大數據公司的組織架構

A. 如何設計企業的組織結構

以白沙集團為例。
1、白沙的使命 ：用智慧、科技和文化的力量，使白沙成長為令人尊敬的「四滿意」企業。
2、白沙的戰略 ：可持續發展戰略：做長壽企業，走可持續發展之路。 專注於核心業務：有所為有所不為，集中精力做好主要產業。
3、白沙的文化 ：鶴為形、和為神、飛翔之道、簡單管理 。
4、五糧液集團：企業精神：創新、開拓、競爭、拼搏、奮進
5、經營理念：打造積極競爭、敬業精藝、堅韌奮斗、追求成功、注重理性、講求實效、勤奮自富、能力一流的員工隊伍；實現顧客的神奇夢想，始終致力於不斷提升顧客的工作、生活質量，不斷滿足顧客的物質、精神需求，不斷推動社會的全面進步。
6、核心價值觀：敬業奉公，精藝克靡，我們為消費者而生而長，先天下消費者之憂而憂，後天下消費者之樂而樂。
7、目的：最大程度地滿足顧客和員工的物質、精神享受、實現卓越的經濟效益、環境效益和社會效益。使命：弘揚歷史承傳的精髓，用我們的智慧、勇氣和勤勞來造福社會。
8、遠景：成為生產經營世界名優酒的全球知名公司，確保行業綜合效益第一，競爭力第一。
9、文化理念：為顧客創造價值，為員工實現理想，共同創造公司美好的明天。
10、發展方向：由生產經營中國名優酒的中國知名公司成長為生產經營世界名優酒的全球知名公司。在全球優化資源配置，在全球優化市場，在全球增加產品和服務的競爭力。跨入世界經濟大循環，走新型工業化的道路，適時拉長產業鏈，努力提高綜合經濟效益。確保行業綜合效益第一，競爭力第一。
11、戰略：逐步提高高中價位品牌的市場佔有率，逐步降低低價位品牌的市場佔有率，實施(1+9+8)工程。
拓展資料；
1、企業組織結構是進行企業流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，常見組織結構形式包括中央集權、分權、直線以及矩陣式等。
2、企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。組織架構需要根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動范圍，形成相對穩定的科學的管理體系。

B. 公司組織結構的設計

公司組織結構根據實際情況寫即可。

公司的組織結構通常如下：

1、根據組織架構分為直線制，職能制，直線－職能制，事業部制，模擬分權制，矩陣制。

2、根據管理制度類型分為有限公司制，子公司制，連鎖制，事業部制，分公司制等其他組織結構。

為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。有限責任公司內部組織結構由：股東會，董事會(或執行董事)，監事會，以及生產部門，經營部門，管理部門，財務部門等機構組成。

四大結構：

組織結構一般分為：職能結構、層次結構、部門結構、職權結構四個方面。

1、職能結構：是指實現組織目標所需的各項業務工作以及比例和關系。其考量維度包括職能交叉（重疊）、職能冗餘、職能缺失、職能割裂（或銜接不足）、職能分散、職能分工過細、職能錯位、職能弱化等方面。

2、層次結構：是指管理層次的構成及管理者所管理的人數（縱向結構）。其考量維度包括管理人員分管職能的相似性、管理幅度、授權范圍、決策復雜性、指導與控制的工作量、下屬專業分工的相近性。

3、部門結構：是指各管理部門的構成（橫向結構）。其考量維度主要是一些關鍵部門是否缺失或優化。從組織總體型態，各部門一、二級結構進行分析。

4、職權結構：是指各層次、各部門在權力和責任方面的分工及相互關系。主要考量部門、崗位之間權責關系是否對等。

C. 焦慮的科技巨頭：BAT密集調整架構，錨定發展方向

不管是出於未雨綢繆，還是因為重壓在身，焦慮的 科技 巨頭們似乎都認為自己到了不得不變的時候了。

BAT中，騰訊是最早下場或者說最早對外釋放改革信號的。

去年十一前夕，騰訊宣布組織架構調整方案，在這之後，包括阿里和網路在內的互聯網公司先後宣布了組織架構調整消息。

也許正如阿里巴巴集團CEO張勇所說，「所有商業競爭，到最後都會變成組織的競爭」，願景也好，戰略也罷，需要與之匹配的執行力，組織架構也是生產力。

架構大調整

春江水暖鴨先知。作為消費互聯網的最大受益者，騰訊比誰都能感受到C端業務的壓力。在版號停發9個月、市場增量 游戲 無法變現的背景下，這個焦慮尤為明顯。用騰訊董事會主席兼CEO馬化騰的話來說，「沒有產業互聯網支撐的消費互聯網，只會是一個空中樓閣。」

去年十一前夕，騰訊宣布組織架構調整方案，新成立雲與智慧產業事業群（CSIG）、平台與內容事業群（PCG）。對於這家屢屢被譏沒有B端基因的企業來說，CSIG更為引人注目，它整合了騰訊B端能力和工具，是騰訊B端戰場的主力軍。

2018年第二季度，騰訊智能手機 游戲 收入同比增長19%、環比下降19%至176億元人民幣；個人電腦客戶端 游戲 收入同比下降5%、環比下降8%至129億元。

要知道，騰訊產品優勢仍然領先於同行。極光大數據一份報告顯示，2018年上半年滲透率前10的手機 游戲 中騰訊獨佔6席，其中包括無法變現的《絕地求生：刺激戰場》等。

在日益趨冷的市場中，沒有公司能獨善其身。2018年年底，沉寂9個月的版號恢復發放。但即便如此， 游戲 公司還是面臨著嚴峻的環境。

從供應端來看，2018年8月30日，教育部等八部門下發《綜合防控兒童青少年近視實施方案》，稱國家新聞出版總署將對網路 游戲 實施總量調控，控制新增網路 游戲 上網運營數量；在需求端，伽瑪數據指出2018年上半年中國 游戲 用戶規模已達5.3億人，同比增長4.0%，這已經是中國 游戲 市場用戶第三年以個位百分比增長， 游戲 行業進入了爭奪存量用戶的時刻。

作為行業頭部公司，騰訊比誰都能感受到壓力。當環境發生變化、C端互聯網紅利見頂時，騰訊自然把目光轉向B端。擁有微信、QQ兩個社交軟體流量入口，加上自身技術積累，騰訊要去助力傳統行業。

就在騰訊揮刀向自己的兩月後，張勇宣布新一次組織架構和管理層調整，涉及阿里雲、新零售、天貓、阿里媽媽等多個業務。

阿里雲業務將與阿里巴巴的中台進一步整合，形成阿里雲智能事業群。零售業務方面，將新成立新零售技術事業群，為新零售相關業務提供支撐。此外，天貓升級為「大天貓」，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三大板塊，超市和進出口業務的價值被提高了。

天貓此次「一拆三」不無道理。隨著中國與世界的融合，進出口商品的金額逐步擴大。此前阿里在中國首屆進博會上承諾「五年內完成2000億美元的進口額」也將由天貓進出口事業部完成。

阿里巴巴集團創始人馬雲早在2016年就曾說過，純電商時代已經過去。

阿里雖然保持著強勁的收入增長，2018年三季度實現營業收入851.5億元，同比增長54.5%，增速連續十個季度保持在50%以上，占總收入85%的核心電商收入增長56%，但從長期來看，電商的收入增長也將受到流量見頂影響。

內部信提及，天貓超市事業群將整合原有天貓超市和淘鮮達業務，與阿里大生態內的大賣場、超市等合作，推進線上線下一體化的超市新零售模式。這意味著，未來天貓超市業務或將進一步與盒馬鮮生、大潤發等進一步整合。

2018年的最後一個月，李彥宏發公司架構調整信，宣布啟動新一輪戰略升級，進行組織架構調整——在「夯實移動基礎，決勝AI時代」戰略下，進一步提升技術平台核心優勢，同時加速推動AI時代產業智能化的升級。

單看網路此次技術架構調整，可看出自陸奇離任之後，其所劃定的主航道戰略漸漸發生偏移——原本確立網路Feed流與AI兩大主航道代表未來，為主航道保駕護航的其他業務代表網路「現在」。

如今，網路信息流與大搜事業部比重越發傾斜，親自帶信息流業務的李彥宏經常出現在網路 科技 園5號樓與核心團隊一起開會。

2018年網路歷次財報也直觀反映了人工智慧仍需落地時間，以及盈利業務越發側重的趨勢。

10月31日，網路2018財年三季報顯示，營收之中，占最大比重的仍是在線營銷收入。2018年第三季度，網路在線營銷收入達225億元，同比上升18%。CFO余正鈞表示，網路計劃將信息流模式復制到其他產品上，如短視頻產品好看視頻。

李彥宏稱，該季度財報成績主要得益於網路搜索、信息流及人工智慧新業務的顯著增長。但財報具體數據顯示，真正落到口袋內的收入主要來自於搜索與信息流部分，AI業務仍處於不斷拓展合作邊界、試水商業落地的初始階段。如此來看，網路在to B端業務發展歷程中仍有很長的路要走。

搶占雲端

結合2018年9月，騰訊完成的產業互聯網轉型架構調整——成立雲與智慧產業事業群（CSIG），成立技術委員會；以及11月阿里將阿里雲事業群升級為阿里雲智能事業群。在2018年年尾，BAT三家巨頭齊步向to B領域轉型，而且都將 to B 布局的重點放在了雲計算。

這是由於雲計算容易標准化，用馬化騰的話來說就是「能成為互聯網的水電煤」，誰掌握了互聯網基礎設施的主導權，誰就更可能在互聯網下半場立於不敗之地。

其實關於雲計算最知名的討論發生在2010年。當阿里掌門人馬雲已經押寶雲計算時，騰訊掌門人馬化騰認為今日討論雲計算為 時尚 早，網路掌門人李彥宏認為雲計算是新瓶裝舊酒。

這也奠定了三家公司雲服務發展的基礎。阿里雲2015年起就作為單獨業務出現在阿里財報中，是國內最早公布收入數據的雲服務商，也是躋身全球雲服務行業第一梯隊的雲服務廠商；騰訊財報的統計口徑中，支付和雲服務一起被放入「其他」，是騰訊各大業務中增長最為迅猛的板塊，騰訊雲是國內市場份額僅次於阿里雲的雲服務提供商。

在2018第三季度之前，騰訊雲從未公開過收入，畢竟公開收入意味著公開與阿里雲的差距。伴隨著組織架構調整，騰訊在三季報中首次公布了雲服務收入。2018年前三季度，騰訊雲收入逾人民幣60億元；同期阿里雲收入為147.5億元，是騰訊雲同期的近乎2.5倍。

據IDC去年12月13日發布的《中國公有雲服務市場半年度跟蹤報告》，2018年上半年中國公有雲服務整體市場規模（IaaS/PaaS/SaaS）超30億美元，其中IaaS市場同比增長83%，創新高。IaaS市場之中，阿里雲占據43%市場份額，騰訊佔11%，而晚騰訊兩年，晚阿里四年，成立於2012年的網路雲身處「其他」一項之內。

騰訊雲正在展示出後發優勢，增速要快於阿里雲，騰訊雲同比增長速度一直超過或等於100%，阿里雲增速曾回落至90%左右。某種意義上，此前騰訊雲只是騰訊業務支撐部門，組織架構調整後騰訊雲會是公司先鋒部門。在騰訊舉公司之力擁抱產業互聯網之際，騰訊雲仍有著潛力。

騰訊投資半徑與金額超過了阿里與網路之和，騰訊生態也會為騰訊雲導流。馬化騰曾公開表示，騰訊投資零售可從三點受益，分別是雲、支付和廣告。這個邏輯同樣可延伸至其他領域，騰訊生態公司普遍會采購騰訊雲。

在最新的架構調整中，阿里雲升級為阿里雲智能。阿里雲從一家純技術的公司變得更加商業化。截至目前，阿里雲在全球19個地區運營了多達52個可用區，成為首家覆蓋美國、英國、德國、日本、中國這全球前五大雲計算市場的中國雲計算廠商。美國權威機構Gartner統計，阿里雲營收規模連續兩年位居全球前三。

工信部2017年4月發布《雲計算發展三年行動計劃》提出，到2019年，我國雲計算產業規模達到4300億元的發展目標；2018年8月發布《推動企業上雲實施指南（2018―2020年）》提出，到2020年行業企業上雲比例和應用深度顯著提升，新增上雲企業100萬家，形成典型標桿應用案例100個以上。

D. 基於大數據的數據產品研發，技術創新組織架構做了哪些調整

相當於輸入增加了一個介面，有規范整理，負責；

E. 如何打造優秀的大數據團隊

如何打造優秀的大數據團隊
對於企業來說,要建設自己的大數據平台,需要的不只是技術解決方案,更重要的是組建一支優秀的數據團隊。那麼,數據團隊有哪些成員組成?他們的工作方式是什麼?採用怎樣的組織架構來開展工作?
1. 數據團隊成員這里只討論數據團隊中核心成員的角色和他們的工作職責。1)基礎平台團隊主要負責搭建穩定、可靠的大數據存儲和計算平台。核心成員包括:數據開發工程師負責Hadoop、Spark、Hbase和Storm等系統的搭建、調優、維護和升級等工作,保證平台的穩定。數據平台架構師負責大數據底層平台整體架構設計、技術路線規劃等工作,確保系統能支持業務不斷發展過程中對數據存儲和計算的高要求。運維工程師負責大數據平台的日常運維工作2)數據平台團隊主要負責數據的清洗、加工、分類和管理等工作,構建企業的數據中心,為上層數據應用提供可靠的數據。數據開發工程師負責數據清洗、加工、分類等開發工作,並能響應數據分析師對數據提取的需求。數據挖掘工程師負責從數據中挖掘出有價值的數據,把這些數據錄入到數據中心,為各類應用提供高質量、有深度的數據。數據倉庫架構師負責數據倉庫整體架構設計和數據業務規劃工作。3)數據分析團隊主要負責為改善產品體驗設計和商業決策提供數據支持。業務分析師主要負責深入業務線,制定業務指標,反饋業務問題,為業務發展提供決策支持。建模分析師主要負責數據建模,基於業務規律和數據探索構建數據模型,提升數據利用效率和價值。2. 數據團隊的工作方式數據團隊的工作可以分成兩大部分,一部分是建設數據存儲和計算平台,另一部分是基於數據平台提供數據產品和數據服務。平台的建設者包括三種人群:基礎平台團隊對hadoop、spark、storm等各類大數據技術都非常熟悉,負責搭建穩定、可靠的大數據存儲和計算平台。數據平台團隊主要負責各類業務數據進行清洗、加工、分類以及挖掘分析,然後把數據有組織地存儲到數據平台當中,形成公司的數據中心,需要團隊具有強大的數據建模和數據管理能力。數據產品經理團隊主要是分析挖掘用戶需求,構建數據產品為開發者、分析師和業務人員提供數據可視化展示。平台的使用者也可以包括三種人群:數據分析團隊通過分析挖掘數據,為改善產品體驗設計和商業決策提供數據支持。運營、市場和管理層可以通過數據分析師獲得有建設性的分析報告或結論,也可以直接訪問數據產品獲得他們感興趣的數據,方便利用數據做決策。數據應用團隊利用數據平台團隊提供的數據開展推薦、個性化廣告等工作。3. 數據分析團隊的組織架構在整個大數據平台體系中的團隊:基礎平台、數據平台、數據應用和數據產品經理團隊都可以保持獨立的運作,只有數據分析團隊的組織架構爭議比較大。數據分析團隊一方面要對業務比較敏感,另一方面又需要與數據平台技術團隊有深度融合,以便能獲得他們感興趣的數據以及在數據平台上嘗試實驗復雜建模的可能。從他們的工作方式可以看出,數據分析團隊是銜接技術和業務的中間團隊,這樣的團隊組織架構比較靈活多變:1)外包公司自身不設立數據分析部門,將數據分析業務外包給第三方公司,當前電信行業,金融行業中很多數據分析類業務都是交給外包公司完成的。優勢: 很多情況下,可以降低公司的資金成本和時間成本;許多公司內部缺乏相關的知識與管理經驗,外包給專業的團隊有助於公司數據價值的體現 。劣勢:一方面外包人員的流動和合作變數,對數據的保密性沒有保證;另外一方面,外包團隊對需求的響應會比較慢,處理的問題相對通用傳統,對公司業務認知不如內部員工深入,創新較低。2)分散式每個產品部門獨立成立數據分析團隊,負責響應自己產品的數據需求,為業務發展提供決策支持。優勢:數據分析團隊與開發團隊、設計團隊以及策劃團隊具有共同的目標,團隊整體歸屬感強,績效考核與產品發展直接掛鉤,有利於業務的發展。劣勢:在業務規模比較小的情況下,數據分析師比較少,交流的空間也比較小。因為身邊的同事都不是該領域的人才,無法進行學習交流,所以成長空間會比較小,分析師的流失也會比較嚴重,最終陷入招募新人——成長受限——離職——招募新人的惡性循環。另一方面,每個產品團隊都零星地招募幾個分析師,整體來看給員工的感覺是公司並不是特別重視數據化運營的文化,對數據的認同感會被削弱,不利於公司建立數據分析平台體系。3)集中式數據分析團隊與產品團隊、運營團隊各自獨立,團隊的負責人具有直接向分管數據的副總裁或CEO直接匯報的許可權,團隊負責響應各業務部門的數據需求。優勢:分析團隊具有充分的自主權,可以專心建設好公司級別的數據平台體系,研究數據最具有價值的那些問題,有權平衡業務短期需求和平台長期需求直接的關系。另一方面,這種自上而下建立起來組織架構,可以向全體員工傳達數據在公司的重要位置,有利於建立數據化運營的文化。劣勢:產品業務團隊會覺得他們對數據的掌控權比較弱,一些業務數據需求得不到快速響應,認為分析團隊的反應太慢無法滿足業務發展的需要。隨著業務發展越來越大,產品團隊會自己招募分析師來響應數據需求,逐漸替代分析團隊的工作,這樣勢必會導致分析團隊的工作被邊緣化。4)嵌入式數據分析團隊同樣獨立於產品團隊存在,但只保留部分資深數據專家,負責招聘、培訓數據分析師,然後把這些人派遣到各產品團隊內部,來響應各類業務數據需求。優勢:團隊的靈活性比較好,可以根據公司各業務線的發展情況合理調配人力資源,重點發展的項目投入優秀的人才,一些需要關閉的項目人才可以轉移到其他項目中去。劣勢:分析師被嵌入到產品團隊內部,受產品團隊主管的領導,從而失去了自主權,導致淪落為二等公民。人事關系在公司數據分析團隊中,卻要被業務團隊主管考核,但業務團隊主管並不關心他們的職業發展,導致分析師的職業發展受到限制。那麼,到底採取哪一種組織架構比較合適呢?可以根據公司數據化運營進展的深度靈活採取一種或幾種方式。除了外包模式,其他組織架構我都經歷過,簡單來說,早期採用分散式、中期採用集中式、後期採用分散式或嵌入式以及兩則並存。早期:公司對數據體系的投入一般是比較謹慎的,因為要全面建設數據體系需要投入大量的人力和財力,公司不太可能還沒有看清楚局勢的情況下投入那麼多資源。所以,往往都是讓每個產品團隊自己配置分析師,能解決日常的業務問題就行。杭研院早期的網易雲閱讀、印像派等項目中就是採用的這種分散的模式。中期:隨著業務的發展、公司對數據的認識有所提高並且重視程度不斷加大,就開始願意投入資源來構建公司級別的數據體系。這個階段採用集中式有利於快速構建數據分析平台,為公司各個產品團隊提供最基礎的數據分析體系,能在未來應對業務的快速發展。杭研院花了兩年時間完成了這個階段的主要工作,並在網易雲音樂和易信產品發展階段起到了至關重要的作用。後期:一旦公司級別的數據分析平台構建完成,消除了早期分散模式中分析師缺少底層平台支持的窘境,他們能夠在分析平台上自助完成大量的數據分析工作。而且經歷過集中式階段的洗禮,公司上上下下對數據的認識都有了很大的提高。此時,在回到分散模式時,原先的很多弊端已基本消除,此外,採用嵌入模式也是可以的。目前杭研院在網易雲音樂、網易雲課堂、考拉海購等幾個產品中就是分散式和嵌入式並存的架構。總之,沒有最好的組織架構,只有適合自己的組織架構。

F. 「獨家」騰訊CSIG調整組織架構，成立地圖產品部與數字孿生產品部

7月25日，騰訊內部發文調整騰訊雲與智慧產業事業群（CSIG）組織架構和部分管理幹部，宣布成立地圖產品部和數字孿生產品部，同時撤銷智慧空間產品部和交通平台產品部。

據界面新聞了解，新成立的地圖產品部主要負責面向C端用戶的騰訊地圖和出行等業務；數字孿生產品部主要負責搭建面向B端的生產空間、道路、園區和建築等領域的數字孿生底座和應用產品。

已有的地圖平台部職責變為負責地圖基礎能力和產品建設，做地圖基礎設施的底座支撐，為更多CBS（用戶、產業、 社會 ）場景提供服務。

撤銷的智慧空間產品部與交通平台產品部相關團隊調整至數字孿生產品部。

騰訊公司副總裁鍾翔平不再兼任地圖平台部負責人，其它管理職責不變。地圖產品部負責人由張治東負責，其不再擔任地圖平台部總經理；數字孿生產品部總經理為萬超，向鍾翔平匯報，兩人均向鍾翔平匯報。

騰訊地圖業務在2018年9月30日的騰訊組織架構調整中，被並入CSIG，業務涵蓋地圖基礎數據、位置大數據、LBS服務能力、智慧城市和在線地圖服務等。

騰訊收購搜狗之後，搜狗地圖業務被整合進CSIG，並於2022年5月15日下線關閉所有服務，搜狗地圖的官網也跳轉至騰訊地圖頁面。

G. 企業架構概述及業務架構詳解

有價值的東西是才值得我們投入時間和精力的，企業架構為什麼就值得我們投入時間和精力來學習呢？主要由以下兩方面原因：

1、 對公司而言，企業架構可以輔助企業完成業務及IT戰略規劃。在 業務戰略 方面，它定義企業的願景/使命、目標/目的/驅動力、組織架構、職能和角色。在 IT戰略 方面，定義業務架構、數據架構、應用架構和技術架構，是IT戰略規劃的最佳實踐的指引。企業架構是承接企業業務戰略與IT戰略之間的橋梁與標准介面，是企業信息化規劃的核心。

2、對個人而言，有助於職業的健康長遠發展，比如成為CIO，首席信息官通過指導對信息技術的利用來支持公司的目標，具備 技術和業務 過程兩方面的知識，常常是將組織的技術調配戰略與業務戰略緊密結合在一起的最佳人選。

企業架構包含了四部分，BA（Business Architecture，業務架構）、DA（Data Architecture，數據架構）、AA（Applications Architecture，應用架構）、TA（Technology Architecture,技術架構）。企業架構由全局戰略規劃驅動，我們來看下戰略、BA、DA、AA、TA五者之間的關系。

如圖所示，戰略、BA、DA、AA、TA實際位於以下三個層次上：

這五者的核心關系，可以概況為以下幾點：

l 環環相扣，上層驅動下層，下層支撐上層。

通過上面的內容，我們知道了戰略，業務架構，方案架構的關系。下面我們看下實際工作中架構路線圖和實施規劃環節是如何操作的。

執行的要點是釘到崗位（左側），落到文檔（右側），細到機構調整、技術采購、項目研發等工作包。主要有以下環節：

這里需要補充說明的一點是，實施計劃不僅僅是從「架構藍圖到研發」的計劃，也是從「架構藍圖到IT與非IT的方方面面」。

對於業務架構，OMG業務架構組給了如下定義：

業務架構是企業治理結構、商業能力與價值流的正式藍圖。業務架構明確定義企業的治理結構、業務能力、業務流程、業務數據。其中，業務能力定義了企業做什麼，業務流程定義企業怎麼做。具體而言，就是：

我們分別從國外國內來了解一下，業務架構出現的背景，便於我們更好的理解業務架構的使用場景， 業務架構是跨部門跨組織的業務需求，單個小系統的生命周期，根本就沒有業務架構環節。

跨系統規劃--業務架構在全球出現的背景

國外軟體系統經過長期發展，在經過多年實踐後，1962年，發表於哈佛商業雜志的的《信息系統總規劃》這篇文章，拉開了跨部門、跨組織需求規劃的序幕。此後多年，IBM等企業進行了很多實踐。

1982年，IBM公布了業務系統規劃（Business System Planning,BSP）方法論。這是個重要事件，對業界產生了大而持久的影響。

此後多年，業務架構快速發展，如Togaf、FEAF等。

以上歷史告訴我們，業務架構脫胎於跨系統、重視跨系統需求。站在開發者的角度，業務架構就是跨部門、跨組織的業務需求。

信息孤島—業務架構在國內「火」起來的契機

國內有個現象，一提到業務架構，就會大談信息孤島。這是為什麼呢？因為國內真正開始重視業務架構設計，就是從解決信息孤島的痛點開始的。

21世紀初，國內的信息化進程從部門信息化推進到了企業信息化。企業部門間的（集團子公司間的）協同聯動需求，帶動了IT信息系統間的信息共享和協同聯動需求—同時產生了信息孤島問題（財務、人力資源、采購、銷售、OA、CRM各自為戰）。

因為信息孤島所具備的三大弊端，促使業務架構在國內火了起來，以下是三大弊端：

那如何解決信息孤島的問題呢？

在一系列系統分頭建設之前，先設計業務架構，定義統一藍圖，這是根本。數據一張圖、數據共享、流程打通、服務編排，都是圍繞統一藍圖具體展開。

業務架構是跨系統的，那麼它和子系統的關系是什麼樣的呢？

圖中的大V、小V分別表示什麼呢？

大V部分，是總體方案的生命周期。在大V的需求階段，必須研究和定義清楚跨部門、跨組織的業務需求，這些需求往往是跨系統的。例如，客戶報修業務功能明顯需要呼叫中心系統、CRM系統、工單系統協同聯動，才能支持客服接聽電話、確認客戶資料、記錄報修內容、派遣維修工程師上門這一連串操作。

小V部分，是某一個系統的生命周期。在小V的需求階段，必須分析和定義清楚這一個系統的需求，這些需求往往是系統內的。例如，CRM系統負責客戶資料管理。

綜上所述，方案級、子系統級這兩級生命周期是同時存在的。舉個典型的例子，某公司要做一個ERP系統，他會怎麼做呢？

由於方案涉及的范圍廣、部門多，所以有必要做業務架構設計。這時，由業務架構師擔綱業務架構設計，並提交《業務架構書》。

假設主要涉及系統A的需求、開發、測試等。

這時需求分析員沖上去，負責《系統A需求說明書》，當然需求分析員要參考上游的《業務架構書》整體約定。

註：這里只所以說是假設，是因為實際操作中可能是實現某個業務功能需要同時開發系統A、系統B、系統C的部分功能， 並不是說一期工程的所有功能必須隸屬於同一個系統 。

假設主要涉及系統B的需求、開發、測試等。

這時這時需求分析員沖上去，負責《系統B需求說明書》，當然需求分析員要參考上游的《業務架構書》整體約定。

業務架構要想成功，首當其沖的是，架構師要做正確的事，即在業務架構的實際工作內容上有充足的經驗，不能遺漏。

相反，業務架構師分析環節的缺失，意味著業務架構藍圖規劃項的缺失，影響從投資角色到方案設計，到實施規劃，在到IT工作包和非IT工作包識別等所有後續工作。

業務架構 = 業務功能 + 組織結構 + 業務流程 +業務數據

業務架構的實際工作內容有哪些呢？

業務架構的前身是1982年IBM發布BSP等跨系統規劃方法。所以，業務架構本質上是跨系統規劃。

但是，業務架構的內容遠遠超過了跨系統需求分析這個范圍，覆蓋跨系統業務架構藍圖規劃這個更大的范圍。究其原因，是業務架構必須發揮從戰略向實施過渡的橋梁作用—上街公司戰略， 下接IT實施和非IT實施 。

不錯，業務架構也涵蓋了非IT部分的藍圖！

我們來看下細化的業務架構實際工作模型。

就大的方面而言， 業務功能定義企業做什麼，組織結構定義誰來做，業務流程定義怎麼做，業務數據提供必要的支撐，因此，業務功能、組織結構、業務流程、業務數據四者，構成了業務架構藍圖的核心。

同時，商業模式揭示的是企業產品、企業核心資源、客戶、夥伴、渠道、成本、利潤之間的本質關系。商業模式這個現代工具，也是業務架構藍圖的必須規劃項。

就小的方面而言， 第一，業務渠道在哪裡？組織結構是圍繞部門、角色、職能展開的，而組織結構、業務渠道、合作夥伴是緊密相關的。所以，業務架構師在梳理組織結構的同時，應結合渠道戰略和合作夥伴戰略，定義業務渠道規劃，定義合作夥伴規劃，這些都是業務架構藍圖的「一等公民」。

第二，價值鏈在哪裡？價值鏈模型是對一個企業所有生成經營活動的總體描述，是規劃業務架構藍圖時的必做項目。可以對業務功能進行三級劃分、層層分解：

第三，業務流程 = 「主幹流程 + 分支流程 + 業務規則」：

例如：買火車票時，「選票-搶票-支付」這個流程是穩定的。、

例如，選座分支流程，靠窗、不靠窗、坐票、卧鋪（上下中鋪）。

例如，買兒童票、成人票、學生票要進入分支流程。

所以建議一邊定義業務流程，一邊定義相應的業務規則。

綜上，業務架構藍圖的內容應該明確！全面！直觀！詳細！

上面我們學習了業務架構包含的內容，可能不夠直觀，我們通過案例來加深我們對每個模塊的理解。

【舉例】業務架構藍圖五要素

我們藉助業務架構藍圖五要素，管窺一下中國鐵路12306平台的業務架構。

目標業務功能—線上購票、線上支付、線上退票等；

目標組織結構—在原組織結構基礎上，新建IT運維中心；

目標業務流程—先登錄、後搶票、再支付、超時未支付則釋放票源；

目標商業模式—線上購票，省事省力（這個僅是價值主張）；

目標業務數據—用戶賬戶、列車時刻表、坐席數據、訂單、支付記錄等。

【舉例】業務渠道、合作夥伴、價值鏈

下圖分析了證券公司的業務功能與相對應的業務渠道

價值鏈包括核心業務層和支撐層，這里的核心業務層屬於價值鏈對業務功能和服務的頂級分解。

在做規劃時我們常採用GAP分析法，先確定當前現狀，然後給出我們的期望，分析目標和期望的差距。如果有人和一個新手這樣說，可能是不夠的，你至少需要回答以下幾個疑問：

疑問一，業務架構師具體要分析什麼？怎麼才算是戰略驅動？

--能否具體到政策文件？戰略方針？市場調研？友商對標？

疑問二，從戰略到藍圖，中間的邏輯是什麼？

--能否具體到小目標分解？小策略制定？

疑問三，我們首先應該怎麼做？

--就連一個小的進銷存系統，也要先進行業務調研，不是嗎？

【落地】設計步驟

我們看下作者分享的戰略驅動的業務架構（BA）設計三步法。

圖中的三大步很明確，也非常貼近實際。

優點1：明確的戰略驅動起點。方法中明確了三種戰略驅動因素（Drvier）的類型，因為實際中就是國家政策、企業戰略、對標友商者三者之一觸發了後續的調研、規劃與實施。

優點2：明確的調研環節。在第一步中，包含了調研環節。

優點3：強調了從戰略到藍圖的過渡邏輯。在第2大步中，扎扎實實地規劃好業務架構目標/策略，才能確保藍圖充分支撐戰略。這一步屬於高層級業務架構設計。

優點4：目標藍圖與Gap分析並重。在第3大步。

設計BA目標藍圖這一步屬於低層級業務架構設計，其中Gap環節是必須環節，我們必須識別出業務架構的增量有哪些，給出對應的實施措施。

Gap分析的價值在於，它是持續進行架構治理所必需的，除了BA規劃環節應用，在AA、DA、TA設計環節也均有應用。

【要點】明確Driver，做好調研

業務架構設計必需做好的第一件事，就是100%明確戰略驅動因素是什麼。

業務架構設計必需做好的第二件事，就是調研。 通過調研，廣度上理解企業的宏觀環境、行業趨勢，縱深上理解戰略的前因後果、來龍去脈、橫向上理解企業的競爭格局、友商動向。

粗看，調研范圍很廣，讓人理不清頭緒。細看卻有規律，主要三條線，分別是管理層訪談、戰略的來龍去脈、可借鑒案例。

【要點】從戰略到藍圖的內在邏輯

從戰略到藍圖的內在邏輯，由四個概念支撐起的骨架：

Driver—戰略驅動因素

Goal—業務架構目標

Strategy—業務架構策略

Blueprint—業務架構藍圖

這是一個大型企業，推進數字化采購轉型如何從戰略到藍圖的構建邏輯，相信它有助於我們的理解以下幾點。

綜上所述，從戰略到藍圖的內在邏輯主線是： 確定Driver—目標分解—策略設計—藍圖定義 。邏輯明確，創新有據。

只有業務架構師真正洞悉了戰略意圖、准確領會了戰略動機，之後的業務架構設計工作都是有跡可循的，工作量再大，也不可怕。

【工具】GAP分析

【推進】確定Driver

項目假定為：某鐵路數字化服務轉型工程。

業務架構師（張三）知道業務架構的Driver是整個業務的起點，必須找准、吃透。

張三了解到，數字化轉型工程的Driver是公司剛制定的《公司戰略規劃》。

《公司戰略規劃》中闡述了數字化服務轉型的背景：近年來，互聯網技術的發展，提高了各行各業的服務水平，極大方便了人們群眾的衣、食、住、行、醫、學、玩等方面。從企業的角度而言，藉助互聯網、大數據等技術，積極推動數字化轉型，擁抱以客戶為中心的服務模式，能搞提高客戶滿意度和企業競爭力。

《公司戰略規劃》中和數字化轉型戰略的核心表述是：樹立以人為本、客戶至上的服務理念，創新服務方式，完善服務標准，推動數字化服務轉型，提高服務水平。

【推進】做好調研之管理層訪談

管理層訪談： 不是讓業務架構師去了解行業，而是要領會管理層的關注點、主要看法。

通過訪談，業務架構師應了解：

【推進】做好調研之可借鑒案例研究

研究可借鑒的最佳實踐、最佳案例，也是調研的必做內容。

究其原因，業界每個階段的最佳實踐、最佳案例，都反映了業界當時的實踐水平。所以，如果業務架構師收集並分了業界當前最佳實踐案例，就可以在自己負責的架構設計中更好的把握設計方向、制定設計標准。

業務架構目標和策略包含以下兩方面：

【推進】差距分析

Baseline Business Architecture

Target Business Architecture

上述案列，我們通過GAP分析，識別了業務能力差距和IT能力短板，從而識別業務架構目標與策略，這是採用自底向上的方法。為我們後續環節做准備，比如我們識別出了核心業務需要增強的包括銷售、客運、貨運、清算、售後，新增的包括增值業務，在制定在業務功能、業務流程、業務數據、組織結構、商業模式模塊給出對應的策略。

如：從上圖價值鏈分析中看到，我們新增的業務需求是增值業務，通過電商業務、旅遊代理可以實現，再進一步想一下，就會知道我們的目標是增收，接著可以自頂向下思考，增收除了電商業務、旅遊代理，我們還可以做保險代理，通過服務門戶這個渠道觸達用戶。

【推進】確定目標與策略

只有扎扎實實地規劃好業務架構目標與策略，才能確保後續業務架構藍圖定義充分支撐戰略。

確定業務目標與策略環節，是業務架構設計的高層部分。後續的業務架構藍圖定義，是業務架構設計的低層部分。前者引領者後者的發展方向。由此可見「確定業務架構目標與策略」這一環節的重要性。

這一步，有三種做法。

1)自頂向下：將Driver分解為子目標，將子目標映射到業務架構策略。

2)自底向上：通過Gap分析，找到能力短板，從能識別業務架構目標與策略。

3)上述兩種做法相結合，循環展開，互為驗證。

鐵路系統數字化轉型，提高服務水平是Driver，如何才能達到這個終極目標。

答案是：

組織結構視圖包括三個模塊，組織結構、業務渠道、合作夥伴。

組織結構及改進主要描述部門設置、崗位設置、崗位職責等；合作夥伴及改進主要描述加強與供應鏈上下游的合作夥伴之間的關系。業務渠道創新也是業務架構設計的常見策略，下面會舉例說明。

【組織結構】 下圖是運用GAP分析的方法，畫出當前組織結構和目標組織結構，並表示出變動點。

新手業務架構師往往認為組織結構沒啥好設計的。其實恰恰相反，一旦組織結構需要變革，必然影響重大。

從上圖，我們可以看出來，之前企業自己做IT開發，目前公司計劃在做開發的同時，自己也做IT運維。相應的，企業組織結構新增了IT運維中心。

業務架構師應盡早明確組織結構的可能變化。因為無論是新建部門，還是部門增強、人員能力增強，都屬於TOGAF中的能力增量，是需要後續非IT工作包實現的。

不僅如此，組織結構的變化還影響整個企業的治理結構，從經營管理，到制約監督，再到績效考核。

總之，業務架構師雖然經常被當做跨系統軟體需求分析師降級使用，但真正承擔業務架構藍圖規劃任務的業務架構師，是必須能扛得起很多「非IT」規劃的。

渠道：在網路上的解釋是「比喻達到某種目的的途徑「，業務渠道就是用戶為了達成業務目的的途徑。如下圖，列車長通過補票終端這個渠道幫助用戶完成補票，客運公司通過大屏幕告知乘客車次信息。

【業務渠道】 業務渠道創新示例

網站、手機APP、補票終端、大屏實現了購票、補票、查看車次信息線上線下聯動，提升了用戶體驗和公司內部效率。

感悟 ：由上圖可知，業務渠道不是完全孤立的業務架構藍圖規劃項。它和業務流程、業務功能、組織結構是相互呼應的。因此，我們規劃業務渠道時，也應考慮這些。

關於渠道聯動，有同行這樣總結：

企業是由一系列為顧客製造價值的活動和功能組成的。我們的業務功能就源自於可以為顧客製造價值的活動和功能。

企業的價值鏈展示了企業的設計、生產、營銷、運輸等為顧客創造價值的一系列活動、功能以及業務流程之間的連接情況。價值鏈有兩個主要的組成部分：

核心業務（創造主要的顧客價值）

支持活動（為核心業務提供支持服務）

繼續來看運輸公司數字化服務的案例，業務架構師，面對運輸企業數字化服務轉型的任務，經過潛心研究，給出了下圖的價值鏈劃分結構。

有的同學可能會有疑問，為什麼會在核心業務模塊同時存在客運和貨運兩個區別較大的業務類型？在實際工作中可能只負責客運、貨運其中一個模塊。前面我們業務架構出現的背景也有提到在國內業務架構是為了解決信息孤島發展起來的。業務架構師就是要在全局做規劃，而不是梳理單個系統。

以上我們已經整理了價值鏈，現在我們要分解功能域了。下圖是一級功能域分解圖。

接下來，做業務能力Gap分析，我們可以看到新增的一級功能域有4個，增強的一級功能域有13個。

通過價值鏈分析到一級功能域劃分的轉變，我們會有以下收獲：

第一， 價值鏈分析模型為後續功能域劃分奠定了基礎。管理支持+核心業務這個業務功能呢域劃分框架確實很好用。並且廣受業界認同，在溝通的過程中自然也容易被其他人接受。

第二，類似「上車前、上車中、下車後」時間軸思維，是業務架構師必備的分析技能，同時，是甲方企業領域專家們經常使用的分析習慣。

業務架構設計不僅要定義出目標架構，還要使用GAP分析法，識別出需要增強的架構能力，為後續實施做准備。具體包括業務功能變化與增量、組織結構變化與增量、業務流程變化與增量、業務數據變化與增量。

商業模式揭示的是企業產品、企業核心資源、客戶、夥伴、渠道、成本、利潤之間的本質關系。簡單說，就是為什麼同樣的事，有的企業行，有的企業不行。

制定商業模式時並不是說全局只有一個商業模式，我們可以根據我們的目標分別制定商業模式 ，比如上述案例中，該鐵路運輸公司的目標有三個：便民、增收、增效。我們就可以設計三個商業模式。

就鐵路企業的數字化服務轉型而言，要便民，應支持隨時通過網路、電話、手機App獲取企業服務。

就鐵路企業的數字化服務轉型而言，要增效，可以藉助硬體設備和智能控制系統，促進取消、檢票等環節的數字化轉型，提升效率。

【感悟】商業畫布，藉助九個小格子，構建了簡介高效的系統化思維環境，是個了不起的發明。

從上述例子可以看出，商業模式有如下優勢：

個人認為，商業模式融合了BRD和MRD的內容：

BRD：商業需求文檔，關注為誰（客戶細分）、解決什麼問題（價值主張）、需要做什麼（關鍵活動）、花費什麼資源（關鍵資源）、性價比（成本/收入）如何。

MRD:市場需求文檔，關注消費者怎麼觸達（渠道通路）、怎麼獲得合作夥伴。

業務流程視圖是應用架構的輸入，也是業務架構中最落地、篇幅最大的章節。

作者在文章中對業務流程的協作方法進行了論述，結論是簡單的業務流程可以採用流程圖的方式繪制，業務流程分支較多且復雜的強烈建議使用文本化描述。

業務流程定義規范

要點是「1個主幹+N個分支」方式的流程分解

要點是「階段化+步驟化」，並附每步業務或數據模型規則

要點是「註明在主幹流程的分叉位置」，並附每步的業務或數據模型規則

這部分為可選

這部分很重要，上面也有提到，業務流程視圖是應用架構的輸入，所以對這塊再總結一下。

我們發現，分支流程和業務場景有完美的對應關系。識別分支流程，就是場景化思維。相反，如果不區分主幹流程、分支流程，後續業務需求變更會波及一大片，而不是改一個分支流程這么簡單了。這太不專業。

業務功能很多，業務場景更多，業務流程定義了什麼呢？業務流程定義一個業務功能，其中包括多個業務場景。比如購票包括了多人購票、購買兒童票等。

業務規則多如牛毛，如何避免業務規則碎片化？圍繞業務步驟定義業務規則，業務步驟可以是主幹流程步驟，分支流程步驟。

關於是否使用業務流程圖：越是核心的業務流程，越是分支多、業務規則多，此時建議採用文本化規范，這樣呈現的信息更加全面。不復雜的業務流程，可以沿用流程圖的方式。

這篇文章對企業架構進行了概述，詳細講述了業務架構出現的背景及實際攻略，並通過實際案例加深我們對業務架構的理解。

我們來一起回顧一下文章中涉及到的概念之間的關系。

戰略驅動的業務腳骨設計實戰步驟，精華在於，從戰略到業務架構藍圖的跨度太大，邏輯鏈條接不上氣，所以分兩步走

如果讀完之後感覺通過企業架構可以提升自我、有利於公司發展，就行動起來吧！

H. 【科普】企業中，大數據部門的常見組成

在IT公司里，大數據部門的成員，一般可分為4種：（以房子為例）

先用一張圖，幫助大家理解一下～～
出道題目，我們公司的大數據部門，目前有這些崗位，你能一一推測出他們的所在位置嗎？
【數據應用工程師】、【數據可視化工程師】、【數據可視化設計師】、【數據平台工程師】、【演算法工程師】、【數據分析師】

建房子地基（埋在地下）的那群人
他們就是 平台組/架構組 的那群人，他們負責搭建一套大數據的平台架構體系。一般你肉眼看不到他們的產出，但是當某一堵牆壁歪了的時候，或者你進屋打水但水龍頭卻流不出來水的時候，你就會意識到他們工作的重要性。
平台組的常見發展路徑 ：
平台初期，很多公司會用自己的伺服器搭一個 私有集群 ，將數據維護起來，開始構建數據平台的第一步。這個，也是原始的大數據平台。（當然，現在有很多公司也是直接上雲伺服器）
當平台進入高速發展期，考慮到不斷擴充的數據量和伺服器的維護成本上升，很多公司會遷移平台到 雲服務 上，比如阿里雲，華為雲。雲服務的選擇要解決的是選擇平台所提供的服務，成本，數據通道的維護。【我們公司目前正處於這一階段，選擇了雲服務。當前，經過考量也正在由阿里雲遷移到華為雲】
還有一個階段，你發現雲服務的費用太高，雖然省了你很多事，或者是考慮到敏感數據的安全問題（當然，私有集群也不是百分百安全），然後又開始往 私有集群 遷移。這時候，鑒於數據規模，你大概需要一個靠譜的團隊，設計網路布局、設計運維規范、架設監控、建立機房，值班團隊走起7*24小時隨時准備出台。
至此，產生了平台組，真的大數據平台來了 。

建屋子（砌牆蓋瓦）的那群人 ：
應用組 的那群人，他們負責建設各類系統/應用。他們搬磚砌牆，建好房子，還要鋪設各類管道線路，把地基裡面的數據抽出來，放在房子里，讓用戶們推開門就可以享用。
應用組，有哪些應用？ ：
這塊不太好講。不過，為了盡量讓大家看懂，用 從大到小的思路 嘗試下：
在整個社會層面，大數據已應用於各行各業，比如：金融行業/地產行業/零售行業/醫療行業/農業/物流行業/城市管理等等……有哪一個行業，可以脫離數據而生存？有哪一個行業可以不依賴數據而發展？
那麼，在一個企業中，數據必然是無法避免的會應用到，不管是1個員工的皮包公司，還是10萬員工的跨國集團。so，我們來講講具體有哪些應用呢？
一般而言，數據應用分為3類：分別是面向企業內部， 面向企業外部以及面向用戶這三種。

這里，鑒於今天的主題，我們只講 面向企業內部 的大數據應用。
進入正題了：
企業內部產品中，可以從2個角度來看待具體有哪些應用：

策略類 的方向較多，常見的有：

這些有時候會有部分或全部不劃在大數據部門下面，但都需要比較規范的數據基礎，以及著重與利用數據分析調整產品策略。

做企業內部的大數據應用產品，常常有些心酸的地方：

屋子裡面的人 ：
產品組 的那群人，主要是一群產品經理（我們公司，目前就半個，由一個分析師兼職著，所以，我們公司沒有產品組哦），負責數據類的應用產品設計。他們和上面建房子的工程師們，是緊密的團隊關系。鑒於上面對數據應用產品已做了很多闡述，關於他們工作產出的應用具體有哪些，這里就不再贅述。
講一講， 數據產品經理 的從業人員得有幾個素質：

屋子外面的人 ：
分析組 的那群人，一般會有3類：數據分析師、演算法工程師 （類似數據挖掘） 、數據科學家 （我們公司沒有） 。他們工作的日常：為你提取一份EXCEL數據、製作一張報表數據、用演算法模型分析一個問題、訓練出一套演算法模型等等工作，但不局限於此。
他們常常需要與各個部門打交道，接待很多業務的數據需求，與業務關系緊密。在一些公司，分析組不一定都設置在大數據部門下，他們可能分散在不同的業務部門，為各自部門服務。但是，他們終究也是需要從大數據平台來獲取所需的業務數據，做分析處理，得到相關結論～
據我所知，我們公司的業務部門，（好像）也是有自己的分析人員。
簡單概括一下這些職位的特點：
【數據分析師】
業務線，負責通過數據分析手段發現和分析業務問題，為決策作支持。
【演算法工程師】/【數據挖掘工程師】
偏技術線，負責通過建立模型、演算法、預測等提供一些通用的解決方案，當然也有針對某業務的。
【數據科學家】
數據科學家是使用專業知識構建機器學習模型，再以此做出預測並對關鍵業務問題進行解答的專家。數據科學家仍然需要對數據進行清洗、分析以及可視化處理，這一點和數據分析師是一致的。不過數據科學家在專業技能方面有者更深的研究，涉獵范圍也更廣，同時他們也能夠對機器學習模型進行訓練與優化。

至此，整篇文章，已經講差不多了。
最後總結下，本質上，圍繞房子的這4撥人，做的是同一件事情： 提供數據服務 。

完結～

I. 濮陽市大數據行業協會：長風破浪會有時 直掛雲帆濟滄海

2022年5月28日下午，河南省濮陽市大數據行業協會新增理事單位授牌儀式暨企業互訪交流活動圓滿舉行！

為了協會長遠發展，彰顯協會的開放、包容與大數據行業特性。由會員提出申請，行業協會審查，經過近三個月的考核後決定增補：河南北宸智能大數據有限公司、河南天利恆業 科技 有限公司、河南省泛物網路 科技 有限公司三家企業為大數據行業協會理事單位。

第一站首先來到河南北宸智能大數據有限公司，董事長王振、總經理王連輝帶領公司部分骨幹親自在公司樓下迎接交流團一行。董事長王振首先代表北宸公司對尚會長及大數據行業交流團冒著酷暑來到北宸交流學習表示衷心的感謝和熱烈的歡迎！並簡單介紹了公司的發展歷程和未來規劃。總經理王連輝簡單介紹了北宸的組織架構及業務模塊，北宸智能大數據限公司是從事基礎數據處理、平台研發、系統集成的一家高 科技 企業。董事長王振年輕有為，現為濮陽政協委員、工商聯常務理事。前幾年在中國最早開放的前沿陣地深圳創業，深圳公司業務穩定後懷揣夢想與激情回到濮陽家鄉再次創業，帶領一群有文化、有夢想的年輕人創辦了北宸智能大數據有限公司，公司現有員工近50人。王總表示非常榮幸成為協會的理事單位，將積極履行理事單位的職責，向老前輩和其他協會會員企業學習取經，共同發展！

第二站來到了河南天利恆業 科技 有限公司，董事長李國發因疫情隔離未能來到現場，遠程對大數據協會交流團一行表示感謝與歡迎，並對未能到現場表示歉意，委託公司王經理代為致謝。王經理首先代表董事長李國發對協會表示感謝，簡單介紹了天利恆業的發展歷程。天利恆業是為了公司長遠發展，由原力天世紀合並而來，公司目前業務有三大版塊。第一是中原石化信息化入圍供應商，也是公司的傳統業務，第二是河南省明廚亮灶、舌尖安全網建設及實施平台商，目前服務於全省18個地市，服務團隊覆蓋到每個縣區。第三塊業務是目前全省的葯店監管平台，該系統平台正處於初試階段，目前系統運行穩定，很快就會投入運行。天利恆業目前有鄭州公司和濮陽公司，發展勢頭較好，也是市政府重點扶持的企業。董事長李國發為人謙虛、作風務實，帶領團隊一直深耕於大數據與信息化建設20餘年。李總表示以後將借大數據協會平台和政府發展新一代信息技術的東風，不忘初心，砥礪前行，奮發有為，珍情榮譽，敢於擔當，與其他會員企業一道為發展協會壯大貢獻天利恆業的力量！

第三站來到了河南省泛物網路 科技 有限公司，董事長何少英帶領公司技術骨幹早早就在公司門口迎接交流團一行。何總首先代表公司對大數據協會交流團表示歡迎，對成為理事單位深表榮幸和感謝。並介紹泛物公司的主要產品，參觀了投資近2000萬元的數據中心機房。泛物 科技 總部在北京，是業內工業物聯網排頭兵、國產化先鋒、物聯網發展方向引領者。在無錫建有國家級國產晶元研發實驗室，是濮陽縣重點招商引資項目。國產化產品泛物麒聯已經入圍國產化目錄，下步將逐步擴大市場份額。董事長何少英是一名退役軍人，那種骨子裡都透露著敢打敢拼的軍人氣質，表示以後將加大與大數據行業協會的交流合作，將充分利用泛物公司北京的便利條件，聘請行業大伽來濮傳經送寶，資源共享，共同發展。

交流團由會長尚電海帶隊，副會長陳永勝、王文濤、高紅兵，秘書長辛同輝，監事滿文磊、陳瑞防，理事代表谷令波、曹建軍、韓德陽、多社敏一同交流學習。授牌儀式由副會長王文濤主持。交流學習取得圓滿成功，今後將推薦更多積極向上、團結協作、樂於奉獻的優秀會員為協會理事單位，共同為行業協會的發展助力添彩，為濮陽市數字經濟的高質量發展貢獻力量！

（ 尚電海 張付慶 ）

J. 公司組織結構是什麼

公司組織結構：

公司組織架構的分類不只一種，根據不同標准可以不同分類。

1、根據組織架構的特點、適用范圍及優缺點可以分為：直線制，職能制，直線－職能制，事業部制，模擬分權制，矩陣制等。

2、根據管理制度類型分，可以分為有限公司制，子公司制，連鎖制，事業部制，分公司制，現在重點說後一種類型。

(10)大數據公司的組織架構擴展閱讀：

公司組織結構的意義：

1、單位、部門和崗位的設置。

企業組織單位、部門和崗位的設置，不是把一個企業組織分成幾個部分，而是企業作為一個服務於特定目標的組織，必須由幾個相應的部分構成，就像人要走路就需要腳一樣。它不是由整體到部分進行分割，而是整體為了達到特定目標，必須有不同的部分。這種關系不能倒置。

2、單位、部門和崗位角色相互之間關系的界定。

這就是界定各個部分在發揮作用時，彼此如何協調、配合、補充、替代的關系。這三個問題是緊密聯系在一起的，在解決第一個問題的同時，實際上就已經解決了後面兩個問題。但作為一大項工作，三者存在一種彼此承接的關系。

3、企業組織架構設計規范的要求。

對於這個問題，如果沒有一個組織架構設計規范分析工具，就會陷入眾說紛紜、莫衷一是的境地。我們講企業組織架構設計規范化，也就是要達到企業內部系統功能完備、子系統功能擔負分配合理、系統功能部門及崗位權責匹配、管理跨度合理四個標准。