部門負責全國研究院的建設。
最後，我們還有一個部門，類似綜合管理部，叫技術研發管理部，主要負責管理體系的建設，包括SQA、PMO、一個IT 服務台，以及24 小時的監控與運營。
我們有一個400 電話，系統有問題的時候，外部和內部都可以通過打這個電話進入處理流程，先由運營人員處理，處理不了的交給研發部門。之所以把研發部門往後放，是因為研發人員是不願意直接處理問題的，他們更願意寫代碼。通過運營部門的過濾，80%的系統問題都已被直接處理。
整個結構調整，我覺得還是比較成功的，大大提升了客戶的滿意度。以前的客戶跟我們很多部門溝通，現在只需要跟一個部門溝通，而每一個部門的客戶都是明確的，所以部門的主要職責可聚焦為提高客戶滿意度。
雖然我們有9 個部門，但實際上我們把整個研發團隊分成了3 個層次4 個平台：
第一層是技術平台，主要基於之前提到的雲平台和運維這兩個部門，打造基於雲的技術架構，支撐其上所有的應用。
第二層有兩塊，首先是大數據平台。我們把數據獨立出來，不能讓每個應用都處理數據。如果每個應用都處理數據的話，這些數據就亂了，而且這些數據可能形成孤島，很難共享，很難在整個企業裡面流通。其次是電商開放API 平台，我們把電商的核心平台建立起來，同時以API 服務的方式進行服務，這對價值鏈長、流程和系統復雜的公司來說是很重要的。
第三層是應用平台。因為有了以上兩層作為支撐，在上面做具體應用就非常方便了。所以我們的應用平台，包括我們自己的網站、移動客戶端、內部的ERP及外部的ISV 開發應用，都可以調用電商核心API，同時相應的數據都進入大數據平台。而且，這些應用都可以在應用平台上實現。
在京東，我們針對企業架構有一些比較好的實踐。大家可以對比一下，參照這樣的模型打造我們的信息系統有什麼好處。以前我們要開發一個需求時，不得不從前端的網站開始梳理，到采銷系統，再到倉儲、配送。因為整個價值鏈很長，需要大量的溝通和配合。現在通過電商開放API 就很簡單了，減少了各個系統之間的溝通和耦合。由於電商業務發展比較快，這種開發應用的模式更適合業務部門快速變化的需求。
通過這4 個平台，大家看到這裡面有一個邏輯，最底層的實際上是我們的技術架構，用來解決架構的問題。其上的數據這塊起數據治理作用，API 平台解決服務治理問題。開發都是基於SOA 的，大家都使用某個服務的時候，就會出現混亂，需要治理平台來加以解決。這三個關鍵把握住，應用平台上面的應用可以豐富多彩，我們的系統邏輯也會比較清晰。
IT 管理123：1 個願景、2 個重點、3 個體系
MBA、EMBA 這些理論都是來自生產線，從一線工人那裡來的，這些管理理論現在對IT 來講都不成熟，所以在IT 管理方面我們正在探索。
首先，要有一個願景。幾十人的團隊靠身體力行，幾百人的團隊靠體系，幾千人的團隊要靠願景。有願景以後團隊就有使命感、自豪感和成就感。
兩個重點工作，一是文化。團隊大了以後，文化、氛圍是最重要的。
對整個公司來講，比如老劉，再如其他業務部門的高管，他們能不能尊重技術，公司能不能形成尊重技術的氛圍，這是公司的技術總負責人要考慮的。我要打造一個環境，尊重這些專家。
在研發部內部，我提了3 個詞，第一是信任，第二是分享，第三是成長。
信任就是授權，信任可以減少溝通的成本，上級對下級、下級對上級、同級之間都要形成信任的氛圍。比如說研發人員有可能製造了一個事故，你認為他是故意的，還是為了創新？你違背流程，犯錯當然是要懲罰的。然而京東定了一條規矩，因為創新出錯，我們是寬容不懲罰的。寬容失敗在研發體系裡可以形成一個氛圍，這也基於對員工的信任。
分享是指分享最佳實踐。4000 人的團隊裡面一定有一些人在某方面做得很好，我會讓他們分享，供其他人學習。我們也提倡容忍失敗，從錯誤當吸取教訓，獲得經驗。從最佳實踐學習，從錯誤當中學習都是為了分享經驗，為了進一步提高。開發人員每天都寫代碼，會有一些值得驕傲的代碼，去年我們開展了一個活動，讓他們秀出來給其他人看。這些代碼不需要是一個系統，可能只是自己的一點心得。每周五下午的這個活動，非常火爆。這樣程序員在寫代碼的時候，就想寫出好的代碼，在學習別人代碼的時候，就想模仿別人的長處。我們內部有一個類似GitHub 的軟體，可以讓程序員把分享的代碼放在上面。分享對研發人員是很重要的，可以幫助研發人員快速成長。
關於成長，因為研發人員普遍年輕，普遍希望學習和成長，我們就在內部打造成長的文化，包括給他們培訓。京東的技術人員是按T1～T6 分級的。T1 是學校剛出來的，T2 是畢業兩三年但水平還不足的，我們讓T3、T4 給他們授課，每天培訓，讓他們成長。我們也從外面請一些老師給我們講課。比如，有一年做了一個UML 的培訓，效果非常好，大家學到一些架構和思維的方法，掌握了一些工具。我們又開始對研發經理進行培訓，大家都踴躍參加，他們提升了，我們的研發效率就提升了，創新就增加了。
兩個重點的另一個就是結構。研發管理中有很多問題是結構的問題。
團隊到幾千人的時候，要特別關注結構。剛才談到人才結構，人才結構就是梯隊的問題，人才梯隊是非常重要的。以前低級別的人才多，T3、T4、T5 太少了。為此曾發微博招聘，收到幾百份簡歷。關於人才結構我們還做了一件事，把管理和技術分開，以前技術的人到一定程度必須轉到管理，待遇才能提高，現在我們區分開，技術人員也分級，在結構上就解決了很多的問題。還有一個結構就是我們的組織結構，前文曾提到對其的調整，改為按客戶方向劃分，也非常成功。
最後再談談3 個體系。
第一個就是產品體系。我們公司的體驗，不管是消費者的體驗、第三方賣家的體驗、供應商的體驗，還是內部業務部門的體驗，都是產品驅動的。我們打造讓產品經理說了算的文化。以前產品做什麼，首先是被業務部門綁架，業務部門說你這個東西要做成什麼樣的，產品經理記下來，然後直接找研發做，這是有問題的。另外，我們的管理者想把一個東西做好，主觀上會按個人的好惡指揮產品，這樣也把產品經理綁架了。然後，開發人員說這樣設計太麻煩，那樣做更好，又綁架一次。3 個綁架像3 座大山，把產品經理毀滅了。我們提出讓產品經理說了算，不是管理者說了算，不是業務部門說了算。比如說每個采銷部門，都想定搜索排序的規則，但是我們內部有一個鐵的紀律——搜索的規則只為轉化率負責。業務部門告訴你的只是建議，產品經理就有自己發揮的空間，能為最終的用戶體驗負責，這是非常好的。把產品體系打造出來後，我們也成立了產品委員會，再選出委員會的常務委員。
第二個是架構體系。架構讓架構師說了算，不是管理者說了算。管理者往往認為自己在專業方面很厲害，但實際他也有天花板。為讓架構師說了算，我們成立了架構委員會，跟產品委員會一樣，由委員會決定京東的架構是什麼樣的。京東技術架構的規劃、實施和評審，都是架構委員會的工作。
第三個就是管理體系。管理體系有兩方面，第一方面是項目管理，就是加大項目經理的權力，實行項目經理負責制。一旦項目立項了，項目經理的權力很大，對項目，包括進度、質量、投入產出，都是直接負責的。項目部有獎金，獎金驅動項目，項目獎金怎麼分配，項目經理有決定權，並且權力很大，研發人員到項目裡面，考核也由項目經理說了算。我們有一個項目管理平台，在上面所有項目的情況一目瞭然。而且，項目裡面的每個人、每項工作，都可以按人和部門列出來，可按人、項目和部門統計，人效一清二楚。所以大的團隊要靠系統進行管理。
管理體系的第二個方面是領導力系統。京東4000 人的團隊，有12 個部門，每個部門300 以上，300 人的管理難度是很大的。難度主要來自管人，我管的人不能超過14 個，多了就沒法管了。管人必須要有影響力，要有領導力。我們在領導力上是很薄弱的，因為很多技術管理者都是從專家轉過來的，所以用的語言都是計算機語言，都是專業的語言，EQ 普遍不高，但是領導力系統對EQ 要求很高，特別是跟業務部門溝通的時候。
「管理123」是我的心得，也是我們研發體系貫徹的東西，效果還是不錯的。
給團隊一個願景：做中國最有影響力的技術團隊
京東的願景原來是「讓購物變得簡單快樂」，今年做了一個調整，改成「讓生活變得簡單快樂」。而針對4000 人的技術研發團隊，在服從公司願景前提下，我們提出了一個更符合京東研發人的願景：「做中國最具影響力的技術團隊」。這個口號提出來以後，我們的研發人員挺高興的，感覺有一種自豪感，更有一種成就感和使命感，覺得這比較符合我們工程師的願望。京東在研發上的投入每年都有增加，在中國企業的研發團隊裡面，我們算是投入比較大的。如果持續這樣投入，我們研發人員有信心把技術做得更好。我們的技術人員看到自己的系統在公司發展中不斷的成長，也會有很強的自豪感。
30 人的團隊，管理者可能身體力行、以身作則，因為大家都看著你，你怎麼干，大家跟著你，你要注意細節。300 人的時候要建一個體系，起碼要有項目管理，這是很重要的，否則300 人管起來就很困難。但是到4000 人的時候，我覺得要有一個願景，沒有願景這4000 人的目標就不一樣，很難團結起來。再次強調京東研發人的願景：「做中國最具影響力的技術團隊」！