任务分解工具

1. 想问一下wbs是什么

wbs是工作分解结构。

WBS英文全称是Work Breakdown Structure，中文意思是工作分解结构。是项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

创建WBS的过程就是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。

优势

1、利于早期理解工作范围。

2、利于交付期望的成果。

3、利于分配和解释工作。

4、为范围变更控制提供基准。

5、改善沟通，达成共识。

2. 生死狙击怎么免费获得分解工具

貌似只能买，根据介绍
生死狙击新加入了道具【分解工具】，用来分解使用武器碎片合成的武器，分解后玩家可得到600个同种类武器碎片。分解工具是为了防止玩家不小心把用来提升同步率和进化武器的碎片浪费掉而加入的道具。
分解工具的使用方法是【冒险营地】-【武器工坊】-【武器分解】。分解一次消耗一个分解工具，有分解工具就可以直接分解武器，没有分解工具则需要在商场购买获得，价格：20金币/个。

3. 8种常用的项目管理工具

引用： 介绍8种常用的项目管理工具

本文提供有效的项目管理工具，包括甘特图，WBS，日历，时间线，状态表，HOQ,和思维导图制作工具。

项目管理 涉及有效的计划和对工作的系统管理。它包括定义项目目标，制定行程和安排任务，以达到特定的目标。有很多图形工具可以使项目管理更有效、更高效。通用的有甘特图，PERT 图，思维导图。时间线，WBS图，状态表和鱼骨图。这些都是十分有用的工具，可以对项目范围进行可视化。你可以选择一种符合自身情况的工具。

亿图具有强大的项目管理图形绘制功能，通过丰富的内置模板和符号，和简单的拖放式绘图功能，你可以毫不费力地制作具有专业外观的项目管理图形。

甘特图 有助于计划和管理项目，它把一个大型项目划分为几个小部分，并有条理地展示。每个任务都有预期完成时间，由水平的条形代表，左端代表开始日期，右边代表人物的完成日期。任务可能循序渐进，也可能并行，时间有重叠。在项目过程中，重要的事项可以用一个小菱形标记为里程碑。

从一个甘特图中，你可以清晰地看出子任务是什么，以及每个任务何时开始何时结束。可视化地呈现一个项目还可以轻松地了解每个阶段会发生的事情，从而跟踪项目进程。

PERT 是项目评价和评估技巧 (project evaluation and review technique) 的英文缩写。这是用于计划和安排整个项目行程，跟踪实施阶段的主要项目管理工具之一。PERT图也能展示任务划分，时间分配和开始、结束日期。不像甘特图用条形代表任务，PERT图用关系模型展示信息，用方框代表任务，箭头代表任务之间的关系。PERT图的排版形式使得活动之间的关系比甘特图更加明显。但它的缺点是任务较难跟进，因为有太多的联系和任务。

日历 是基于时间，易于理解的项目管理工具。这对于个人时间管理更加合适，能帮助你更好地管理每天、每周或每个月的时间行程。这种工具的出色之处在于，它有很多空间添加待办事项列表。它将提醒你每天要做的事情，确保事情能在截止日期前完成。

时间线 也是一种可视化的项目管理工具，有助于跟踪项目进程。通过时间线，你可以直观地看到某个任务需要在什么时间完成。这是了解任务时间更加有序的方法。但是，时间线没有甘特图那么受欢迎，因为它在展示任务联系和完成状态时有局限。

WBS 即工作分解结构，是一种常用的项目管理工具，通过把项目分解成能有效安排的组成部分，有助于把工作可视化。WBS是一种树形结构，总任务在上方，往下分解为分项目，然后进一步分解为独立的任务。WBS与流程图相似，各组成部分逻辑连接。任务的组成部分用文字或形状解释。

思维导图 对于项目管理也十分有用。和其它项目管理工具不同，思维导图没那么正式，也就更灵活。你可以用它把项目分解成小任务，管理待办事项清单或者分析问题。通过思维导图，你可以插入图片，链接文件，隐藏分支来聚焦于某个部分，这些是其他项目管理工具做不到的。

状态表 用于跟踪项目进程时十分有效。它不包含项目持续时间和任务关系等细节，但是更注重于项目状态和完成的过程。项目状态表的极佳功能是，它也包含了任务的负责人，如此一来，项目负责人可以更好地评估员工的业绩，知晓问题发生时该由谁负责。

HOQ (house of quality)是指质量屋，用于界定顾客需求和产品功能之间的关系。此工具用于质量功能配置，促进团队决策。尽管看起来复杂，亿图也能助你轻松创建HOQ. FOQ中所有的元素，包括屋顶，矩阵，图例和标注都已内置于软件中。你可以毫不费力地制作具有专业水准的HOQ.

4. 任务分解法的WBS用途

WBS具有4个主要用途:
1.WBS是一个描述思路的规划和设计工具.它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作.
2.WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具.
3.WBS是一个展现项目全貌,详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具.
4.WBS定义了里程碑事件,可以向高级管理层和客户报告项目完成情况,作为项目状况的报告工具.

5. 除了KPI还有8种好用的考核工具，你知道几个

1、考核工具之QCD。

Q即品质，C即成本，D即交期。品质可以分成两种，一种是产品品质，如产品良品率（或是合格率）、产品不良率、产品报废率、产品直走率，还有服务品质，服务满意度、服务抱怨次数、服务客诉等。成本是品质发生的结果，都可以相应制定各方面考核指标，这些是因品质产生的成本，还有物料损耗也会产生额外成本，物料多用、用错、使用不当都会增加成本支出。为客户提供产品服务，交期也是一项重要指标，交期好比与时间赛跑，谁用的时间越少，谁就优发获得商机或市场。

2、考核工具之PDCA循环。

PDCA循环又叫“质量环”，通常分成四个阶段，即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、调整（Action），分别是现状调查、原因分析、要因确认、制定对策、实施对策、效果检查、巩固措施、遗留问题。

8、考核工具之目标评估方法。

根据一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方式。具体来说有好多模块，比如，产量绩效，人工绩效，辅料耗用绩效。就是把抽象的东西，具体到一些考核指标里，用指标来指导生产，来约束行为，来进行优胜略汰。

6. 项目任务分解的主要方法是什么

方法：任务分解法，是一种处理方法，指的是目标→任务→工作→活动。版

原则：横向到边权即百分百原则指WBS分解不能出现漏项,也不能包含不在项目范围之内的任何产品或活动，纵向到底指WBS分解要足够细,以满足任务分配、检测及控制的目的。

无论在项目管理实践中，还是在PMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心。

也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

(6)任务分解工具扩展阅读

有关任务分解结构的军事标准规定整个军事武器装备系统分为飞机、导弹、空间系统、船舶系统、地面车辆、电子装备、兵器等7大类。

每类按需要再划分成若干个分系统（或层次），每个分系统又可再进行划分，直到分解成若干个既可合成又便于管理的元素为止。

每个分系统或元素都制定有各自的标准性能参数，据此制定研制进度计划和经费预算等。任务分解结构根据不同的系统管理需要分为概览性任务分解结构、型号管理性任务分解结构和合同厂商使用的任务分解结构。

7. 项目管理的法宝--WBS工具分解

感触最深的话：是把工作分解成较小的工作，直到不能分解为止。当分解到不能分解时，通常就更容易估计时间和成本。

阅读感悟：项目管理中的PCTS目标是指项目的质量，成本，时间，范围。

WBS作为项目管理工具，就是帮助定义项目的范围的。是把工作分解成较小的工作，直到不能分解为止。当分解到不能分解时，通常就更容易估计时间和成本。

作者说项目失败的一个常见的原因有两个，一个是有些工作被遗忘，这属于工作范围。另一个是对项目估计失误，出现偏差。估计包括两方面，一个是项目时间，一个是项目成本。WBS这个工具可以实现把工作范围明确，明确到最小工作单元后就可以估计出比较准确的时间和成本。这一个工具实现了项目管理中的三个已知条件，那么项目质量就可以得到了。

当时间和成本可以达到理想的准确度。怎么算是理想的准确度？假如你想天来计算最小工作单元，那么工作任务分解到以天为单位的工作量即是理想准确度。假如想以小时来计算最小工作单元，那么工作任务分解到以小时为单位的工作量即使理想准确度。

第二个原则是所有把所有参与项目的人都参与分解。

首先要找出所有任务。不必在意排序。不过人类大脑的天性会自然按序思考。

然后在每一项任务下面列出子任务。一项项子任务列下去。一个WBS大概会分出3--6层。

回顾参与的某个竞聘项目，项目开始前没有分解任务到人，也没有分解任务到天，只是按照以往经验，想到什么做什么。项目开始之前没有做好风险预估。没有对项目设定目标，只知道完成这个项目，要完成到什么程度，实现什么目标，甲方的期望值是什么，这些都没有作出规划。

项目实施过程中，出现丢三落四，不是物料没带足，就是忘记了做什么，整个过程管控一片混乱状态。

项目结束复盘时，只是看到某个点的错误，没有意识到从项目开始没有规划，过程中没有管控，没有风险预估这些重要的问题。

假如能早点使用WBS工作分解工具，项目肯定会避免很多不必要出现的问题。

8. hoshin plan 目标分解工具是

金蝶用hoshin plan作为他们的目标分解工具。hoshin plan是一套策略规划与执行表，在上下级之间连接，从而让目标“接力棒”一级一级交到不同人手中。
组织发展部经理sean以他的目标分解为例。他去年一个目标是统一集团绩效考核，而这个目标关键考核指标即kpi，是全集团绩效考核覆盖率达到100%。为此，他的策略是：第一季度发布集团统一绩效管理办法；上半年试点效果满意度达80%；第三季度前完成全集团下半年目标下达。

kevin是sean的绩效主管，kevin接过“接力棒”，他的目标是：实现集团绩效管理覆盖率100%，这占他年终绩效考核20%的权重。为此他的策略之一是：做好绩效管理宣传，通过绩效快报和培训使员工对绩效管理有更深入的了解。其中他的kpi关键指标是：及时发布绩效管理快报，任务是发布5期绩效管理快报。这项工作的完成，占他绩效考核权重的10%。

“每个层级的目标都这样层层分解，从公司战略，到高管目标，到中层管理者策略，到员工任务和工作。接力棒从高落实到低，传递到企业的神经末梢——员工。”timon说。

而对于难于分解的目标，如果是非量化目标，可以把它转化为策略，通过做一些具体事，从贡献到这个目标的实现。这些事情就是可衡量的，再制定kpi。

“策略规划与执行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目标分解过程，一定要上下级参与和沟通。而不是简单地派任务。”timon认为，“为此，管理者就要掌握目标分解的能力和技巧。”

深圳研发中心某部门经理stephens说：“目标分解讨论一般按步骤进行。首先感谢员工参加，并综述目标讨论的重要性；接着，向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些，而员工工作参与将对完成这些部门具有怎样的重要意义；之后，一定要先征询员工如何看待这些目标的，他们有什么看法和意见；然后，经理人应该从自己把握的角度，介绍自己对目标的想法；这中间或许会产生一些不同点，经理人和员工要对其中的分歧进行商讨，最终一定要达成一致。完成最关键的目标统一步骤后，就要把如何实现这些目标所要采取的任务、行动确定下来。确定好任务行动后，落实到表格上，员工签字承诺。这样完成了目标分解讨论流程，最后，经理人还要表达对员工完成任务的信心。”