任務分解工具

1. 想問一下wbs是什麼

wbs是工作分解結構。

WBS英文全稱是Work Breakdown Structure，中文意思是工作分解結構。是項目團隊為實現項目目標、創建所需可交付成果而需要實施的全部工作范圍的層級分解。

創建WBS的過程就是把項目可交付成果和項目工作分解成較小、更易於管理的組件的過程。

優勢

1、利於早期理解工作范圍。

2、利於交付期望的成果。

3、利於分配和解釋工作。

4、為范圍變更控制提供基準。

5、改善溝通，達成共識。

2. 生死狙擊怎麼免費獲得分解工具

貌似只能買，根據介紹
生死狙擊新加入了道具【分解工具】，用來分解使用武器碎片合成的武器，分解後玩家可得到600個同種類武器碎片。分解工具是為了防止玩家不小心把用來提升同步率和進化武器的碎片浪費掉而加入的道具。
分解工具的使用方法是【冒險營地】-【武器工坊】-【武器分解】。分解一次消耗一個分解工具，有分解工具就可以直接分解武器，沒有分解工具則需要在商場購買獲得，價格：20金幣/個。

3. 8種常用的項目管理工具

引用： 介紹8種常用的項目管理工具

本文提供有效的項目管理工具，包括甘特圖，WBS，日歷，時間線，狀態表，HOQ,和思維導圖製作工具。

項目管理 涉及有效的計劃和對工作的系統管理。它包括定義項目目標，制定行程和安排任務，以達到特定的目標。有很多圖形工具可以使項目管理更有效、更高效。通用的有甘特圖，PERT 圖，思維導圖。時間線，WBS圖，狀態表和魚骨圖。這些都是十分有用的工具，可以對項目范圍進行可視化。你可以選擇一種符合自身情況的工具。

億圖具有強大的項目管理圖形繪制功能，通過豐富的內置模板和符號，和簡單的拖放式繪圖功能，你可以毫不費力地製作具有專業外觀的項目管理圖形。

甘特圖 有助於計劃和管理項目，它把一個大型項目劃分為幾個小部分，並有條理地展示。每個任務都有預期完成時間，由水平的條形代表，左端代表開始日期，右邊代表人物的完成日期。任務可能循序漸進，也可能並行，時間有重疊。在項目過程中，重要的事項可以用一個小菱形標記為里程碑。

從一個甘特圖中，你可以清晰地看出子任務是什麼，以及每個任務何時開始何時結束。可視化地呈現一個項目還可以輕松地了解每個階段會發生的事情，從而跟蹤項目進程。

PERT 是項目評價和評估技巧 (project evaluation and review technique) 的英文縮寫。這是用於計劃和安排整個項目行程，跟蹤實施階段的主要項目管理工具之一。PERT圖也能展示任務劃分，時間分配和開始、結束日期。不像甘特圖用條形代表任務，PERT圖用關系模型展示信息，用方框代表任務，箭頭代表任務之間的關系。PERT圖的排版形式使得活動之間的關系比甘特圖更加明顯。但它的缺點是任務較難跟進，因為有太多的聯系和任務。

日歷 是基於時間，易於理解的項目管理工具。這對於個人時間管理更加合適，能幫助你更好地管理每天、每周或每個月的時間行程。這種工具的出色之處在於，它有很多空間添加待辦事項列表。它將提醒你每天要做的事情，確保事情能在截止日期前完成。

時間線 也是一種可視化的項目管理工具，有助於跟蹤項目進程。通過時間線，你可以直觀地看到某個任務需要在什麼時間完成。這是了解任務時間更加有序的方法。但是，時間線沒有甘特圖那麼受歡迎，因為它在展示任務聯系和完成狀態時有局限。

WBS 即工作分解結構，是一種常用的項目管理工具，通過把項目分解成能有效安排的組成部分，有助於把工作可視化。WBS是一種樹形結構，總任務在上方，往下分解為分項目，然後進一步分解為獨立的任務。WBS與流程圖相似，各組成部分邏輯連接。任務的組成部分用文字或形狀解釋。

思維導圖 對於項目管理也十分有用。和其它項目管理工具不同，思維導圖沒那麼正式，也就更靈活。你可以用它把項目分解成小任務，管理待辦事項清單或者分析問題。通過思維導圖，你可以插入圖片，鏈接文件，隱藏分支來聚焦於某個部分，這些是其他項目管理工具做不到的。

狀態表 用於跟蹤項目進程時十分有效。它不包含項目持續時間和任務關系等細節，但是更注重於項目狀態和完成的過程。項目狀態表的極佳功能是，它也包含了任務的負責人，如此一來，項目負責人可以更好地評估員工的業績，知曉問題發生時該由誰負責。

HOQ (house of quality)是指質量屋，用於界定顧客需求和產品功能之間的關系。此工具用於質量功能配置，促進團隊決策。盡管看起來復雜，億圖也能助你輕松創建HOQ. FOQ中所有的元素，包括屋頂，矩陣，圖例和標注都已內置於軟體中。你可以毫不費力地製作具有專業水準的HOQ.

4. 任務分解法的WBS用途

WBS具有4個主要用途:
1.WBS是一個描述思路的規劃和設計工具.它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作.
2.WBS是一個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具.
3.WBS是一個展現項目全貌,詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具.
4.WBS定義了里程碑事件,可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況,作為項目狀況的報告工具.

5. 除了KPI還有8種好用的考核工具，你知道幾個

1、考核工具之QCD。

Q即品質，C即成本，D即交期。品質可以分成兩種，一種是產品品質，如產品良品率（或是合格率）、產品不良率、產品報廢率、產品直走率，還有服務品質，服務滿意度、服務抱怨次數、服務客訴等。成本是品質發生的結果，都可以相應制定各方面考核指標，這些是因品質產生的成本，還有物料損耗也會產生額外成本，物料多用、用錯、使用不當都會增加成本支出。為客戶提供產品服務，交期也是一項重要指標，交期好比與時間賽跑，誰用的時間越少，誰就優發獲得商機或市場。

2、考核工具之PDCA循環。

PDCA循環又叫「質量環」，通常分成四個階段，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、調整（Action），分別是現狀調查、原因分析、要因確認、制定對策、實施對策、效果檢查、鞏固措施、遺留問題。

8、考核工具之目標評估方法。

根據一定的指標或評價標准來衡量員工完成任務的方式。具體來說有好多模塊，比如，產量績效，人工績效，輔料耗用績效。就是把抽象的東西，具體到一些考核指標里，用指標來指導生產，來約束行為，來進行優勝略汰。

6. 項目任務分解的主要方法是什麼

方法：任務分解法，是一種處理方法，指的是目標→任務→工作→活動。版

原則：橫向到邊權即百分百原則指WBS分解不能出現漏項,也不能包含不在項目范圍之內的任何產品或活動，縱向到底指WBS分解要足夠細,以滿足任務分配、檢測及控制的目的。

無論在項目管理實踐中，還是在PMP考試中，工作分解結構(WBS)都是最重要的內容。WBS總是處於計劃過程的中心。

也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和采購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變更的重要基礎。項目范圍是由WBS定義的，所以WBS也是一個項目的綜合工具。

(6)任務分解工具擴展閱讀

有關任務分解結構的軍事標准規定整個軍事武器裝備系統分為飛機、導彈、空間系統、船舶系統、地面車輛、電子裝備、兵器等7大類。

每類按需要再劃分成若干個分系統（或層次），每個分系統又可再進行劃分，直到分解成若干個既可合成又便於管理的元素為止。

每個分系統或元素都制定有各自的標准性能參數，據此制定研製進度計劃和經費預算等。任務分解結構根據不同的系統管理需要分為概覽性任務分解結構、型號管理性任務分解結構和合同廠商使用的任務分解結構。

7. 項目管理的法寶--WBS工具分解

感觸最深的話：是把工作分解成較小的工作，直到不能分解為止。當分解到不能分解時，通常就更容易估計時間和成本。

閱讀感悟：項目管理中的PCTS目標是指項目的質量，成本，時間，范圍。

WBS作為項目管理工具，就是幫助定義項目的范圍的。是把工作分解成較小的工作，直到不能分解為止。當分解到不能分解時，通常就更容易估計時間和成本。

作者說項目失敗的一個常見的原因有兩個，一個是有些工作被遺忘，這屬於工作范圍。另一個是對項目估計失誤，出現偏差。估計包括兩方面，一個是項目時間，一個是項目成本。WBS這個工具可以實現把工作范圍明確，明確到最小工作單元後就可以估計出比較准確的時間和成本。這一個工具實現了項目管理中的三個已知條件，那麼項目質量就可以得到了。

當時間和成本可以達到理想的准確度。怎麼算是理想的准確度？假如你想天來計算最小工作單元，那麼工作任務分解到以天為單位的工作量即是理想准確度。假如想以小時來計算最小工作單元，那麼工作任務分解到以小時為單位的工作量即使理想准確度。

第二個原則是所有把所有參與項目的人都參與分解。

首先要找出所有任務。不必在意排序。不過人類大腦的天性會自然按序思考。

然後在每一項任務下面列出子任務。一項項子任務列下去。一個WBS大概會分出3--6層。

回顧參與的某個競聘項目，項目開始前沒有分解任務到人，也沒有分解任務到天，只是按照以往經驗，想到什麼做什麼。項目開始之前沒有做好風險預估。沒有對項目設定目標，只知道完成這個項目，要完成到什麼程度，實現什麼目標，甲方的期望值是什麼，這些都沒有作出規劃。

項目實施過程中，出現丟三落四，不是物料沒帶足，就是忘記了做什麼，整個過程管控一片混亂狀態。

項目結束復盤時，只是看到某個點的錯誤，沒有意識到從項目開始沒有規劃，過程中沒有管控，沒有風險預估這些重要的問題。

假如能早點使用WBS工作分解工具，項目肯定會避免很多不必要出現的問題。

8. hoshin plan 目標分解工具是

金蝶用hoshin plan作為他們的目標分解工具。hoshin plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標「接力棒」一級一級交到不同人手中。
組織發展部經理sean以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即kpi，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發布集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。

kevin是sean的績效主管，kevin接過「接力棒」，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關鍵指標是：及時發布績效管理快報，任務是發布5期績效管理快報。這項工作的完成，占他績效考核權重的10%。

「每個層級的目標都這樣層層分解，從公司戰略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務和工作。接力棒從高落實到低，傳遞到企業的神經末梢——員工。」timon說。

而對於難於分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事，從貢獻到這個目標的實現。這些事情就是可衡量的，再制定kpi。

「策略規劃與執行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過程，一定要上下級參與和溝通。而不是簡單地派任務。」timon認為，「為此，管理者就要掌握目標分解的能力和技巧。」

深圳研發中心某部門經理stephens說：「目標分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加，並綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之後，一定要先征詢員工如何看待這些目標的，他們有什麼看法和意見；然後，經理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產生一些不同點，經理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。完成最關鍵的目標統一步驟後，就要把如何實現這些目標所要採取的任務、行動確定下來。確定好任務行動後，落實到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標分解討論流程，最後，經理人還要表達對員工完成任務的信心。」