网络平台考核方案设计

㈠ 网络营销部门的绩效考核方案

网络营销部经理 业绩
网络推广专员 网站的整体表现，关键词排名情况，网站PR，流量等。
网站编辑专员 文章水平，有没有出现错别字，有没有按时上文章等
网络业务专员 订单
网站客服代表 相应及时
网站程序员 按时完成程序设计
网站美工设计 高质按时完工

㈡ 电子商务部的绩效考核方案

一、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一

二、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。

三、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。

四、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。

五、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

六、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

七、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

㈢ 请给我一份网络推广考核方案 跪求能人。

网络推广方案
一、河南文化产业网
基本情况
目前，我们有20个频道，1个商城，1个试验区，1个论坛，其中20个频道都是资讯内容，虽说每天都在更新。但基本上都从别的网站采集过的，其价值不大，宣传推广的独立点没有，我们有的，别的网站也有，我们没有的，别的网站也有，所以说资讯只是充实网站的内容，但不是网站主要推广的方法，推广的方法还是要放在论坛上，因为论坛有一个互动的环境，另外可以打造一些特色的频道，如视频。专题，企业展示。
重新定位
对于文产网，我们要有一个新认识，它们不是商品，而是“资讯”，对于河南文化产业网来说至少有以下几方面的价值：
第一，针对这些河南省所有的文化产业资源，我们进行聚集、梳理，可以打造一个河南特色的文化产业宣传平台。（推广价值）
第二，文化产业信息本身不具有经济价值，通过我们网站的宣传，缩短文化产业商家与消费者距离。并促成交易。（商业价值）
第三，文化产业信息展示是网站的核心，凝结了网站要大力挖掘、传播的多方面信息，这些信息是原生态、有特色的，可以吸引大量人的关注。（信息载体）
第四，文化产业结合了“资讯”“传播”和“服务”几个基本要素，有地域特色、经济价值，是网站真正的“活水之源”，是网站的核心。只有充分挖掘它们的价值，迎合消费者习惯，网站才能更好地和各商家对接，更好的服务于商家信息推广，努力与消费者对接，产生最大的经济效益和社会效益。（目前网站核心是信息）
二、推广手段
如果说目标定了，下面就是推广，提升网站的影响力和人气。其主要手段包括：

1.论坛网站推广法。多注册一些论坛的帐号，把签名设为河南文化产业网并加上网址，也可以是精彩图片或动画，利用签名诱使网友到河南文化产业网。发表热门话题，维护好自己的帖子。注意换马甲，发布有争议性的标题内容。好的标题是论坛推广成败的100%。发贴不要只发水贴，最好发主题贴，多发些能够吸引大家的贴。回贴也不要三两个字就完事，首先要认真看贴的内容，有针对性地发表一下自己的意见、看法，争取使自己的回贴给人留下印象，而且要找新贴回。这里说的论坛是指泛论坛，包含留言本、论坛、贴吧等等一切网民可能聚集的地方。针对各种文化信息，应着重选择本省网站的论坛或是如网易等大论坛河南版块。

2.搜索引擎营销法。和引擎友好的网站才能获得搜索引擎的青睐，这类网站注重每个细节问题的专业性，重视真实的信息和有效的表达方式。包括：
第一，网页所有图片或者Flash等Rich Media形式，都要加上可以检索的文本信息；
第二，所有网页有标题，并包含有效的关键词（以名词为），尤其大量动态网页和导航系统要让搜索引擎“看懂”；
第三，结合热点，网页正文中多设有效关键词；
第四，杜绝欺骗搜索引擎的垃圾信息，如“过渡页”、颜色与背景色相同的文字等；
第五，增设已经被搜索引擎收录的网站提供的链接，杜绝错误的链接；
第六，常常用产品信息登陆搜索引擎；

3.利用交流软件。注册一些交流软件的账号，如qq聊天工具、阿里旺旺、电子邮箱，利用其交流功能进行产品推广。qq聊天工具、阿里旺旺上的签名和状态信息，都是不易引起反感的推广渠道；它们和网易等的电子信箱的自动回复功能，最好设置成打开状态，这可以帮助我们安抚并且留住买家。此外，针对各消费人群用户，通过qq群和新浪圈子等找到其网上群圈集散地，加入他们并常常发贴交流，甚至创建群或圈子，都可以进行产品推广。

4.策划网上活动。联合其他网站，尤其是媒体网站或大的综合性门户网站开展一些活动，吸引传统媒体和网络媒体的关注报道。比如在端午，适当地和大河网联手开展一些活动，可以用较小的成本扩大网站的社会声誉。

5.网摘网站推广法。提供优质网页、图片、帖子到网摘站和聚合类网站。如果被推荐，也能有不少流量。注意提供的材料要精美，质量有保证。

㈣ 互联网公司如何进行绩效考核

（一）绩效考核单元 我觉得，要想绩效考核落地，可以按照“一二三四”这样的思路进行操作：一是做好一个定位，二是打好两个基础，三是提供三个保证，四是重视四大步骤。 1、做好一个定位 做好一个定位，就是做好绩效考核的定位，这个定位有两层意思：一是，绩效考核究竟要考核哪些东西？二是，绩效考核的目的到底是什么？ 第一层意思，绩效考核究竟要考核哪些东西呢？绩效考核，顾名思义，就是对“绩效”的考核，当然是和“绩效”有关的内容，凡是和“绩效”无关的，都不应该放到绩效考核里去。属于行为方面的，放到行为考核里去；属于专业方面的，放到专业考核里去。 第二层意思，绩效考核的目的到底是什么呢？绩效考核的目的，有的说，是为了提高企业绩效；有的说，是为了调动积极性；有的说，是为了提升管理水平；也有的说，是为了让战略落地。对于这些说法，都没有什么问题，但我觉得，绩效考核的主要目的，就是实现薪酬的合理分配，说白了，就是怎么把钱分好。 我曾经在中人网发过文章，讲了绩效考核的目的就是为了分钱，有网友留言说，如果把绩效考核仅仅定位在分钱，那绩效考核就会流于形式，就是自寻死路。这样的回答，代表了不少人的观点。 从企业实际操作的角度来看，有三点可以探讨：一是，除了运用考核进行薪酬的合理分配，我们还有没有比考核更好的手段？二是，绩效考核如果不和薪酬挂钩，绩效考核的意义又在哪里？三是，如果把任何一项管理都上升到战略层面，我们又怎么来解决那些具体的实际问题？ 这里我们看看两位著名的企业家是怎么说的。华为的任正非认为，企业有两件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好钱。他还认为，有时分钱比赚钱还要难。阿里的马云认为，企业留不住人才有两个原因：一是钱没给到位，二是伤了人家的心。 要把钱分好，就不能仅凭领导印象，不能拍脑袋，总得有个比较科学的办法，这个办法，我认为就是绩效考核，通过绩效考核这个手段，来达到分好钱的目的。要把钱给到位，并不是说发的钱越多越好，这样哪个老板也不会愿意，而是主要体现在内部分配的合理与公正，让大多数员工认为是合理的，是公正的，所以，要把钱给到位，也必须通过绩效考核来实现。 所以我认为，通过绩效考核，实现企业薪酬的合理分配，如果解决了这个大问题，绩效考核就已经非常了不起。能把钱分好，分的员工有积极性，分的上下没有意见，让多干活的人不吃亏，让少干活的人赚不到便宜。所以，我们应该把绩效考核的定位搞清楚，把绩效考核的主要目的弄明白。 绩效考核的定位搞清楚了，绩效考核的主要目的弄明白了，也就是解决了绩效考核的认识问题，就不会认为绩效考核无所不能，就不会认为绩效考核包治百病，就会从企业实际出发，进行绩效考核方案的设计，否则，绩效考核或者流于形式，或者难以推行。我认为，很多企业的绩效考核只所以难以落地，关键就是绩效考核的定位存在问题。 2、打好两个基础 有了清晰的绩效考核定位，还要打好绩效考核的两个基础。这两个基础：一个是定岗定编，一个是薪酬设计。 （1）做好定岗定编 为什么要进行定岗定编？因为定岗定编与绩效考核，有密切的关系。定岗定编可以解决三个问题：一是确定各个生产单位的难易程度，以便把握薪酬分配的整体平衡。二是确定各个岗位的难易程度，以此核定岗位的奖金系数。三是确定岗位人员的配置，倒推核定各个岗位的计件工资标准。 现在的市场形势下，作为制造企业来讲，生产组织变化很大，有些岗位经常处于开开停停的状态，给定岗定编带来了难度，但不管怎样，定岗定编这项工作还是要做，最好以年度为单位，每年年初进行一次。我们公司每年都进行一次编制定员的修订，尤其实施绩效考核以来，更是把定岗定编作为一项重要工作来对待，目的就是为了把绩效考核做到位。 （2）搞好薪酬设计 前面我们说了，薪酬分配必须与绩效考核挂钩。所以，要想搞好绩效考核，就必须先把薪酬方案设计好。薪酬设计有两个要点：一是薪酬结构问题，二是薪酬模式选择。 薪酬结构问题，一般情况下，薪酬包括两个部分，一个是固定部分，一个是浮动部分。固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都要发；浮动部分是变化的，与每月的绩效考核结果挂钩。是固定部分高一点好，还是浮动部分高一点好，因为各行各业差别很大，必须根据企业实际来确定。 对薪酬模式的选择，制造企业一般有三种：一是岗绩工资制，对应管理勤务系统人员。二是计件工资制，对应生产系统人员。三是提成工资制，对应销售岗位人员。 我们公司过去除销售岗位实行提成工资外，其他岗位都实行岗绩工资制。前年我们对生产系统进行了改革，全部改为计件工资制。生产系统实行计件工资后，非常明显的一个变化，就是在生产岗位缺编的情况下，基层的车间主任会自行安排其他人员替班，因为缺编不会核减工资。当然，企业会从安全生产角度，该补编的还是必须补编。 3、提供三个保证 要搞好绩效考核，必须有一些保证条件，我归纳为三个保证。这三个保证：一是成立考核委员会，二是建立相关表单，三是把握系统平衡。 （1）成立考核委员会 为了保证考核顺利实施，企业应该成立考核委员会，当然，这个考核委员会不仅仅负责绩效考核，还有行为考核和专业考核。考核委员会可下设绩效考核组、行为考核组、专业考核组。 应该明确考核委员会的主要职责，同时也要明确各考核专业组的具体职责，譬如考核政策的制定、考核方案的审议、考核结果的审定、重要事项的奖惩等，应该由考核委员会负责。具体的考核实施，应该由各专业组负责。考核小组成员应该相对稳定，并且具有较强的专业能力。 这里也特别强调，无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，都离不开完善的基本制度和专业制度，因此，要把企业的各项制度建立起来，这是考核的基本前提，否则，考核将无法实施。 （2）建立相关表单 与绩效考核相关的表单，有四个：一是生产单位月度考核表，二是职能部门月度考核表，三是员工月度变动表，四是员工奖金系数核定表。 这四张考核表单，由绩效考核组根据考核方案制定，并根据专业进行分工，分别由考核组成员负责。生产单位月度考核表，应该由生产方面的考核员负责；职能部门月度考核表，需要注意的一个问题，就是考核组成员不能对自己所在部门进行考核。 为什么要整理员工月度变动表？因为月度之内，会发生员工跨部门、跨分公司调动，涉及计件工资和绩效奖金的核算问题。 为什么要整理员工绩效奖金系数核定表？因为除了生产系统之外，管理和勤务系统，会发生病事假、休假以及岗位变动的情况，会涉及岗位工资及绩效奖金系数的调整问题。 （3）把握系统平衡 把握系统平衡，是企业薪酬管理的一项重要原则，也是绩效考核的一项重要原则。系统平衡，应该包括三个方面：一是职能部门与生产单位之间的平衡；二是生产单位彼此之间的平衡；三是个别考核单元之间的平衡。 职能部门与生产单位之间的平衡，有效的解决办法，就是把职能部门奖金的基数，与生产系统的人均计件工资一定比例“刚性挂钩”。 生产单位彼此之间的平衡，有效的解决办法，可以采取“预留、预借”的方式，进行当月调整，还可以确定各生产单元的基本任务量，对超出基本任务量的部分，明确规定计件标准的调整原则。 个别考核单元的平衡，有两种情况可能发生：一是新投用的生产装置，考核标准当初设定的不合理；二是市场发生急剧变化，导致产量激增或锐减。对此类情况，不能按原有方案执行，应该由考核委员会重新评估决策。 另外还有一点，要把中高层人员的考核，纳入公司直接考核，工资和奖金均由公司核算，避免可能发生的弄虚作假行为。 作为中小企业，厂区一般都集中在一个地方，即使有几个厂区，相距也不会太远，因此企业内部信息传播很快，如果单位之间月度工资差距较大，一定会影响基层员工的情绪，导致思想上的波动。 搞好绩效考核的内部平衡，不是搞平均，不是“吃大锅饭”，它是绩效分配的一个策略。刚才讲的“预留、预借”，都要在年底或合适的时候，该给的给了，该扣的扣回。 4、重视四大步骤 有了清晰的定位，有了两个基础，有了三个保证，那么，还要有具体的实施步骤和措施。我归纳为四大步骤：一是制定考核方案，二是确定考核指标，三是明确考核标准，四是开好考核会议。 （1）制定考核方案 绩效考核方案，是绩效考核的纲领性文件，不仅要制定好，还要做广泛的宣传发动；不仅要让各级管理者清楚，还要让全体基层员工清楚；不仅要让老板同意，还要让绝大多数员工接受，这是制定绩效考核方案的几个原则。年度的绩效考核方案，一般要在上年年末完成。 绩效考核方案，应包括几个方面内容：一是考核的基本原则，二是考核形式，三是考核内容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核数据来源，八是数据审核部门。另外，还需要明确考核周期、考核指标调整原则，以及对各级统计人员、财务人员、考核组成员的纪律要求。 除了以上的内容，还要同时下达各单位、各部门的绩效考核表，考核表中包括具体的考核指标、考核标准。还要明确“分级考核”的原则，公司绩效考核只对各个单位，分公司考核只对车间，车间考核要落实到人。 （2）确定考核指标 根据考核方案，确定考核指标。考核指标设定的原则，就是“能不能量化”，能量化的就纳入，不能量化的就不要纳入。要定量指标，不要定性指标。 从公司层面来讲，可以按照岗位性质，将考核指标分为三类：一是，生产系统考核指标；二是，职能部门考核指标；三是，特殊考核指标。无论是生产系统考核指标，还是职能部门考核指标，均以不超过15项为宜。 生产系统考核指标，包括：产量、质量、安全、环保、收率、能耗、物耗、检测费、维修费等。如果一个分公司存在多个业务板块，就需要根据工序关联度，划分为不同考核单元，便于考核指标确定，也便于考核实施。 对职能部门考核，根据各个部门职能不同，来确定具体考核指标，考核指标主要包括两个方面：一是主要控制指标，二是基本工作任务。 对特殊的考核指标，可以这样理解，凡是企业特别重视的事项，都可以作为特殊考核指标对待。譬如化工企业，易燃易爆，高温高压，安全问题尤为重要，这样就可以把安全管理作为特殊考核项目对待。 考核指标设定非常重要，设定低了，考核没有意义；设定过高，也是不合适的。所以，具体考核指标的设定，可以把握三个原则：一是，参照同行业平均水平；二是，参照本企业历时最好水平；三是，考虑技术进步可能带来的指标变化。 各项考核指标由各单位或部门提交，由专业职能部门审核，再经绩效考核专业组核查，然后上报考核委员会审定。同时，对考核指标的准确性问题，对负责审核的职能部门进行考核。对审核部门考核的标准，是提交的考核指标超出或低于考核值的情况 。 这里也特别强调，不要把劳动纪律、工作纪律、工作态度、工作能力等等方面的东西，列入绩效考核的指标体系，因为这些都不属于绩效考核的内容。 （3）明确考核标准 考核指标确定以后，就可以确定考核指标的权重和标准。有三个方面：一是生产系统的，二是职能部门的，三是特殊项目的。 对生产系统，因为各个分公司生产业务不同，或者一个分公司内部生产业务也有不同，具体的考核指标是不一样的，但可以确定同样的考核原则。这个原则可以用八个字来说明，就是“产量计件、其他加扣”。也就是说，“产量”是核定计件工资的唯一指标，其他指标都是辅助指标，辅助指标不作为计件项目，而是设定辅助指标的目标考核值，达到了加奖，达不到扣奖。 对职能部门，按照百分制进行考核，对考核项目，原则为“只扣不加”，也就是说，你完成了下达的指标和任务是必须的，完不成是不可以的，完不成就要接受处罚。 对特殊考核项目，考核标准以专业管理制度为准。对事故的扣罚，或对其他事项的奖励，最好以“人均数额”为标准，这样可以避免同类同级事故，因为单位人数不同而导致的不合理。这里也强调，各项规章制度，不能只有原则，而没有具体的处罚标准。 下面举几个例子，对以上做个补充说明： 一是，职能部门与生产系统挂钩问题。为了防止出现“两张皮”的问题，可以硬性规定，职能部门奖金基数，与生产系统全体计件人员的人均计件工资挂钩。也就是说，如果全公司的生产有问题，或者某个生产单元有问题，人均计件工资就会低，那么，职能部门的奖金基数就低。 二是，奖励与处罚的公平问题。譬如说同样级别的一个事故，如果规定发生这样级别的事故处罚2万元，就会导致因单位人数不同、人均处罚额不同的现象，这是不合理的。我们的做法，不是按处罚总额，而是按人均处罚额来对待。这样以来，无论是处罚还是奖励，都体现了相对公平的原则。 三是，对利润考核的问题。就制造企业而言，利润占比不能没有，也不能太高，因为利润的高低受市场影响太大。利润权重应考虑不同的层次，可按照“123”原则进行设定，也就是基层员工挂钩10%，中层挂钩20%，高层挂钩30%。 （4）开好考核会议 考核会议由考核委员会组织，考核委员会成员、绩效考核组、行为考核组、专业考核组的人员参加，会议的内容，就是对各个考核组提报的考核结果进行审议，并对提交会议的考核问题进行研究决策。 有三个问题需要注意： 第一个问题，考核周期的问题。制造类企业，最好按月进行考核，做到“当月考核，当月兑现”。好处是，当月的事情，大家都清楚，产量如何，销售多少，效益怎样等等，有问题，有差距，赶快去整改，赶快去改进，真正发挥适时激励作用。我们过去是“隔月考核”，后来调整统计和财务核算节点，确定每月月末最后一天为“考核日”。 第二个问题，考核数据的问题。保证数据的真实性，是考核的基本要求。我们的做法是：所有数据来源均以生产统计和财务报表为准，这一点不会有问题，因为我们作为上市公司的子公司，数据都是要按期上报总公司的。 第三个问题，考核沟通的问题。考核的沟通不要太复杂，考核会之前，各考核组成员必须与被考核单位沟通。考核会之后，要做两件事：一是下发当月考核通报文件，通报的内容有绩效考核、行为考核、专业考核的结果，明确绩效改进的意见，对下月重点事项提出要求；二是下发考核通知单，把具体的计件工资、绩效奖金数额，以及奖惩事项，分别发给各个被考核单位。 （二）行为考核单元 行为考核，这很好理解，顾名思义，就是对员工个人行为的考核。行为考核，必须体现“谁出问题、谁受处罚”的原则，行为考核的对象，是企业中的每一个人，包括高层都应该接受考核。 行为考核，由行为考核组负责，定期或者不定期地对劳动纪律、工作纪律等进行检查。行为考核的依据，是企业的《员工守则》、《员工行为规范》、《员工奖惩规定》、《劳动纪律规定》等规章制度。 规章制度一定要具体，要有明确的处罚标准。譬如说迟到扣100元，早退扣100元，脱岗扣200元，睡岗扣500元等等。这样的处罚标准，是针对化工类企业而言的，因为易燃易爆的生产性质，决定了企业必须严格劳动纪律，其他的行业未必这样做。处罚标准要具体、要明确的问题，在周二晚上张律师的课程里面，就特别强调了这个问题。 为什么不把员工行为纳入绩效考核，而单独设立行为考核？有四点原因： 一是，考核应该越简单越好，能用规章制度解决的，就直接用规章制度，不要列入绩效考核的内容。 二是，行为是行为，绩效是绩效，员工的个人行为出现问题，未必会影响个人的绩效，也未必会影响组织的绩效，所以，把行为问题列入绩效考核是不合适的。 三是，员工个人的行为问题，应该由个人承担全部责任，而不应该让所在团队的其他人也跟着受影响，跟着受处罚。 四是，规章制度是刚性的，是不可变通的，对违章违纪人员的处理，也是不可变通的；绩效考核，会受到很多内部和外部因素的影响，有些情况下可能无法实施。 鉴于四个方面的原因，应该将行为考核进行单独设立。 （三）专业考核单元 在管理实践中，我们会发现一个问题，就是绩效考核、行为考核不能涵盖的一个方面，譬如对某个部门专业管理水平的评价，譬如对一个项目实施效果的评价，譬如对一个大型活动实施效果的评价，等等。 对于这些问题，仅靠一个部门是不能完成的，就需要单独成立一个专业考核组，对这样的一些项目进行考核评估，并作出奖惩决定。专业考核的对象，是企业中的各个单位，是对某些方面工作的考核，而不是对“人”的考核。专业考核的依据，是企业的各项专业制度和流程。 专业考核，由专业考核组负责，根据董事会或者办公会的安排，对有关事项进行专业考核。鉴于中小企业自身专业人员缺乏的现实，如有必要也可聘请外部相关专业人士参与。 专业考核的目的，在于围绕企业的战略目标，对影响企业生产经营的关键事项，对涉及企业发展的重要问题，进行全面考核评价，以促进企业各个系统专业管理水平的提高。 因为行为考核各个企业都在进行，比较简单，容易操作，这里就不再展开论述。关于专业考核，我们现在把月度5S检查作为一项常规性的工作，这里做个简单的介绍。 我们的5S检查，成立了5S专业考核组，构成人员包括各个专业管理部门，每月组织一次对全公司各个单位的专项检查，检查内容不仅仅是现场环境的卫生面貌，还包括工艺管理、研发管理、技术管理、设备管理、安全管理、环保管理、制度落实、仓储管理、财务管理、人员管理等等，检查之后立即召开现场讲评会，检查结果要进行全公司通报，并按规定进行处罚。 三、考核需要注意的五大问题 我的体会，考核需要注意五个问题，这五个问题分别是：一是不要认为考核无所不能，二是绩效考核不等于绩效管理，三是不要把考核揽给我们自己，四是绩效考核的周期不宜过长，五是绩效考核的指标不宜太多。 1、不要认为考核无所不能 无论是绩效考核，还是行为考核，还是专业考核，考核只是一个管理的手段，考核不可能代替其他的专业管理。考核和其他的管理是相辅相成的关系，其他的管理不到位，考核将无法实施，即使实施了，也不能发挥应有作用。初创期的企业，可以进行行为考核，简单进行绩效考核，或者不要进行绩效考核；进入发展期的企业，应该重视绩效考核；进入稳定期的企业，应淡化绩效考核，加强文化建设。有不少的企业，无限夸大绩效考核作用，其实，绩效考核发挥的作用，未必就大于其他的专业管理。我们应该清楚，绩效是干出来的，不是考出来的。 2、绩效考核不等于绩效管理 绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。绩效考核，是对工作业绩或工作成效的考核，与奖惩直接挂钩。绩效管理，是企业生产经营的一个重要指导思想，各项管理活动都必须坚持绩效导向原则。在企业内部，我们应该多谈绩效考核，少谈绩效管理，在你的文件中，在你的方案里，在你的会议上，不要一会绩效考核，一会绩效管理，否则会把大家的思想搞乱，不利于绩效考核的推行。 3、不要把考核揽给我们自己 考核不是哪个部门的事情，而是企业层面的一项重要工作。大一些的企业，可以成立考核委员会，下设几个专业考核组；小一些的企业，可以成立考核领导小组，让有关的部门参加，做好考核的分工。我们作为人力部门，不要把考核揽到自己身上，要知道，我们再强势，如果没有其他部门的配合，这项工作肯定做不好。这也是这些年自己体会最深的一点。 4、绩效考核的周期不宜过长 绩效考核的周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，起不到及时激励作用。企业的年度绩效，是由月度绩效构成的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核也就没有太大意义。对制造业来讲，最好按月度进行，可以及时发现问题，予以及时整改。行为考核没有周期可言，可以随时进行检查，忙的时候可以松一些，把业务做上去；闲的时候可以紧一些，把作风抓一抓。行为考核必须在当月兑现，这样的处罚绝对不能拖。 5、绩效考核的指标不宜太多 有的企业认为绩效考核是个筐，什么东西都可以往里装，这是对绩效考核认识的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其不能把员工的行为，作为绩效考核的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清，哪些是最重要的，哪些是最应该做好的。每个考核单位的考核指标，最好控制在15项之内为好。

㈤ 电商薪酬及绩效考核方案

电商团队的绩效设计会根据企业电商团队规模和电商工作开展成熟度分为三个阶段。不同的阶段，采用不同的绩效管理方式，如下图所示!

㈥ 电商客服绩效考核方案

电商客服绩效考核方案是使员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。电商客服绩效考核方案怎么设计，一起来看看吧。

一、考核目的及目标：

及时、公正地对员工一季度内的整体工作情况进行评估，肯定成绩，发现问题，本着多劳多得、奖罚有度的原则，实现调动员工工作积极性、主动性、提高工作效率的目的`，进而通过员工高效率的积极工作使部门季度推广任务得以顺利完成，从而达到电商部为公司业绩做出更大贡献与推动的终极目标。

二、考核原则：

以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念，以员工实际工作中的客观事实为基本依据

三、适用对象：

本方案主要适用于电子商务部已经通过试用期考察，转正后的正式员工。

四、考核种类及时间周期按排：

考核分季度考核和年终考核两类。

季度考核以一个季度（三个月）为一考核周期。

年终考核以一年为一个考核周期。

五、考核体制：

为了保证公平、公正、客观、全面的原则，考核实行员工自评、同事互评、经理复评（直属），全方位立体式的考评体制。

六、考核标准：

不同的工作岗位是不能用同样的标准去考核的，根据不同的工作岗位职责性质，制定出能客观反应员工实际工作绩效的的考核标准。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力、团队协作四方面，不同工种的员工，其考核标准的权重也不一样，具体权重分配如下：

在这里特别需要提到一点的是,这里的经营业绩主要是指”信息量和信息质量”,而实际产品销售额只作为一个参考标准,因为电商部的主要工作职责只负责到”信息”这一块,最终能把多少信息转化成销售额则是销售部的核心工作职责和目标.

七、考核程序：

员工自评－〉同事互评－〉经理考评

八、考核结果与对应奖罚：

备注:工资结构: 基本工资+绩效工资+业绩提成