蘋果的庫存周轉率

1. 1.庫存轉周率對蘋果公司這種企業有什麼重要意義

一定程度上代表了蘋果企業的盈利率。
庫存周轉率對於企業的庫存管理來說具租野有非常重要的意義。例如製造商，它的利益是由資金原材料產品銷售資金的循環活動中產生的，如果這種循環很快也旦盯就是周轉快時，在同額資金下的利益率也模型和就高。因此，周轉的速度代表了企業利益的測定值，被稱為「庫存周轉率」。

2. 蘋果公司如何選擇和管理龐大的供應商群體

眾所周知，采購及供應商管理在製造業中越來越重要。以蘋果為例，除了IOS系統的獨特性之外，供應鏈是蘋果手機成功的又一大利器。蘋果公司通過通過采購管理系統對采購申請、采購訂貨、進料檢驗、倉庫收貨、供應商管理、價格及供貨信息管理、訂單管理，以及質量檢驗管理等等嚴格控制，對采購物流和資金流的全部過程進行有效的雙向控制和跟蹤，實現完善的企業物資供應信息管理。給大家分享一篇文章，一部分來自新加坡國立大學商學院的副教授尼爾·奧康納，他目前正在研究大企業如何管理他們的中國供應商，且已經在多個國際期刊發表了關於中國的業務和管理會計的文章。一部分來自前蘋果供應鏈負責人比爾，看看實戰派的觀點有何不同。

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在蘋果的一百五十多家供應商背後，還有數百家二級和三級供應商，蘋果公司幾乎控制了這一復雜網路的各個部分，利用其規模和影響以最好的價格獲得最佳產品並及時向客戶供貨。先來看看學院派總結的蘋果關於供應商采購的五大經驗。蘋果公司選擇和管理供應商的方式是該公司取得成功的重要因素之一。蘋果公司在選擇新的供應商時重點評估質量、技術能力和規模。成本次之。而成為蘋果公司的供應商絕非易事，競爭非常激烈，原因在於蘋果公司的認可被視為對製造能力的認可。

在蘋果公司最新的供應商名錄上，可以看到156家公司的名單，其中包括三星、東芝和富士康。富士康以作為iPhone手機的主要組裝公司而著稱。然而，這些供應商的背後還有代表蘋果公司向這些供應商供貨的數百家二級和三級供應商。蘋果公司幾乎控制了這一復雜網路的各個部分，利用其規模和影響以最好的價格獲得最佳產品並及時向客戶供貨。此外，蘋果還通過觀察供應商製造難以生產的樣品考驗每一家工廠——此階段的技術投資由供應商負責。蘋果公司還有其它要求用以增強其對投入、收益和成本的控制。比如，蘋果公司要求供應商從其推薦的公司那裡購買材料。隨著時間的推移，蘋果公司已經同這些供應商建立了強大的合作關系，同時，還投資於特殊技術並派駐600名自己的工程師以幫助供應商解決生產、質量、采購等問題，提高工廠的效率。與此同時，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍並提高議價能力。比如，富士康現在就有一個名為和碩聯合科技股份有限公司（「和碩聯合科技」）的競爭對手。和碩聯合科技是一家小型台灣公司，同蘋果公司簽署了生產低成本iPhone5C的協議。

很少有買家能有像蘋果公司那樣的業務范圍或同樣的需求。但是，蘋果公司在選擇、談判和管理中採用的戰略能夠為任何從中國采購的公司提供一些經驗。我們認為，最主要的五大經驗如下：

1、拜訪工廠

買家需要確定供應商是否有能力及時滿足訂單要求以及是否有能力生產高質量的產品。工廠拜訪還能夠使買家了解供應商的員工人數和他們的技能水平。評估供應商的無形資產，包括：供應商的領導能力以及增長潛力。比如，當要求供應商提供樣品時，買家要提供非常具體的要求，並派駐自己的工程師監督生產流程以便了解樣品是由供應商內部生產的而不是從它處采購的。

2、談判和監督並用

同一種產品使用不止一家供應商，以改善買家的議價能力並降低風險。當為合同開展談判時，成本和質量都要重視。為有缺陷的產品建立緩沖並且為延遲交貨談判一個折扣。下單後，派本地代表拜訪工廠並且在不同的階段檢查貨物，以便能夠介入和矯正缺陷。發貨前檢查非常重要，因為由於稅收原因向中國退回有缺陷的產品代價非常高。買家應該密切監督供應商的表現。在建立合作關系的最初階段，這一點尤為重要。

3、了解供應商的供應商

供應鏈的能見度對於盡量減少有缺陷的產品和知識產權盜竊的風險以及控製成本來說非常必要。貴公司的實力也許比不上蘋果公司，但貴公司必須了解采購的產品中使用的不同材料的出處。因為供應商為了節省成本經常更換他們自己的供應商，了解這一點尤其重要。

4、准備好提供幫助

當貴公司確定了供應商名錄中的優質供應商時，要准備好同這些供應商分享提高產品的想法，以便提高供應商所售產品的利潤。這樣做可以向供應商表明，降低成本（比如通過使用更便宜的材料）不是持續提高利潤的唯一方法。

貴公司還可以考慮培訓等其它方法以提高供應商的員工的技能水平。

5、經常溝通

最後，第三方報告和年度拜訪不足以建立合作關系。而建立一個包括反饋在內的成熟的溝通機制則勢在必行。這樣可以避免誤解的發生，同時在問題演變成危機前把問題解決掉。理想的狀態是，貴公司應當向供應商派駐一個具備業務知識和專業技能的現場團隊，以便對供應商的工廠進行定期拜訪，而不僅僅是當出現問題時才去拜訪。如果目前無法採取這種做法，則要增加貴公司的總部工作人員拜訪供應商的頻率。

再來看一看蘋果前員工的經驗之談

曾在蘋果公司負責供應鏈管理的 Bill Banta 目前還是斯坦福大學商學院的一名研究生，近日他攥文對蘋果硬體設計製造和供應鏈的經驗進行了介紹。

首先是代工廠的管理問題。Bill Banta 提到，在這一塊大多公司的做法是，去一趟中國，簽訂一個合作夥伴，然後再也不回訪，結果是出貨時出現了不少問題。他提到這樣一個例子：2010 年，蘋果公司的一家中國供應商答應在未來 9 個月提升 50% 的產能，結果順道來中國查看進展情況的時候，Banta 才發現產量只完成了訂單的一半，與工廠經理溝通後才了解到其資源無法滿足蘋果的要求。

Banta 建議公司走進生產線，與生產線經理和員工交談，從而了解合作夥伴情況以及產品的生產流程。因為即便細微的信息都可以幫助公司改進產品的設計工藝，甚至可以引導更長遠的工廠管理問題。

Banta 的第二個建議是在離公司最近的地方製造原型機。美國有許多 3D 列印工作室和快速原型製造商店。製成原型機，公司才能繼續修改硬體設計。但是一旦投產，任何修改都可能讓公司血本無歸。所以，在公司最近的地方製造原型機的好處是，工程團隊可以盡快地對設計進行修改，從而縮短整個設計進度，減少設計成本。Banta 提到，3D 原型可以在幾天內製成，而其他的原型模型則可能要花費 4 到 6 周的時間。

考慮到勞動力成本的因素，幾乎所有硬體廠商都把生產組裝基地選在中國。Banta 認為，對於大規模生產，中國可能並非唯一選擇。他強調，代工廠的選址必須核算整個供應鏈的成本，包括各種可能出現的問題，比如在中國生產，運送到美國的成本、不合格產品的退回成本。所以，整個核算下來在中國生產的成本並不低。

Banta 的建議是，選擇那些距離自己目標市場最近的代工廠，比如在美國市場銷售，公司可以選址在墨西哥的瓜達拉哈拉。當產品生產發布後，並不意味著大功告成。Banta 強調必須做好產品發布後的供應鏈監管工作，避免某一環出現問題影響全局。監管供應鏈數據並不意味著時時刻刻地埋頭於數據，也無需蘋果一樣的供應鏈管理大軍。Banta 建議關注幾個核心指標，每天或每周檢查一次，把更多時間花在構建報告工具上。他舉例稱，他們團隊依靠 6 個電子表格即可監管年度采購額達 10 億美元的 22 家工廠。

「庫存是徹底的殺手。」Banta 非常認同精於供應鏈管理的蒂姆·庫克說的這句話。他認為，產品過剩足以摧毀一家小公司。因為如果不清理庫存，就沒有資金維持再生產。庫存管理最簡單的原則在於絕不超過需求量，Banta 認為這句話說得簡單，做到卻很難。他建議公司在生產之前，對庫存周轉率以及日庫存量進行一個預估，當庫存超過預定的水平線，立刻關閉這條供應鏈。

3. 蘋果的存貨周轉期是多少 天

蘋果的存貨周轉尺拆期僅只有5天，如果按照一年365天計算的話，存貨周轉陪態率為74.1，是全行業的龍蘆困源頭老大。麥當勞是唯一一家存貨周轉率高於蘋果的公司——142.4，也就是說，存貨周轉期僅只有2.5天。

4. Apple 供應鏈 - 世界上最好的供應鏈

文章來自
https://www.tradegecko.com/blog/supply-chain-management/apple-the-best-supply-chain-in-the-world

沒有找到好的文章，此文成於2020年6月

蘋果以其創新和設計而聞名。但很少有人知道，蘋果處理庫存的方式也是導致成功的一個因素。事實上，自 2013 年以來，蘋果的供應鏈一直在Gartner 的供應鏈 25 強榜單中名列前茅。

蘋果公司的現任 CEO 蒂姆庫克在 2019 年的收入達到了 2601.7 億美元，在公司的首席運營官面前。他於 1998 年加入蘋果，同時史蒂夫喬布斯重新進入公司，他將蘋果混亂的運營轉變為成功，2005 年成為首席運營官，2011 年成為 CEO。

蒂姆庫克認為，當涉及到智能手機、平板電腦和筆記本電腦等技術時，庫存會非常非常快地貶值，每周損失 1-2% 的價值——「庫存從根本上說是邪惡的」。

您有點想像從事乳製品行業一樣管理它。如果它超過了新鮮日期，那你就有問圓伍題了。」

早在 2011 年，對 科技 公司如何管理庫存的比較表明，蘋果的表現要好於戴爾、惠普、黑莓 (RIM) 和摩托羅拉。使用庫存周轉率公式顯示公司庫存在特定時間段內可以出售和更換的次數（因此數字宴歷越大越好），2011 年蘋果的表現比戴爾好 2 倍，比惠普好 5 倍，為 4.5比黑莓好幾倍，比摩托羅拉好 5.5 倍。

蘋果的年度庫存在 2017 年達到頂峰，價值 48 億美元。2018 年，該公司同比下降 18.52%，但迅速反彈，2019 年庫存為 38 億美元，比 2018 年增長 3.79%。

蘋果如何運營其供應鏈業務？

簡而言之，蘋果從不同的供應商那裡購買零部件和材料，然後將它們運往中國的組裝廠。從那裡，產品會直接運送給從 Apple 在線商店購買的消費者（通過 UPS/Fedex）。

對於零售店和其他分銷商等其他分銷渠道，Apple 將產品晌腔搜存放在加利福尼亞州的埃爾克格羅夫（中央倉庫和呼叫中心所在地）並從那裡運送產品。在產品使用壽命結束時，客戶可以將產品送回最近的 Apple Store 零售店或專門的回收設施。
Apple 是如何實現如此出色的庫存管理的？

蒂姆·庫克 (Tim Cook) 的口頭禪是從一開始就削減庫存、減少倉庫並使供應商相互競爭。

Apple Insider 的 San Oliver 寫道，當庫克最初接管蘋果的供應鏈時，他將零部件供應商的數量從 100 家減少到 24 家，迫使公司競爭蘋果的業務，「他 [庫克] 還關閉了 19 家中的 10 家。蘋果倉庫以限制積壓，到 1998 年 9 月，庫存 [現有庫存] 從一個月減少到只有 6 天。」

回顧過去五年，蘋果的庫存周轉率在 2018 年 9 月創下最低點：37.2 倍。這意味著蘋果每 10 天就會清理一次庫存。

保持盡可能少的庫存非常重要。為什麼？由於倉庫和競爭對手的成本可能會受到打擊。技術製造商無法承受過多的產品庫存，因為競爭對手的突然宣布或新的創新可能會改變一切，並突然降低庫存產品的價值。

到 2013 年，Apple 正在與 154 家主要供應商打交道（例如遠低於亞馬遜），這促進了更好的供應商關系）並且只保留了一個與 aprox 完美數據同步的中央倉庫。250家自有商店。

在計算機行業，准確預測銷售水平和避免庫存過剩是絕對重要的，尤其是當新產品迅速蠶食舊產品時。

沒有太多 SKU 有助於正確預測（2013 年，Apple 有 26.000 個 SKU，遠低於其他技術製造商）。另一個促進因素是產品生命周期更長，而蘋果的關鍵產品有超過 12 個月的時間。

預測需求不僅體現在客戶將購買什麼產品的形式上，還體現在未來幾年需要什麼樣的技術，從而使公司能夠通過下長期訂單來降低與供應商的成本. 這也導致對供應商產生足夠的需求，因此其他競爭對手無法訂購組件，從而限制模仿。

盡管蘋果一直在推動快速庫存周轉，但它在 2011 年做出了不急於銷售的改變。這一變化隨著 iPad 2 的推出而實施，包括在交付到商店的第二天銷售期待已久的產品，盡管顧客在前面排隊。採取此措施是為了確保庫存跟蹤順利進行，並且不會出現導致庫存不準確的錯誤。

5. 蘋果公司持有大量現金，是不是防止做空機構做空啊

蘋果公司持有大量現金流段攔主要是其產品周轉率高，庫存和應收賬款大幅壓縮，現金比例明顯佔比增加。握明胡持有現金也是蘋果掌門喬布斯的個人意志體現。在當前經濟不景氣的情況下，持有現金資產反而是比較好的資產保值增值的手段。一個公司如果被做空，你認為他會將大把的現金換成自己的股票嗎？只是象徵性的增持而已槐嘩，再說其六千億美元的市值不是誰都能做空的

6. 存貨與日銷售成本的比率是什麼

首先上兩個公式1.存貨周轉天數=360/存貨周轉率2.存貨周轉率=營業成本/平均存貨余額接下來是解釋：咱們先來看1.將公式變一下形答滲沒就是：存貨周轉率=360/存貨周轉天數存貨周轉天數表示：這一單位存貨全部清出庫存需要的天數。我在這里借用蘋果的周轉天數5天，就是說蘋果清一次庫存（一單位存貨）只要5天的時間。那麼根據公式，蘋果的存貨周轉率就是360/5=72。這里說明了什麼呢？說明他蘋果在360天里清理72次庫存（一單位存貨），每次平均用5天時間。這個72次就是他在一個會計年度里的存貨周轉率。咱們再來看2.對比1.中的公式，我們可以用一個等式將他們連接起來：360/存貨周轉天數=營業成本/平均存貨余額=存貨周轉率=72營業成清納本/平均存貨余額表示什麼呢？純公式上的理解就是，每一單位平均存貨余額轉化為營業成本的能力。我的理解是，在一個會計年度里的營業成本，由72個單位的平均存貨余額轉化而來。也就是轉化次數。照這樣理解的話，就是說轉化次數越多，那每次需要轉化的存貨平均來看就越少。這個公式就是告訴了我們轉化次數，再根據公式1.來確定周轉天數，存貨周轉天數少的企業一般來看是比較好的。書本上的內容：存貨周轉率高，表明存貨變現的速度快，周轉額（一單位存貨所轉化的營業成本）較大，資金佔用水平低。不知道我說清了沒。。。但是說了這么一大堆的好處就是把公式給記住了--，我雖然不是財會專業的，但平時喊粗也經常接觸這些，也許你可以求助老師，他們通常能用更通俗易懂的方式給你解釋。至於你說的意義，我想就是確定一個周轉天數吧，不用想太多，就一般情況來看，周轉天數就是越少越好，試想你有一批貨，你用很快的時間就把他們分銷出去，那你獲得資金的速度不就比別人快了嗎？資金是有時間成本的，拋去時間成本不說，以更快的速度獲得資金也能使你免於資金鏈斷裂的困擾。畢竟企業里資金鏈很重要。這個指標主要是反映企業的運營能力。

7. 存貨周轉率9.6說明了什麼

雖然采購與供應鏈管理講的是一個管理課程，但我要講一講在采購與供應鏈管理中與倉儲和庫存管理有重要密切關系的幾個數學術語和公式。

它們分別是ITO，COGS，AI，DIO，CCC，DSO， DPO

公式1：

ITO：Inventory Turnover rate

ITO=COGS／AI

庫存周轉率=銷售成本/平均庫存

其中：

COGS：Cost of Goods Sold

銷售成本=期初庫存+已生產的貨物成本-期末庫存

AI：Average Inventory

平均庫存=（月初庫存+月末庫存）/2

公式2：

DIO：Days of Inventory Outstanding

DIO=365/ITO

庫存周轉天數=365天/庫存周轉率

舉例來說：

蘋果 ITO庫存周轉率約為74.1，庫存周轉天數大約5天，意味著庫存每五天周轉一次。

而華為終端ITO庫存周轉率約為9.6，庫存周轉天數大約為38天，意味著庫存每38天才周轉一次。

可見其管理差距。

公式3：

CCC：Cash Conversion Cycle

CCC = DIO +DSO – DPO

資金周轉天數=庫存周轉天數+應收賬款天數-應付賬款天數

DIO = Days of Inventory Outstanding 庫存周轉天數

DSO = Days of Sales Outstanding應收賬款天數

DPO = Days of Payable Outstanding應付賬款天數

以蘋果為例：

蘋果的CCC=ITO+DSO-DPO=5+ 25-45=-15 days

也就是說，蘋果根本沒有動用到自己的資金，以負的資產運營方式，通過卓越的庫存管理和銷售能指源信力，只需要用供應商的錢就可以運作公司，並獲得極大利潤和成功。

而中國很多公司是通過無限期延長對供應商的付款周期來獲得對自己有利的現金流，其庫存管理和應收賬款的天數要難看得多。

所以庫存管理對資金的佔用和公司運唯輪營效率有極大裂瞎的影響。

8. 供應鏈設計的步驟

• 產品流設計：從供應商的供應商到客戶的客戶，包括原材料、半成品和成品的流動、加工和儲存。宏觀層次，它涉及廠房、倉庫、配送中心、門店等的設置；在微觀層次，它涉及供應鏈的推拉結核等（簡單地說，按照預測生產為推，按照訂單生產為拉）。

  就宏觀層次的供應鏈設計，讓我們看看蘋果。1997年前，即喬布斯重回蘋果的那一年，蘋果的計算機的設計在美國做、成品在愛爾蘭組裝、零部件到我國台灣生產，最後銷售到世界各地。當時蘋果的供應鏈管理十分混亂，一到銷售旺季，零部件短缺，一路從中國台灣加急空運到愛爾蘭；趕工加急組裝好，又一路加急空運到中國香港、台灣地區和日本、賣給那裡的消費者。折騰下來，蘋果沒賺到什麼錢，錢都給航空公司了。外行都能看出這樣的產品流設計有問題。1998年喬布斯請到了供應鏈運營專家庫克。在隨後的幾年裡，庫克關掉了北美、愛爾蘭的生產設施，把生產組裝外包給亞洲的合同製造商。這樣零部件在亞洲生產、成品鬧禪拿在亞洲組裝，大部分消費者也在亞洲，供應鏈的產品流也較為簡單、高效。相應地，蘋果的庫存大幅下降，庫存周轉率大幅上揚，產品的利潤率也節節攀升。

• 信息流是供應鏈設計的重要一環。信息流的設計有時候伴隨著產品流，有時候獨立於產品流，但對信息流的改進能顯著影響產品流。信息流是供應鏈的神經，它支配產品流和資金流。供應鏈有很多實踐其實都是在信息流上做文章。比如需求信息會沿著供應鏈逐級放大，形成牛鞭效應，其根本原因是信息流的扭曲。而主要解決方案呢，就是拿信息換庫存，比如直接與下級和下下級供應商分享預測信息，這就是襲兄重新設計了信息流。

• 資金流的設計往往伴隨著產品流和信息流。比如就供應商管理的庫存來說，產品流和信息流是基於訂單的，每次發貨都由具體的訂單驅動，相應的資金流也是逐液搭條結清。在有庫存管理之後，每段時間（一周、兩周或更長）結賬一次，資金流就簡單很多。再比方說，作為供應鏈的鏈主，你是直接付款給二級供應商還是通過一級供應商來支付，這也是供應鏈設計的一個考量。有時候一級供應商陷入財務危機，供應鏈鏈主最好選擇是自己直接支付給二級供應商，當然這種資金流的重新設計也意味著責任的變化，在這種情況下，就是鏈主要承擔更多下級供應商的管理職責。