蘋果公司供應鏈的模式

『壹』 蘋果公司如何選擇和管理龐大的供應商群體

眾所周知，采購及供應商管理在製造業中越來越重要。以蘋果為例，除了IOS系統的獨特性之外，供應鏈是蘋果手機成功的又一大利器。蘋果公司通過通過采購管理系統對采購申請、采購訂貨、進料檢驗、倉庫收貨、供應商管理、價格及供貨信息管理、訂單管理，以及質量檢驗管理等等嚴格控制，對采購物流和資金流的全部過程進行有效的雙向控制和跟蹤，實現完善的企業物資供應信息管理。給大家分享一篇文章，一部分來自新加坡國立大學商學院的副教授尼爾·奧康納，他目前正在研究大企業如何管理他們的中國供應商，且已經在多個國際期刊發表了關於中國的業務和管理會計的文章。一部分來自前蘋果供應鏈負責人比爾，看看實戰派的觀點有何不同。

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在蘋果的一百五十多家供應商背後，還有數百家二級和三級供應商，蘋果公司幾乎控制了這一復雜網路的各個部分，利用其規模和影響以最好的價格獲得最佳產品並及時向客戶供貨。先來看看學院派總結的蘋果關於供應商采購的五大經驗。蘋果公司選擇和管理供應商的方式是該公司取得成功的重要因素之一。蘋果公司在選擇新的供應商時重點評估質量、技術能力和規模。成本次之。而成為蘋果公司的供應商絕非易事，競爭非常激烈，原因在於蘋果公司的認可被視為對製造能力的認可。

在蘋果公司最新的供應商名錄上，可以看到156家公司的名單，其中包括三星、東芝和富士康。富士康以作為iPhone手機的主要組裝公司而著稱。然而，這些供應商的背後還有代表蘋果公司向這些供應商供貨的數百家二級和三級供應商。蘋果公司幾乎控制了這一復雜網路的各個部分，利用其規模和影響以最好的價格獲得最佳產品並及時向客戶供貨。此外，蘋果還通過觀察供應商製造難以生產的樣品考驗每一家工廠——此階段的技術投資由供應商負責。蘋果公司還有其它要求用以增強其對投入、收益和成本的控制。比如，蘋果公司要求供應商從其推薦的公司那裡購買材料。隨著時間的推移，蘋果公司已經同這些供應商建立了強大的合作關系，同時，還投資於特殊技術並派駐600名自己的工程師以幫助供應商解決生產、質量、采購等問題，提高工廠的效率。與此同時，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍並提高議價能力。比如，富士康現在就有一個名為和碩聯合科技股份有限公司（「和碩聯合科技」）的競爭對手。和碩聯合科技是一家小型台灣公司，同蘋果公司簽署了生產低成本iPhone5C的協議。

很少有買家能有像蘋果公司那樣的業務范圍或同樣的需求。但是，蘋果公司在選擇、談判和管理中採用的戰略能夠為任何從中國采購的公司提供一些經驗。我們認為，最主要的五大經驗如下：

1、拜訪工廠

買家需要確定供應商是否有能力及時滿足訂單要求以及是否有能力生產高質量的產品。工廠拜訪還能夠使買家了解供應商的員工人數和他們的技能水平。評估供應商的無形資產，包括：供應商的領導能力以及增長潛力。比如，當要求供應商提供樣品時，買家要提供非常具體的要求，並派駐自己的工程師監督生產流程以便了解樣品是由供應商內部生產的而不是從它處采購的。

2、談判和監督並用

同一種產品使用不止一家供應商，以改善買家的議價能力並降低風險。當為合同開展談判時，成本和質量都要重視。為有缺陷的產品建立緩沖並且為延遲交貨談判一個折扣。下單後，派本地代表拜訪工廠並且在不同的階段檢查貨物，以便能夠介入和矯正缺陷。發貨前檢查非常重要，因為由於稅收原因向中國退回有缺陷的產品代價非常高。買家應該密切監督供應商的表現。在建立合作關系的最初階段，這一點尤為重要。

3、了解供應商的供應商

供應鏈的能見度對於盡量減少有缺陷的產品和知識產權盜竊的風險以及控製成本來說非常必要。貴公司的實力也許比不上蘋果公司，但貴公司必須了解采購的產品中使用的不同材料的出處。因為供應商為了節省成本經常更換他們自己的供應商，了解這一點尤其重要。

4、准備好提供幫助

當貴公司確定了供應商名錄中的優質供應商時，要准備好同這些供應商分享提高產品的想法，以便提高供應商所售產品的利潤。這樣做可以向供應商表明，降低成本（比如通過使用更便宜的材料）不是持續提高利潤的唯一方法。

貴公司還可以考慮培訓等其它方法以提高供應商的員工的技能水平。

5、經常溝通

最後，第三方報告和年度拜訪不足以建立合作關系。而建立一個包括反饋在內的成熟的溝通機制則勢在必行。這樣可以避免誤解的發生，同時在問題演變成危機前把問題解決掉。理想的狀態是，貴公司應當向供應商派駐一個具備業務知識和專業技能的現場團隊，以便對供應商的工廠進行定期拜訪，而不僅僅是當出現問題時才去拜訪。如果目前無法採取這種做法，則要增加貴公司的總部工作人員拜訪供應商的頻率。

再來看一看蘋果前員工的經驗之談

曾在蘋果公司負責供應鏈管理的 Bill Banta 目前還是斯坦福大學商學院的一名研究生，近日他攥文對蘋果硬體設計製造和供應鏈的經驗進行了介紹。

首先是代工廠的管理問題。Bill Banta 提到，在這一塊大多公司的做法是，去一趟中國，簽訂一個合作夥伴，然後再也不回訪，結果是出貨時出現了不少問題。他提到這樣一個例子：2010 年，蘋果公司的一家中國供應商答應在未來 9 個月提升 50% 的產能，結果順道來中國查看進展情況的時候，Banta 才發現產量只完成了訂單的一半，與工廠經理溝通後才了解到其資源無法滿足蘋果的要求。

Banta 建議公司走進生產線，與生產線經理和員工交談，從而了解合作夥伴情況以及產品的生產流程。因為即便細微的信息都可以幫助公司改進產品的設計工藝，甚至可以引導更長遠的工廠管理問題。

Banta 的第二個建議是在離公司最近的地方製造原型機。美國有許多 3D 列印工作室和快速原型製造商店。製成原型機，公司才能繼續修改硬體設計。但是一旦投產，任何修改都可能讓公司血本無歸。所以，在公司最近的地方製造原型機的好處是，工程團隊可以盡快地對設計進行修改，從而縮短整個設計進度，減少設計成本。Banta 提到，3D 原型可以在幾天內製成，而其他的原型模型則可能要花費 4 到 6 周的時間。

考慮到勞動力成本的因素，幾乎所有硬體廠商都把生產組裝基地選在中國。Banta 認為，對於大規模生產，中國可能並非唯一選擇。他強調，代工廠的選址必須核算整個供應鏈的成本，包括各種可能出現的問題，比如在中國生產，運送到美國的成本、不合格產品的退回成本。所以，整個核算下來在中國生產的成本並不低。

Banta 的建議是，選擇那些距離自己目標市場最近的代工廠，比如在美國市場銷售，公司可以選址在墨西哥的瓜達拉哈拉。當產品生產發布後，並不意味著大功告成。Banta 強調必須做好產品發布後的供應鏈監管工作，避免某一環出現問題影響全局。監管供應鏈數據並不意味著時時刻刻地埋頭於數據，也無需蘋果一樣的供應鏈管理大軍。Banta 建議關注幾個核心指標，每天或每周檢查一次，把更多時間花在構建報告工具上。他舉例稱，他們團隊依靠 6 個電子表格即可監管年度采購額達 10 億美元的 22 家工廠。

「庫存是徹底的殺手。」Banta 非常認同精於供應鏈管理的蒂姆·庫克說的這句話。他認為，產品過剩足以摧毀一家小公司。因為如果不清理庫存，就沒有資金維持再生產。庫存管理最簡單的原則在於絕不超過需求量，Banta 認為這句話說得簡單，做到卻很難。他建議公司在生產之前，對庫存周轉率以及日庫存量進行一個預估，當庫存超過預定的水平線，立刻關閉這條供應鏈。

『貳』 聯發科打入蘋果供應鏈，蘋果供應鏈有何魔力，為何大多大企業都想入圍

對於我們現在這個時代，手機對於我們就是非常常見的工具，甚至可以說每天都在使用。人們基本上每個人都有自己的手機，而手機裡面的老大自然還是蘋果，畢竟它的系統和CPU確實非常強大，這時候人們就會感到困惑聯發科打入蘋果供應鏈，蘋果供應鏈有何魔力，為何大多大企業都想入圍？其實很簡單，蘋果公司也就是手機裡面的老大哥存在，而且手機的供應鏈鏈非常復雜，如果你能夠達到蘋果的供應鏈，說明你的等級還有質量是非常精簡的。我們來具體分析一下吧。

1：灰色渠道：

所以很多公司都想成為蘋果公司的供應鏈，我覺得其實也是很有道理的，畢竟在手機行業裡面，即便是過去了這么多年，蘋果公司依舊是手機裡面的老大哥，這一點也不說是過分地誇獎，確實，事實就是這樣。想一想，第一代蘋果七出現取消耳機介面，當時網友一大片罵聲，但是很快國產廠商也開始追隨。帶到後面蘋果12取消送充電器，小米也開始學習，所以可見蘋果公司對於手機裡面的貢獻以及影響力。

『叄』 蘋果公司是怎樣對遍布全球的諸多供應商生產上分銷商姐零售上進行管理的嗎

蘋果公司對供應商、生產商的管理方法：
1.小題大做，過度反應。工廠內沒有小事，發生任何狀況和意外，都會嚴肅處理，密切監控，直到問題迅速解決。
2.對供應商實行不信任機制，懷疑一切物料、資料，最常用的手段就是Scrub and Audit（不斷地擦洗、清理和稽核）。
3.蘋果創造了很多文檔模板和管理工具去跟蹤狀態，供應商必須上報所有需要監控的數據，有時甚至需要按小時來上報數據和信息。
4.精細化管理和流程管理。蘋果對供應商的管理，幾乎管理到每一個環節，供應商只是幫蘋果執行和實現而已。
5.對供應商績效的管理，不是管理結果，而是管理過程。在過程中Make sure doright thing（確保做正確的事），過程對了，結果自然就不會偏差太大，蘋果能夠接受的差異也就5%左右。
蘋果公司對分銷商的管理方法：
1.直銷：生產企業負責承擔一切服務；
2.代理銷售制：採用分公司-代理店-零售店的銷售方式；
3.專賣店。

『肆』 你認為蘋果的供應鏈有什麼優缺點

蘋果的產品都是做代工，就是他一些核心部件才自己建造，其他的都是由世界各地的廠商為他們代為建造，雖然說現在他們確實有很高的知名度，有很多廠商願意和他們合作，但如果說這些代工廠商突然聯合起來要求加價，那他就很尷尬了，因為它本身沒有那麼強的生產能力，它僅僅有核心部件，它造不出來手機。

『伍』 物流與供應鏈中蘋果手機供應鏈如何簡化

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中的將供應商，製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構

『陸』 蘋果公司如何來保證供應鏈的快速反應/運作效率的

蘋果公司如何來保證供應鏈的快速反應運作效率呢？蘋果公司如果有這個能力，他會保證供應鏈的快速反應效應和效率的