Ⅰ 關於企業決策成功或失敗的案例有哪些
管理信息系統案例分析：企業實施ERP成功和失敗的案例
案例一：廣州市某知名麵粉廠的原料庫存管理
該廠一貫非常重視原料采購管理，早年已引入了ERP管理，每個月都召開銷-產-購聯席會議，制定銷售、生產和原料采購計劃。采購部門則「照單抓葯」，努力滿足生產部門的需要，並把庫存控制在兩個月的生產用量之下，明顯地降低了原料佔用成本。
但是，2000年下半年開始，國內外的小麥價格大幅度上漲，一年內漲幅接近30%，而由於市場競爭激烈，麵粉產品的價格不能夠同步提高，為了維持經營和市場的佔有率，該廠不得不一邊買較高價的原料，另一邊生產銷售相對低價的產品，產銷越多，虧損也厲害，結果當年嚴重虧損。
案例二：佛山市白燕糧油實業公司的原料庫存管理
同是糧食行業的「白燕」麵粉廠，也非常重視原料的采購庫存管理，但他們沒有生硬地按照ERP的原理去做。他們也有類似的月度聯席會議，討論銷-產-購計劃，但會議最重要的內容是分析小麥原料價格走勢，並根據分析結論做出采購決策(請注意：白燕公司不是根據生產計劃來做采購計劃!)。當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存;相反，就逐漸減少庫存。
該公司有3萬噸的原料倉庫容量，滿倉可以滿足6個月的生產用量，在1994、2000年等幾個小麥大漲價的年份，白燕都是超滿倉庫存，倉庫不夠用，就想方設法在倉庫之間和車間過道設臨時的「帳篷倉」，有時侯還讓幾十艘運糧船長時間在碼頭附近排隊等侯卸貨，無形中充當了臨時倉庫。
正是通過這種「低價吸納，待價而沽」的原料管理絕招，白燕公司在過去的十多年裡，不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤。
這是白燕基於經營戰略的ERP管理的勝利，這肯定是單純實施ERP管理所不能夠做到的。
案例解析：
這兩個案例都是基於經營戰略的ERP管理的，它們的成敗告訴我們：ERP並不是包治百病的神丹妙葯，ERP僅僅是一種基於統計技術之上的管理思路和方法而已，通過准確、及時地將企業實際運作過程中產生的一些數據錄入系統，得到企業運轉過程中的各項統計報告；運用科學的方法對這些數據、報告進行分析，為決策提供參考和依據，這是ERP的價值和使命所在。
兩個案例中，管理者都運用ERP做到了原料庫存的管理，我認為1的失敗在於在管理過程中過分依賴於ERP，而忽略了決策的重要。任何ERP軟體、包括ERP管理理論本身都不會直觀地告訴企業該做什麼樣的決策，它唯一能做的就是為企業奉獻數據——那些記錄和顯示著內外部環境變化的數據。至於怎樣讀懂這些數據、怎樣應對這些變化，那是管理的范疇，是決策者的能力和智慧應當去掌握和控制的。
決策貫穿於管理的全過程，管理工作的成敗，首先取決於決策的正確。決策錯了，再好的管理、再好的系統也無濟於事，而決策的質量則取決於信息的質和量。正確、及時、適量的信息是減少不確定因素的根本所在，信息系統則是提供、處理和傳播信息的載體，所以可以這么說，信息系統對管理職能的支持，歸根到底是對決策的支持。
案例1中得出了原材料30%漲幅的結論，卻沒有圍繞這個結論更好地進行系統的決策，以應對這個變化。而案例2則「分析小麥原料價格走勢，並根據分析結論做出采購決策」。當原料的價格走勢得出之後，將囤積原料所增加的成本與材料漲價增加的成本做一個比較，於是——「當判斷原料要漲價，他們就會加大采購量，增加庫存;相反，就逐漸減少庫存」，「不但能夠平安度過原料波動所帶來的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價差利潤」。
其實就兩個案例作出比較得到答案：基於經營戰略的ERP管理的勝利，肯定是單純實施ERP管理所不能夠做到的。遺憾的是，許多實施ERP的企業領導不理解這一點，他們片面地以為用了ERP了就一切OK了，如果沒有OK的話肯定就是ERP沒有實施好的問題或者軟體的問題。孰不知「領導作用」不僅在ERP實施中，在企業的各項管理中都是一個決定性的因素，不具備決策智慧和魄力的領導群體，其ERP實施成功的路途上一定會布滿荊棘、艱難無比。
Ⅱ 求管理決策案例
參考以下管理決策案例,希望對你有用
中國電信：企業探索流程重組
跨入新世紀以來，中國電信企業正在逐漸探索嘗試著流程重組，普遍採用的是「先試點、後推廣」的模式。流程重組的主要范圍在於客戶管理、產品管理、網路計劃建設、網路運行維護、戰略管理、財務管理與人力資源管理七大流程。
客戶管理流程
在客戶管理流程中，電信企業普遍關注的是大客戶的管理。少數的大客戶為電信企業帶來了大量的收入與利潤。我們在客戶管理流程中的重點舉措包括：
按地域、按行業、按產品等分類對大客戶進行多維度細分，並通過定期、定性、定量的分析制定個性化的需求方案
對大客戶所處行業發展趨勢和未來業務需求進行分析，從大客戶自身發展戰略、所處競爭環境等多個角度出發設計嚴謹和持續的客戶發展計劃，以提供前瞻性的服務和產品
通過成本盈利分析，根據大客戶所能帶來的收入、利潤以及增長趨勢針對性地進行差異化的大客戶管理
成功實施的大客戶管理流程可以為電信企業挖掘大客戶的消費潛力，使得大客戶能夠帶來平均5%到10%的額外收入。
產品管理流程
在產品管理流程中，電信企業普遍關注的是新產品的管理。成功的新產品是電信企業的收入與利潤增長點。我們在產品管理流程中的重點舉措包括：
•建立以市場為導向，客戶需求細分為基礎的新產品開發體系並輔以相應的管理制度和組織架構，如產品管理委員會
分析競爭對手的新產品策略與企業自身的成本盈利狀況，制定相應的新產品開發策略
建立新產品開發和推廣的評估機制，衡量新產品的成功率和銷售渠道的有效性
成功實施的新產品管理流程可以幫助電信企業促進新產品的增長率，使得新產品帶來的收入占總收入的比例在一年內翻番。
網路計劃建設流程
在網路計劃建設流程中，電信企業普遍關注的是網路的投資與工程項目的管理。計劃建設的網路包括戰略性與滾動性兩種，戰略性的網路計劃建設為的是提供新的產品與服務，滾動性的網路計劃建設為的是升級擴容與維護現有的網路。合理的網路計劃建設可以提高投資效益。我們在網路計劃建設流程中的重點舉措包括：
基於集團戰略與資本市場的要求，建立網路計劃建設投資收入比，每用戶投資額等國內外標桿，預測網路投資范圍與投資結構
從市場需求出發，根據投資回報率與收入增長率等維度將投資區域與投資項目分級，確定優先投資的區域與項目
建立網路計劃建設的立項、采購、設計、施工、驗收與評估等項目管理流程與項目考核指標
成功實施的網路計劃建設流程可以給電信企業帶來更高的回報，平均節省資本支出達10%到30%。
網路運行維護流程
網路運行維護流程的最大挑戰在於一方面要提高市場響應速度，另一方面要提高網路資源利用率，而這兩方面在網路運行維護中是一對矛盾。高效的網路運行維護可以同時提高客戶滿意度並節省網路資源。我們在網路運行維護流程中的重點舉措包括：
協調和規范營銷中心與網路中心之間的關系，引入服務水平協議(Service Level Agreement，簡稱SLA)，其內容包括協議量與服務等級。協議量在於將市場預測信息反饋至網路中心；服務等級，如開通時間，價格和限制條件等對營銷中心和網路中心都具有約束性，從而平衡市場響應時間同資源利用率
設計本地網，本省及跨省調度流程，建立信息反饋機制, 形成流程的閉環
通過網路資源信息資料庫和管理系統，對網路資源進行集中管理
成功實施的網路運行維護流程可以幫助電信企業提高市場響應速度與網路資源利用率，例如，將跨省電路開通從60餘天縮短到30餘天，接近國際領先的電信企業四周開通的水平。
戰略管理流程
四十餘年中國電信行業的壟斷，使得戰略管理流程成為中國電信企業最為缺乏的流程。嚴格的戰略管理可以增強戰略規劃與戰略執行的聯系。我們在戰略管理流程中的重點舉措包括：
建立完整的,由長期戰略規劃，三年滾動規劃和年度計劃，執行跟蹤及控制，評估及調整這五個關鍵步驟組成的戰略管理體系。
建立「戰略管理委員會」，在公司層面對戰略，計劃和執行集中管控，完善與預算和績效流程的介面。通過規范和質詢，明確戰略，計劃，目標，行動和績效指標的邏輯關系，作為跨部門和單位之間溝通的依據
結合戰略績效的管理，建立月度跟蹤，季度行動方案調整，和半年度的運營目標調整，貫徹戰略的執行
成功實施的戰略管理流程可以幫助電信企業從基於經驗的決策轉化為基於分析的決策，幫助前端、後端、職能與區域各部門從分散化的運作轉化為整體化的運作。
財務管理流程
在財務管理流程中，電信企業近三年來的努力主要集中於全面預算與成本核算。專業的財務管理是戰略規劃的信息基礎，也是戰略執行的資源保障。我們在財務管理流程中的重點舉措包括：
建立預算管理流程，對營業收入、資產投資、運營成本以及財務結構進行預算編制、跟蹤、分析、調整與考核， 通過財務模型模擬不同戰略環境下的可能成效；同時建立預算管理與戰略管理、績效管理之間的介面，使其三位一體，確保戰略與年度計劃的執行
通過作業成本法(Activity Based Costing)將電信企業的網路成本與作業成本，分攤到各個地域、客戶與產品，分析其盈利狀況，以效益為目標，為戰略決策與績效考核提供依據
結合成本核算的結果進行全面預算，提高預算的准確性，並減少不盈利的成本支出。
成功實施的財務管理流程不僅幫助電信企業在事後進行分析，而且能夠在事前進行預測，並在事中進行控制，以量化的數據支持電信企業計劃與執行。例如，成本分攤揭示了某些行動電話的高端客戶平均為電信企業帶來的利潤是低端客戶的六倍，從而指導差異化服務；同樣揭示了獲取一個新客戶的成本是保留一個現有客戶的十多倍，從而證明了客戶忠誠度計劃的必要性。
人力資源管理流程
在人力資源管理流程中，最為電信企業員工關注同時也最具爭議性的無疑是業績評估與薪酬制度。完善的人力資源管理不僅能使電信企業挽留明星與中堅人才，而且更能成為吸引外部人才的磁石。我們在人力資源管理流程中的重點舉措包括：
對績效指標的設定、跟蹤、分析、調整以及考核等績效管理流程各個環節進行質詢和審批，確保績效指標與電信企業戰略掛鉤
實施由財務業績、客戶價值、內部運營與學習成長四個構面形成的平衡計分卡，通過戰略地圖與價值驅動樹，將電信企業戰略分解到明確的關鍵績效指標，使每個崗位的關鍵績效指標控制在10個之內
建立與績效掛鉤的薪酬制度，定薪到崗，增加薪酬浮動的比例與差距，尤其是對決策管理層與前端營銷部門，浮動比例可以超過50%
成功實施的人力資源管理流程可以幫助電信企業提高員工滿意度，同時降低人才流失率，在部分試點單位使勞動生產率增長超過30%。
流程重組在中國電信企業被認為是「無悔行動」。迄今已有近百個本地網與二十餘個省公司實施了流程重組，並且確實取得了初步的成效。各個試點的80%以上的員工認為流程重組對電信企業的生產起到了積極的促進的作用。