蘋果產業鏈分析2015

❶ 《蘋果公司》戰略分析

《蘋果公司》戰略分析

蘋果公司是美國的一家高科技公司，2007年由蘋果電腦公司更名而來，核心業務為電子科技產品，總部位於加利福尼亞州的庫比蒂諾。下面是我為你帶來的《蘋果公司》戰略分析，希望對大家有所幫助。

一、蘋果公司的公司簡介

蘋果公司由史蒂夫·喬布斯、斯蒂夫·蓋瑞·沃茲尼亞克和羅納德·傑拉爾德·韋恩在1976年4月1日創立，在高科技企業中以創新而聞名，知名的產品有Apple II、Macintosh電腦、Macbook筆記本電腦、iPod音樂播放器、iTunes商店、iMac一體機、iPhone手機和iPad平板電腦等。

2013年9月21日凌晨，蘋果公司正式發布了新一代的iPhone手機，這一代分為iPhone 5s和iPhone 5c兩個版本，在中國定價分別為5288元和4488元起。

2013年世界500強發布，蘋果公司排名第19位。在電腦方面，現已超過微軟(Microsoft)成為世界第一大桌面軟體公司。

北京時間2013年10月23日凌晨1點，蘋果公司在舊金山芳草地藝術中心舉辦新品發布會，推出新款平板電腦iPad Air、Retina iPad Mini新款13英寸/15英寸MacBook Pro Retina、新Mac Pro等5款硬體新品。此外，蘋果還在發布會上發布了正式版OS X Mavericks。

蘋果公司已連續三年成為全球市值最大公司(創下6235億美元記錄，現為4778億美元)。

二、蘋果公司現行的公司層戰略

公司層戰略，也稱總體戰略，是指一家公司在從事多種業務或在多個產品市場上，為了獲得競爭優勢而對業務組合進行選擇及管理的行為。它所要解決的主要問題是整個企業的經營范圍和企業資源在在不同經營經營單位上的分配。

根據戰略的進攻性可以將公司層戰略為穩定型戰略、發展型(進攻型)戰略、緊縮型戰略。其中發展型戰略和緊縮型戰略又有多種具體的戰略形式，形成如下公司層戰略的類型體系：

2.1 蘋果的發展型戰略

發展型戰略，也稱進攻型戰略，是一種快速增長的戰略。發展型戰略的特徵：

(1)增長速度比產品市場發展得更快;

(2)企圖消除其行業中價格競爭危險;

(3)不斷地開發新產品、開拓新市場、採用新技術等技術創新手段;

(4)利潤率高出行業的平均水平;

(5)通過創新來創造需求和影響環境適應自己。

2.2 蘋果的多元化戰略

蘋果的多元化戰略體現在五個方面：

(1) 硬體產品;

(2) 電子產品

(3) 個人數碼

(4) 軟體產品

(5) 其他產品

三、蘋果公司現行戰略的PEST分析

3.1 政治、法律環境(Political)

指一個國家的政治制度、體制、政治形式、方針政策、法律法規等方面。它包括了：

1.政治的穩定性、政策的連續性

2.有關經濟政策，有關對外貿易規定

3.有關勞動和廣告促銷的規定

4.對外企的規定，特殊的鼓勵政策

5.環境保護法等

蘋果電腦在我國所面臨的政治環境還是比較嚴峻的，我國政治的高度集權，政策的極度不連續。政策的出台是利益集團博弈的結果，前不久的惠普主板事件，也多多少少的說明了外企在中國的嚴峻挑戰，惠普公司的主板在很久以前就存在著一定的問題，但卻在今年受到了格外的關注，說明我國政府在變相的打壓外企。而蘋果電腦公司應遵循中國的經濟政策和有關對外貿易的規定，不破壞我國環境等，才能在中國這個巨大的市場上獲得高額利潤。加之中國關於盜版方面的法律還不太完善，導致山寨產品在國內的盛行，這嚴重影響了蘋果公司產品在中國的銷售與推廣。

3.2 經濟、金融環境(Economic)

企業經營過程中所面臨的各種經濟條件、經濟特徵、經濟聯系等客觀因素。 包括了：

1.GDP變化趨勢

2.通貨膨脹率、貨幣供應量

3.利息率、匯率的變動

4.工資物價水平、收入水平

5.產業結構變化、失業率

6.股票市場的動向

7.市場行情變化、原材料供應及成本

我國的GDP在逐年的穩步上升，通貨膨脹率在04.，07年有上升外，還比較穩定，貨幣供應量也在穩定的上升，收入提高，收入中的支出比例上升，這對於蘋果公司來說是一件好事，總的來說蘋果電腦在我國的經濟金融環境較好。

3.3 社會文化環境(Social)

社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。

文化水平會影響居民的需求層次;

價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否; 審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態度。 在我國這個以使用外國產品為高檔次的國家裡，蘋果公司不用擔心其產品在中國的推廣。

3.4 技術環境(Technological)

指一個國家和地區的技術水平、技術政策、新產品開發能力以及技術發展的動向。技術正悄悄改變我們的生活方式，技術改變營銷環境，改變消費者行為，改變企業營銷及運作方式，技術還改變了營銷理論。

就全球而言，蘋果電腦的技術水平無疑是全世界先進的水平，蘋果電腦產品的開發，產品的庫存的提高了該公司在全球的地位，而我國的技術水平，技術政策都遠遠不及蘋果電腦公司，因而，這對以高科技、創新著稱的蘋果電腦來說是一個機遇。但是，在中國隨著筆記本核心技術的高速發展、成本大幅降低、部件模塊化的成熟，以及Intel和AMD等一些核心廠商對產品渠道的放寬等等，都讓山寨廠商擁有了絕佳的條件和資本去進入筆記本市場，蘋果也終究逃不過這股山寨風的來襲，不論是在手機行業或筆記本市場，蘋果是絕大多數山寨廠商模仿的

對象，能以較低的價格買到蘋果產品，對於中國的消費者來說是極大的好事，因此，蘋果公司面臨的盜版危機，也是不可避免的。隨著社會的發展，消費者從被動地接受營銷信息,變為主動地參與企業的市場營銷過程，因此，要提供更人性化的質量與服務，與消費者建立持久關系。

四、蘋果公司現行戰略的行業分析

4.1 產品的銷售情況

在2009年金融風暴後業界一片慘淡，蘋果公司穩居福布斯全球高績效公司榜單。回顧本世紀第一個10年，總裁喬布斯重返公司後，蘋果公司借力幾款明星產品銷售額迅速增長，終於走出了其90年代經歷的低谷，公司利潤率持續處於行業內高水平。主要的明星產品有：

過去的10年裡，蘋果公司借力這幾款明星產品銷售額迅速增長，公司利潤率持續處於行業內高水平。2004年以來，蘋果公司一直保持著兩位數的增長率，平均利潤率近32%。同時期，索尼公司的增長率最高為13%，最低為負增長，其平均利潤率近23%。

到2011年，蘋果產品銷量繼續增加：

4.2 蘋果發展走向——以iPhone與中國市場為例

如今的iPhone風靡全球，其勢頭完全蓋過老牌手機廠商——諾基亞和三星等，但一時的成功並不意味著永遠不會失敗，不甘心失敗的老牌手機廠商肯定會

發起反擊以奪回原有的市場，iPhone(更確切地說，蘋果公司的手機系列)該如何應對這一系列的挑戰，以及如何保持自身的競爭力?

下面通過舉例——iPhone與中國手機市場，運用企業戰略環境分析技術以及SWOT分析 ，結合例子來對蘋果公司和其手機產品iPhone有一個更加全面的了解。

通過運用企業戰略環境技術分析關鍵外部要素對蘋果公司的影響及其相互聯系(主要針對蘋果公司的手機業務，及其在中國市場的狀況)：

註：企業的總加權分數最高時4分，最低是1分，平均數是2.5分。

從表格中可以看出，手機產品的發展趨勢是手機行業最重要的戰略環境要素，這就需要生產商對消費者的需求把握以及有著強大的技術支持，在這一點上，蘋果做得非常到位。蘋果公司的機會在於主要競爭對手(諾基亞)的戰略失敗，給了iPhone「可乘之機」。對於iPhone在中國市場最大的麻煩就是山寨機、水貨機和模仿機的威脅——這是由於中國大陸地區不成熟的產權保護制度造成的。蘋果公司的總加權分數是2.80，高於行業的平均水平。

五、波特五力分析和SWOT分析

5.1 波特五力分析

蘋果公司，以硬體技術和軟體設計技術為主要競爭優勢，波特的五力模型主要影響其生

5.1.1現有競爭者間的競爭

蘋果公司的時間表是嚴格按照其自身的經營策略和長期目標來制定的，其受市場態勢和競爭者狀況的影響較輕微，蘋果公司總能找到新的市場突破口，掌握主動權，適時推出新產品，占盡市場先機。在電腦硬體方面，主要的競爭對手有惠普、戴爾、聯想、宏基等公司;在電腦軟體方面，主要有微軟、谷歌等公司;在手機方面，有諾基亞、索愛、三星等品牌;在掌上娛樂終端方面，有索尼、愛國者等品牌。對於蘋果公司來說，競爭對手逐漸增加，這是一個不好的消息，它們都是實力強大的競爭對手，而且其發展速度都快，佔有很大的市場份額，是不容忽視的競爭者。

5.1.2潛在進入者

由於目前市場格局和技術的先進性，進入壁壘很高。資本的需求也很大。且不容易獲得技術和專業訣竅。新的進入者對蘋果的影響也不至於很大。但政府部門鼓勵IT行業的發展，將有更多的電子廠商出現，來瓜分蘋果的產品市場，這種時候，蘋果的及時跟進顯得尤為重要。

5.1.3替代品

對於替代品，蘋果不得不面對這方面的影響，作為最先進技術(如晶元、硬體、軟體等)的應用者和開發者，蘋果有很大的優勢。但如果替代品能夠提供比現有產品更高的價值比，這將對現有產品構成威脅，基於此，蘋果公司應加強對市場的考察和投入。如硬體方面，聯想、戴爾等公司都將電腦向薄和輕等方向發展，像聯想的樂pad;軟體方面，微軟一直是蘋果公司最大的競爭對手，如它的操作系統;在手機行業，諾基亞的崛起占據了大量的市場份額，它的銷售額逐年增長。

5.1.4供應商討價還價能力

蘋果公司主要的特點就是創新。它在加大投入研發的同時，不得不削弱具體部件的生產規模，所以產品的代工廠商的價格談判會影響到整體產品的價格。然而，蘋果產品代工所需的技術含量較低，供應商的變動率大，可供選擇的供應商多，而且，在與供應商的關系中，蘋果占據絕對主動。蘋果在電子行業內是出了名的要求苛刻的客戶，由於蘋果和喬布斯對於產品品質和保密性的追求，因此為其提供代工服務的各廠商往往為滿足這些標准而疲於奔命。例如蘋果一直把台灣廠商的利潤控制在一個比較低的范圍，像鴻海精密公司、富士康等。

5.1.5購買者討價還價能力

蘋果幾乎所有產品都基於統一的架構和風格，產品之間不會產生巨大的差別，當用戶購買了蘋果的一種產品，一般也了解其他的產品，在他們考慮付款購買其他產品之前就已經知道了他們將得到什麼樣的產品。新產品能夠很快的上手，而顧客在購買是猶豫也會更少。這樣就較少的出現討價還價的情況。在全球每一家Apple Store開業或新品發布時，都會有那麼一群人排隊，他們都是為了在第一時間買到蘋果的新產品。

5.2 蘋果公司的SWOT分析

STRENGTH(優勢)：

蘋果公司的成功不言而喻。iPod音樂播放器的銷售商已使第二季度的銷售利潤增至320美元(2005年6月)。其良好的品牌形象也增加了旗下的Macintosh電腦(蘋果公司於1984年推出的一種微型計算機)的銷售量。這樣iPod讓蘋果公司獲得了一整個系列的新人群購買蘋果旗下的其他部分產品。另外蘋果筆記本產品的銷售也很好，佔了蘋果公司收入的很大部分。

品牌很重要!蘋果是世界上最成功、最健康的IT品牌之一，有著眾多忠誠的客戶熱衷於追捧這個品牌。如此強大的忠誠度意味著蘋果公司不僅可以吸引新的顧客，它還能讓他們成為「回頭客」。他們購買更多的產品或服務，而且公司也有機會引導他們購買其新產品，比如說iPod。

Weakness(劣勢)：

據報道，蘋果出品的iPodNano的屏幕可能損壞。公司已經聲明有一批產品的屏幕在包裝中就已損壞，現在公司正在召回這批損壞產品。先前的iPod產品的電池也有問題，這又讓公司為顧客免費更換電池板。

這迫使蘋果增加銷售音樂下載文件的價格，從音樂產業本身。很多這類的公司在銷售iTunes上所賺的錢比銷售原先的CD要多得多。蘋果公司出售了大約2千2百萬台iPod播放器並通過它旗下的音樂商店出售了5億多首歌曲。這個數目佔全美合法下載的音樂總數的82%。蘋果公司很堅決，但是一旦它對音樂製作人屈服的話，這將成為該公司的一個商業弱勢。

2005上半年，蘋果公司宣布解除與長期戰略夥伴、其晶元供應商——IBM的合作關系，轉而向Intel投出橄欖枝。一些業界專家認為這種搖擺可能會使蘋果的`消費者感到困惑。

Opportunities(機會)：

蘋果可以將它的iTunes和音樂播放器技術研發成手機的形式。Rokr手機就是由Motorola公司生產的。它擁有著彩色屏幕，立體聲揚聲器和先進的攝像系統。用於這款手機的音樂商店模式已被開發，這樣用戶可以管理儲存在手機上的音樂。音樂下載可以通過一個USB數據線，而且有軟體可以在有電話打進來的時候暫停播放音樂。新技術和戰略聯盟給了蘋果新的機遇。

為了方便聽眾，播客(可下載的廣播)可以從網際網路下載，然後在iPod和其他MP3設備中回放。聽眾可以免費訂閱播客，這樣最終的收益將從訂閱費用和其他下載資源的銷售中而來。

Threats(威脅)：

對於蘋果這樣的IT公司，最大的威脅莫過於技術領域高水準的競爭。蘋果公司一直為了維持它的有競爭力的位置，蘋果也一直重視產品研發和市場。iPod和蘋果Mac機的受需求量是很重要的，可是一旦經濟衰退，需求量必將受到影響而下降。

另外，在這個不斷創新和快速IT消費品市場，產品的替代品效應很高。今天是iPod和MP3主宰的時代，但是昨天還是CD，DAT，以及Vinyl的天下。明天的技術必將大相徑庭。無線技術可能會取代今天對有形音樂播放器的需求。

在2005年，蘋果在一場強制博客博主提供預先透露的蘋果新產品的信息來源的訴訟中勝出。懷疑是蘋果自己的員工泄露了關於他們新產品—Asteroid的機密信息。被起訴的三個當事人都擁有自己的網站，是蘋果產品的忠實愛好者。這些博客出現在他們網站上，他們已經被勒令聲明這些信息的出處。這個判決商業機密遠比公民的言論自由權更重要。蘋果對傷害它的利益的機密泄露的預防很薄弱。

六、蘋果公司經營范圍和BCG矩陣分析

6.1 經營范圍

6.2 BCG矩陣分析

蘋果公司是「明星」業務，主要的明星產品有「iPhone」、「iPad」、「iPod」、「macintosh」等等，由BCG矩陣可得出如下圖表：略

由圖表可得，作為 「明星」業務的蘋果公司，可繼續採取增長型戰略。

七、蘋果公司的競爭戰略分析(業務層戰略)

一整套相互協調的使命和行動，旨在為客戶提供價值，並通過對某一特定產品市場的核心競爭力的運用獲得某種競爭優勢。

競爭的目的就是通過比競爭對手更好的提供顧客想要的東西，使公司能夠贏得某種競爭優勢，從而擊敗競爭對手。

7.1 業務層戰略的類型：

7.2 蘋果公司的差異化戰略

產品差異化 性能差異化 (操作系統)

差異化

渠道差異化 服務差異化

(1)產品差異化：以多點觸摸屏取代傳統手機鍵盤，在外觀差異化的同時，便利軟體開發者自由設定最符合軟體需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這一創新，不僅提供了一個軟體平台，還附帶了一個可變化的硬體平台。

(2)性能差異化：iPhone的配置遠遠高於競爭對手。128MB 的內存+ 專用圖形晶元(一般不會在智能手機上出現)+4- 8GB 儲存空間，使iPhone成為一台超小型電腦。

(3) UI(操作系統)差異化：iPhone與對手們最大的差異性體現在操作系統上。智能手機操作系統有windowsmoblie、symbian和plam，設計時均考慮了手機較低的cpu與內存條件，存在過於復雜，速度較慢和不穩定等一些問題。蘋果在iPhone上直接採用了經過界面優化的桌面電腦操作系統mac os x，使這一高配置的智能手機擁有了mac os x的所有優點：運轉迅速，界面華麗，操作簡便。不同於其它智能手機系統精簡後的辦公功能，iPhone有功能完整的email軟體和safari網路瀏覽器。

(4)渠道差異化：蘋果將Ipod+ 在線商店的差異化組合模式復制在其iPhone上。蘋果建設了在線軟體銷售渠道：App Store(以下簡稱AS)。AS 是一個設計理念與Itunes 類似的在線平台：軟體開發者可將由SDK 製作通過蘋果審核的軟體在AS 發布，無需繳納任何維護費用。

(5)服務差異化：2.0 版本系統對microsoft exchange功能的支持，使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司microsoft exchange網路，即時更新日程表項目、郵件、聯系人;自動檢索網路;遠程數據清除;擁有cisco安全維護等等。

八、蘋果公司職能層戰略介紹

職能戰略又稱經營戰略，它是企業各個職能部門在公司戰略和業務戰略的指導下制定的戰略，包括：

1、市場營銷戰略

2、生產經營戰略

3、財務戰略

4、研究與開發戰略

5、人力資源戰略等

8.1 採用「飢餓營銷」和「病毒營銷」

(1)飢餓營銷

「飢餓營銷」是指商品提供者有意降低產量，以期達到調控供求關系、製造供不應求的假象、維持商品較高的售價和利潤率的目的。還有蘋果公司每次推出新產品時總會大勢宣傳，使人渴望和期待著新產品的問世。

iPhone手機身上，蘋果把其在iMac電腦和iPod音樂播放器上修煉已久的「飢餓營銷」推向了一個新的高度。

iPhone的飢餓營銷策略：

1) 蘋果公司就採用了嚴密的保密制度,這樣就控制了飢餓的強度。蘋果讓消費者和媒體對其信息極度渴望——從對於新產品外觀工業設計的臆想和猜想到其商業模式的實施。

2) 當新品推出後，由於用戶的飢餓感被引爆，iPhone在開始銷售的一周內已啟用了100萬部。這是蘋果公司計劃年度內的銷售計劃，實際上只用了6天時間就實現了在這個目標。

3) 在銷售渠道上也「飢餓」不堪，而用戶一次次上演了排隊等待的盛況。沒有哪一個品牌﹑哪一個型號的電子產品會得到如此高密度的關注。

(2)病毒營銷

通過用戶的口碑宣傳網路，信息像病毒一樣傳播和擴散，利用快速復制的方式傳向數以千計的﹑數以萬計的受眾。也就是說，通過提供有價值的產品或服務，「讓大家告訴大家」，通過別人為你宣傳，起到「營銷杠桿」的作用。在互聯網上，這種「口碑傳播」更為方便。由於這種傳播是用戶之間自發進行的，因此幾乎是不需要費用的網路營銷手段。

蘋果很好地利用了其忠實「粉絲」對其新產品資料的強烈需求作為新產品營銷活動的帶動者，iMac和iPod已經為蘋果攢了足夠的「粉絲」基礎，從而帶動潛在消費者的關注熱情。iPhone推出是這樣的，iPad的出現也同樣如此。具有出如此高的品牌忠誠度，也是競爭對手難以望其項背的。

8.2運用「拉式營銷」和「推式營銷」

(1)拉式推銷

拉式策略是企業針對最終消費者展開廣告攻勢，把產品信息介紹給目標市場的消費者，使人產生強烈的購買慾望，形成急切的市場需求，然後「拉引」中間商紛紛要求經銷這種產品。

例如 iTunes和iPod的無縫連接為公司帶來了巨大的利潤，iTunes音樂商店的成功運行，以合法下載各種音樂，以及其尖端的攜帶型音樂播放器特性，結果致使iPod的銷量直線上升。

(2)推式營銷

推式營銷是利用推銷人員與中間商促銷，建立同目標顧客的溝通渠道，向其直接傳達相關信息，用來促進銷售的策略。這一策略需利用大量的推銷人員推銷產品，它適用於生產者和中間商對產品前景看法一致的產品。推式策略風險小、推銷周期短、資金回收快，但其前提條件是須有中間商的共識和配合。

例如，百思買在線就有一個版塊名為「iPad和Tablet PCs」。它們的位置很獨特，而且都是單獨擺放的。蘋果公司喜歡零售商把他們的產品作為獨特的種類來銷售，而不是把他們的產品肩並肩地和競爭對手的產品放在一起，無論在商店貨架還是在線商店都是如此。而且商家也非常願意這樣做。

九、評論和建議

第一，技術進步和需求復雜化不斷地推動創新的革命，與此同時也帶來了產品和產業的融合。我們很難將行動電話定位於通訊產品，其身上融合了家電、通訊、計算機、娛樂等行業的先進技術。而蘋果的差異化組合迎合並進一步推動了這種融合。站在市場前面引導市場是蘋果成功的關鍵。

第二，在戰術上，蘋果從兩個角度與競爭對手拉開了距離。蘋果持續的技術創新使自己始終處於行業領先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了後面，使自己的領先地位得以保持，為自己爭取到了獲取價值和開展下一輪競爭的時間。

第三，不斷創新和與對手的時間差，還為蘋果公司爭取到了培養消費群體，鞏固其品牌影響力的機會。接受了蘋果品牌精神的消費群體成為蘋果品牌的一個有機成份，推動並保護蘋果的創新和競爭。蘋果不再是一個公司，它已經成為一種需求。

第四，蘋果公司在中國市場上，需要對運營模式以及市場策略重新定位和把握，以便自身更好地發展。

拓展：

蘋果公司（Apple Icn。）是全球領先的高科技公司，同時也是20xx《財富》世界500強，20xx福布斯全球數字經濟100強第一位。

蘋果公司原名蘋果電腦公司，於1976年4月1日，史蒂夫·喬布斯等人在喬布斯的養父家的車庫里成立的。蘋果公司總裁兼CEO在20xx年發布了iPhone2G，喬布斯為消除在消費者眼中只生產電腦的形象，公司便改名為蘋果公司。蘋果公司迄今為止已經發布的產品五花八門，例如：iPhone，iMac，iPod，AirPods，iWatch等。每當他們推出時都會引發大家的購物狂潮。例如iPhone2G發布的前一天晚上，許多人甚至寧願露宿街頭，只為買到自己心愛的iPhone。直到今天，人們對蘋果產品的熱度也是只增不減，已有無數的用戶迷上了蘋果產品。那麼，為什麼蘋果產品能受到這么多人的青睞嗎？

首先是因為喬布斯他自己獨創的營銷模式。在任何一款蘋果產品發布之前，公司絕不會向外界透露任何一點兒信息，哪怕是家人也不可以，在發布會上也僅僅展示產品的一小部分功能。這樣就能吊起消費者的胃口，吸引越來越多的用戶。

其次，蘋果任意一款產品的營銷用語都引人注目。每一條營銷用語都是簡約而不簡單啊！例如iPod被譽為把1000首歌放進你的口袋，iPhone被譽為移動的革命性電腦，MacBook Air被稱作世界上最薄的筆記本電腦

最後，蘋果的售後服務也非常貼心，用戶可免費享受維修，退換貨等服務。但其實免費服務並不是免費的，之所以蘋果產品那麼貴，裡面就包含了維修費用，這一切的主意都是聰明的喬布斯設計進去的。

正是因為如此，蘋果才受到越來越多人的關注。我相信在不久的將來，蘋果公司將會邁上新的台階，與華為一起成為領先世界的電商品牌。

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❷ 蘋果公司的戰略分析

蘋果電腦公司在二十世紀七十年代通過Apple II引發了個人電腦革命，二十世紀八十年代Macintosh的推出又徹底改造了個人計算機。通過其創新的和屢獲大獎的台式機、筆記本電腦、Mac OS X操作系統、iLife數字生活方式軟體以及專業應用軟體，蘋果電腦已經被用戶廣為認知。此外，蘋果還以其領先市場的iPod系列攜帶型數字音樂播放器和iTunes在線音樂商店引發了數字音樂的革命。

正文：

一、公司簡介

蘋果電腦公司由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克 和RonWayn在1976年4月1日創立，總部位於美國加里福尼亞丘珀蒂諾市，處於矽谷的中心地帶。1975年春天，AppleⅠ由Wozon設計，並被Byte的電腦商店購買了50台，當時單台售價為666.66美元。1977年蘋果正式注冊成為公司，並啟用了沿用至今的新蘋果標志。1978年，蘋果准備股票上市，施樂公司預購了蘋果100萬美元的股票，並允許蘋果工程師們研究早已被施樂視為垃圾的PARC操作系統的圖形界面。但蘋果的工程師化腐朽為神奇，並將圖形界面帶進了一個嶄新的時空。

蘋果公司的口號為「Switch(變革)」。蘋果公司每次推出新產品，總能引起市場的變革。

蘋果公司的主要產業包括電腦硬體、電腦軟體、手機和掌上娛樂終端等方面。蘋果公司現在主要經營五條生產線：Mac、iPod、iPhone、iPad、iTune。蘋果的Apple II於1970年助長了個人電腦革命，其後的Macintosh接力於1980年代持續發展。最知名的產品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數位音樂播放器和iTunes音樂商店，它在高科技企業中以創新而聞名。如今iPhone的橫空出世很有可能將引發手機的新一輪革命。

二、相關背景：產品iPhone簡介

iPhone由蘋果公司(Apple， Inc.)首席執行官史蒂夫·喬布斯在2007年1月9日舉行的Macworld宣布推出，2007年6月29日在美國上市，將創新的行動電話、可觸摸寬屏iPod以及具有桌面級電子郵件、網頁瀏覽、搜索和地圖功能的突破性網際網路通信設備這三種產品完美地融為一體。iPhone引入了基於大型多觸點顯示屏和領先性新軟體的全新用戶界面，讓用戶用手指即可控制iPhone。iPhone還開創了移動設備軟體尖端功能的新紀元，重新定義了行動電話的功能。

手機智能化是行動電話市場的發展趨勢，也是蘋果公司的機會。2007 年1 月，蘋果公司首次公布IPHONE，正式涉足手機領域。蘋果將iPhone定位於：搭載了iPod功能及網路瀏覽器的行動電話。2008 年6 蘋果發布IPHONE 3G，軟體上的革命使其成為業界標桿。智能手機市場的原有格局在iPhone的沖擊下完全瓦解。

三、iPhone戰略分析

進入智能手機時代之後，手機的內涵開始發生深刻變化。通信成為其幾個核心需求之一(而不是唯一核心需求)，音樂、拍照、PDA、游戲等非通信相關的核心功能也全面排隊進入手機的核心需求。用戶開始面對一個問題，我買手機僅僅是用來通話和發簡訊么?一旦用戶回答「NO」之後，就意味著他對手機的需求已經從一個通話(簡訊)處理工具變成一個便攜多媒體通信設備。

iPhone興起就是這種變革最典型的例證。當你把iPhone拿到手後，你能強烈地感覺到這個東西與其說是帶娛樂功能的手機，還不如說是帶通信功能的娛樂機(娛樂機=iPod+便攜照相機+掌上游戲機+ PDA)。手機市場原「龍頭老大」諾基亞正是在這一點上沒有把握到位，導致在智能手機市場上完全落敗於iPhone。

下面將具體分析iPhone戰略特點：

(一)蘋果公司的差異化組合競爭

手機智能化是行動電話市場的發展趨勢，也是蘋果公司的機會。2007 年1 月，蘋果公司首次公布iPhone，正式涉足手機領域。蘋果將iPhone定位於：搭載了iPod功能及網路瀏覽器的行動電話。2008 年6 蘋果發布iPhone 3G，軟體上的革命使其成為業界標桿。蘋果iPhone的成功來源於多角度的差異化組合。

蘋果公司在mp3市場上依靠iPod+iTunes組合大獲成功後，緊接著在手機市場上用iPhone&app&store組合，通過在產品、性能、UI(操作系統)、渠道和服務等方面的差異化一舉擊潰其他競爭對手。

1.產品差異化。以多點觸摸屏取代傳統手機鍵盤，在外觀差異化的同時，便利軟體開發者自由設定最符合軟體需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這一創新，不僅提供了一個軟體平台，還附帶了一個可變化的硬體平台。

2.性能差異化。iPhone的配置遠遠高於競爭對手。128MB 的內存+ 專用圖形晶元(一般不會在智能手機上出現)+4- 8GB 儲存空間，使iPhone成為一台超小型電腦。除此之外，內置不可更換電池300 小時的待機時間(智能手機平均待機時間在200 小時左右)，6 小時的連續通話時間等都是iPhone在性能上的突破。

3. UI(操作系統)差異化。iPhone與對手們最大的差異性體現在操作系統上。智能手機操作系統有windowsmoblie、symbian和plam，設計時均考慮了手機較低的cpu與內存條件，存在過於復雜，速度較慢和不穩定等一些問題。蘋果在iPhone上直接採用了經過界面優化的桌面電腦操作系統mac os x，使這一高配置的智能手機擁有了mac os x的所有優點：運轉迅速，界面華麗，操作簡便。不同於其它智能手機系統精簡後的辦公功能，iPhone有功能完整的email軟體和safari網路瀏覽器。

4.渠道差異化。蘋果將Ipod+ 在線商店的差異化組合模式復制在其iPhone上。蘋果建設了在線軟體銷售渠道：App Store(以下簡稱AS)。AS 是一個設計理念與Itunes 類似的在線平台：軟體開發者可將由SDK 製作通過蘋果審核的軟體在AS 發布，無需繳納任何維護費用。軟體售出所得收益由蘋果及開發者三七分成。這就解決了在此之前AS 市場上存在的諸多問題。

5.服務差異化。2.0 版本系統對microsoft exchange功能的支持，使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司microsoft exchange

網路，即時更新日程表項目、郵件、聯系人；自動檢索網路；遠程數據清除；擁有cisco安全維護等等。iPhone的娛樂功能也隨著SDK 與AS 得到升級，在得到EA、Sega、Konami 等專業廠商的支持後，iPhone顛覆了手機游戲功能的概念。工作娛樂功能兼備且都達到極致的iPhone，成為無所不能的智能信息終端。

(二)營銷手段和策略

1.iPhone 上市前的`創新飢餓式營銷策略

所謂飢餓營銷是指商品提供者有意調低產量，調控供求關系，製造供不應求的假象，維持商品較高的售價和利潤率的目的。而iPhone 的飢餓營銷卻並非如此，而是已經完全超出這個基本的概念，上升到一個新的高度。

iPhone 的飢餓營銷和傳統的策略不同，在蘋果公司實施營銷策略的過程當中，我們看到他並沒有去控制產品的產量來製造市場供不應求的假象，而是把產品的相關信息轉化成一種市場飢渴，讓消費者渴望了解iPhone。

2.iPhone 上市後的品牌營銷和體驗營銷相結合的策略

口碑營銷是指企業努力使消費者通過親朋之間的交流，將產品信息、品牌傳播開來。體驗營銷是指企業通過採用讓目標顧客觀摩、聆聽、嘗試、試用等方式，使其親身體驗企業提供的產品或服務，讓顧客實際感知其帶來的品質和功能，從而促使顧客認知、喜好並購買的一種營銷方式。

iPhone 的口碑營銷也有著自己的獨特性和創新性。我們會注意到，絕大多數情況下，iPhone 的口碑傳播並不是蘋果公司有計劃的實施，而是那些消費者自發地、主動地去傳播信息，評論產品。這樣的口碑更具有客觀性、真實性，更容易被其他人所接受。通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈，蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了其目標客戶群。口碑營銷讓充滿神秘感的蘋果產品誘惑無限，引消費者先奪為快。

在現代市場新的競爭格局下，以消費者為本的技術往往會加速新技術的普及，蘋果擁有抗衡競爭對手的核心優勢。但是，蘋果公司並沒有注重宣傳iPhone 的先進技術，而是把iPhone 的時尚、獨特設計和方便易用的功能作為宣傳的重點。

公司把iPhone 體驗營銷的核心確定在情感經濟，用「情感的經濟」去取代「理性的經濟」，圍繞著產品，把「面對面」的交流與互動發揮到極致，讓用戶、產品與公司三者之間產生情感上的共鳴。

3.iPhone 營銷中產品生命周期理論與策略的創新應用

iPhone 呈現出了區別於其他同類型產品的生命周期策略的創新應用。具體可以分為兩個方面：

⑴.盡可能壓縮產品的上市期(包括介紹期和成長期)和退市期，給予產品更多的成熟期，為換代產品讓出更大的市場。

⑵.利用「蘋果應用程序商店(App Store)」網路平台尋求iPhone新的商業模式和價值，為iPhone 注入新的生命力量。

四、iPhone發展走向——以iPhone與中國市場為例

如今的iPhone風靡全球，其勢頭完全蓋過老牌手機廠商——諾基亞和摩托羅拉等。但一時的成功並不意味著永遠不會失敗，不甘心失敗的老牌手機廠商肯定會發起反擊以奪回原有的市場，iPhone(更確切地說，蘋果公司的手機系列)該如何應對這一系列的挑戰，以及如何保持自身的競爭力。

下面通過舉例——iPhone與中國手機市場，運用企業戰略環境分析技術以及SWOT分析，結合例子來對蘋果公司和其手機產品iPhone有一個更加全面的了解。

(一)通過運用企業戰略環境技術分析關鍵外部要素對蘋果公司的影響及其相互聯系(主要針對蘋果公司的手機業務，及其在中國市場的狀況)：

註：企業的總加權分數最高時4分，最低是1分，平均數是2.5分。

從表格中可以看出，手機產品的發展趨勢是手機行業最重要的戰略環境要素，這就需要生產商對消費者的需求把握以及有著強大的技術支持，在這一點上，蘋果做得非常到位。蘋果公司的機會在於主要競爭對手的戰略失敗(諾基亞)，給了iPhone「可乘之機」。對於iPhone在中國市場最大的麻煩就是山寨機、水貨機和模仿機的威脅——這是由於中國大陸地區不成熟的產權保護制度造成的。蘋果公司的總加權分數是2.80，高於行業的平均水平。

從表格中可以看到，競爭對手的戰略以及對手機產品的發展趨勢的把握是非常重要的。

(二)通過SWOT分析iPhone在中國市場的狀況：

1.優勢(strengths)

⑴iPhone廣泛的影響力，為其在中國市場的宣傳節省了許多開銷； ⑵忠實的蘋果擁護者。即使在中國，也有一定數量使用蘋果公司產品的用戶群，而蘋果公司本身的產品線涵蓋面也非常的廣，使得iPhone能在用戶間更快捷得得到推廣。

⑶成熟穩定的操作系統，豐富強大的軟體擴展功能；

⑷獨特的蘋果風格的工業設計，以及貫穿始終的人性化操作；

⑸時尚流行的象徵。蘋果的產品在國外都相對昂貴.在國內更是奢侈品的代言詞. 以及iPhone給客戶帶來相當大的新鮮感，成為眾多年輕人以及追求時尚的人群所追捧的對象。

2.劣勢(weaknesses)

⑴運營模式受考驗。蘋果iPhone在美國市場採用的策略---與運營商獨家合作，通過與運營商合作分成，獲取用戶所產生的百分之三十的收入，在中國市場也許會水土不服。

⑵市場策略靈活性欠佳。蘋果公司的市場戰略以及產品戰略缺少對中國市場的針對性，是容易處於曲高和寡的局面；

⑶手機的價格讓人望而生畏；iPhone的定價對中國市場的消費群體來說，是一個不折不扣的奢侈品，使得其難以迅速融入大眾；

⑷通話簡訊操作及管理功能不太符合中國人的習慣。

3. 機會(opportunities)

⑴蘋果與運營商簽訂協議並佔有主導地位；

⑵中國的手機正處於3網融合、3g推廣的時代，市場還缺少與其相對應的產品，而iPhone正具備這一條件和技術。

⑶運營商對智能機的推廣，以及消費者對於手機驚醒商務運用的需求。

4. 威脅(threats)

⑴其他手機生產商對iPhone的圍剿。其中以諾基亞為例子，諾基亞在iPhone的沖擊下，不僅市值縮水，而且失去許多市場份額。諾基亞其領先的技術對其為奪回市場份額提供強有力的保障，這對於iPhone是非常巨大的威脅；

⑵中國手機市場的殘酷競爭。在中國，尤其是手機市場上，山寨機，水貨機和模仿機層出不窮，其低廉的價格將會帶走一大批消費者，這對於iPhone的推廣和市場佔有造成很大的困難；

⑶iPhone的合作運營商(中國聯通)處於嚴重的弱勢地位，對iPhone的業務拓展有很大的限制，並且易受到運營商的牽制。

(三)對企業戰略環境分析以及SWOT分析的總結

通過上述分析，我們總結出，iPhone通過自身優勢，結合較好的外部戰略環境，得以中國市場取得較好的成績。

同時我們可以發現，在中國市場上，iPhone的優勢和不足都非常明顯，總的來講，優勢大於不足，但是如果不對自身的不足及時作出處理和戰略調整，很有可能會對iPhone在中國市場的發展造成致命性打擊。

五、總結

從iPhone的成功，我們可以得到以下啟示：第一，技術進步和需求復雜化不斷地推動創新的革命，與此同時也帶來了產品和產業的融合。我們很難將行動電話定位於通訊產品，其身上融合了家電、通訊、計算機、娛樂等行業的先進技術。而蘋果的差異化組合迎合並進一步推動了這種融合。站在市場前面引導市場是蘋果成功的關鍵。第二，在戰術上，蘋果從兩個角度與競爭對手拉開了距離。蘋果持續的技術創新使自己始終處於行業領先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了後面，使自己的領先地位得以保持，為自己爭取到了獲取價值和開展下一輪競爭的時間。第三，不斷創新和與對手的時間差，還為蘋果公司爭取到了培養消費群體，鞏固其品牌影響力的機會。接受了蘋果品牌精神的消費群體成為蘋果品牌的一個有機成份，推動並保護蘋果的創新和競爭。蘋果不再是一個公司，它已經成為一種需求。最後，蘋果公司在中國市場上，需要對運營模式以及市場策略重新定位和把握，以便自身更好地發展。

結束語：

作為一個學習法學的學生，雖然表面上與現代企業管理沒有太多的直接聯系，但是，兩者其實存在著很多的聯系，在依法治國的大背景下，一切商業活動都不能離開法律的規范與指導，同時，法律的學習不僅僅存在於書本發條之中，與現實的經濟發展先結合能讓我們更好的體驗法律存在的價值與意義。雖然在王老師的麾下學習的時間不是很長，但是我也學習到了很多新的知識，還有很多的人生哲理，我相信這些東西對我未來的發展有著很大的指導意義。只有你擁有別人所不及的本事，你才能在競爭之中脫穎而出。

擴展：公司戰略與風險管理

以往對企業經營風險的認識主要集中在財務風險、決策風險和純風險上，或者局限於業務運營風險和職能策略風險，前者主要是一種靜態的分析方式，後者則主要是從具體競爭戰略的角度分析企業風險。這些以局部、靜態、單一的風險識別方式並不能從總體上把握企業風險內涵。20世紀90年代初期，戰略管理學者從戰略管理的視角提出了戰略風險的概念，以動態、權變的觀點考慮企業經營風險問題，由於其新穎的風險識別方式而受到管理學者重視，形成了以戰略風險為切入點的企業風險研究領域。

一、戰略風險管理的概念及內涵

「戰略風險管理」(Strategic Risk Management)一詞首次出現於Miller，Kent D.的文章《國際商業中的綜合風險管理架構》中。對戰略風險概念的定義目前學術界尚存在分歧，但基本上都沒有脫離戰略風險字面的基本涵義。風險的基本定義是損失的不確定性，戰略風險就可理解為企業整體損失的不確定性。戰略風險是影響整個企業的企業文化、發展方向、信息和生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。

一般來說，戰略風險主要是作為戰略性風險(strategic risk)而不是戰略的風險(risk of the strategy)，基本競爭戰略風險、多元化風險、兼並風險等可視為戰略風險的一個側面而不是戰略風險的核心內容。

在早期的戰略管理文獻中，戰略風險概念主要借鑒於財務理論和決策理論，以業務結果變數(如收入、成本、利潤、市場份額等)的非預期變化來定義，這與經濟和金融管理領域以財務績效指標(如ROA、ROE)的變化作為風險(如標准差風險)基本一致。

第二類觀點主要以期望效用理論為基礎，強調戰略風險的主觀感受性和主觀損失性特徵，認為戰略風險是沒有達到期望收益或戰略結果偏離期望值的程度，以目標之下的結果而不是具體業績的變化來定義風險。

第三類觀點則從競爭的角度出發，認為戰略風險是競爭態勢的變動，並用相對業績來衡量風險。

二、戰略風險管理的重要性

企業戰略風險管理的重要性表現在以下幾個方面:

(一)是進行資本運營的需要

主要包含企業的兼並、收購、控股、參股等等。麥肯錫咨詢公司曾經做過統計，兼並收購的成功率還不到50%，存在著較大風險。上世紀90年代中期，三九集團便通過兼並開始多元化經營。在1999年7月趙新先與韋爾奇對話中，首次提出進入「500強」理想。當時三九已經完成了以低成本戰略為主題的第一輪擴張，依靠政策開始大規模兼並，先後收購的企業近50家。然而，在多元化戰略實施過程，由於戰略風險管理缺失，在非葯業領域的擴張結果幾乎無一成功，還造成了巨額損失。這是一個失敗的經典案例，盲目地兼並、收購，沒有規避或轉移其中的戰略風險，兼並收購的目的是想做大做強，現在反而把自己拖垮了。

(二)是企業應對外部環境不斷變化的需要

企業外部環境的不斷變化，全球性的競爭變得異常激烈。本文將其歸結為3C的變化，第一個C，顧客(customer)的變化，顧客對企業產品的要求越來越高，並且不同顧客的偏好也不盡相同；第二個C，競爭(compete)的變化，競爭頻率加快、競爭的規則在改變、年輕企業戰勝年老的企業，小企業戰勝大企業；第三個C，變化(change)的本身也在變化，形式在變化、周期在縮短、變化的突然性也增加了。這是戰略風險管理很值得注意的。

(三)是企業內部發展的需要

通用公司為什麼永遠不落伍?因為80年代初傑克.韋爾奇就預料到將來的市場將沒有國家的界限了，每一個產品如做不到全世界第一或第二，那就不如不做。全球化使企業各種決策面臨內部、外部，客觀、主觀，現在、將來等方方面面的影響。大量研究表明，在急劇變化的市場環境下，盡管很多企業擁有完善的內部管理體系和優異的生產技術，並在營銷上付出了巨大努力，但有時還是無法迴避環境帶來的威脅。而有些企業通過系統的戰略風險管理則能將威脅變成機遇。

三、戰略風險管理應對策略

為了減少戰略風險發生的概率， 降低其損失程度並有效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，可以採取不同的戰略風險管理策略:

(一)戰略風險管理的減弱策略

減弱策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以降低戰略風險損失，比如加強內部控制和監督以減少風險發生的可能性。該策略相對比較積極，對企業不願放棄也不願轉移的戰略風險，通過降低其損失發生的概率，縮小其損失的程度最終達到控制目的。

(二)戰略風險管理的轉移策略

戰略風險轉移是以付出一定的經濟成本如保險費和利息等，採取某種方式如:參加保險、信用擔保等，將風險損失轉嫁給他人，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。

(三)戰略風險管理的迴避策略

迴避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險來避免損失的可能性。該策略最為消極，其實質是通過迴避戰略風險源，避免戰略風險可能性。它主要是針對具有突發性、損失大而又難以迴避的戰略風險而採用的風險管理策略。