苹果的库存周转率

1. 1.库存转周率对苹果公司这种企业有什么重要意义

一定程度上代表了苹果企业的盈利率。
库存周转率对于企业的库存管理来说具租野有非常重要的意义。例如制造商，它的利益是由资金原材料产品销售资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也旦盯就是周转快时，在同额资金下的利益率也模型和就高。因此，周转的速度代表了企业利益的测定值，被称为“库存周转率”。

2. 苹果公司如何选择和管理庞大的供应商群体

众所周知，采购及供应商管理在制造业中越来越重要。以苹果为例，除了IOS系统的独特性之外，供应链是苹果手机成功的又一大利器。苹果公司通过通过采购管理系统对采购申请、采购订货、进料检验、仓库收货、供应商管理、价格及供货信息管理、订单管理，以及质量检验管理等等严格控制，对采购物流和资金流的全部过程进行有效的双向控制和跟踪，实现完善的企业物资供应信息管理。给大家分享一篇文章，一部分来自新加坡国立大学商学院的副教授尼尔·奥康纳，他目前正在研究大企业如何管理他们的中国供应商，且已经在多个国际期刊发表了关于中国的业务和管理会计的文章。一部分来自前苹果供应链负责人比尔，看看实战派的观点有何不同。

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在苹果的一百五十多家供应商背后，还有数百家二级和三级供应商，苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分，利用其规模和影响以最好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。先来看看学院派总结的苹果关于供应商采购的五大经验。苹果公司选择和管理供应商的方式是该公司取得成功的重要因素之一。苹果公司在选择新的供应商时重点评估质量、技术能力和规模。成本次之。而成为苹果公司的供应商绝非易事，竞争非常激烈，原因在于苹果公司的认可被视为对制造能力的认可。

在苹果公司最新的供应商名录上，可以看到156家公司的名单，其中包括三星、东芝和富士康。富士康以作为iPhone手机的主要组装公司而著称。然而，这些供应商的背后还有代表苹果公司向这些供应商供货的数百家二级和三级供应商。苹果公司几乎控制了这一复杂网络的各个部分，利用其规模和影响以最好的价格获得最佳产品并及时向客户供货。此外，苹果还通过观察供应商制造难以生产的样品考验每一家工厂——此阶段的技术投资由供应商负责。苹果公司还有其它要求用以增强其对投入、收益和成本的控制。比如，苹果公司要求供应商从其推荐的公司那里购买材料。随着时间的推移，苹果公司已经同这些供应商建立了强大的合作关系，同时，还投资于特殊技术并派驻600名自己的工程师以帮助供应商解决生产、质量、采购等问题，提高工厂的效率。与此同时，苹果公司一直寻找其它方法以丰富供应商队伍并提高议价能力。比如，富士康现在就有一个名为和硕联合科技股份有限公司（“和硕联合科技”）的竞争对手。和硕联合科技是一家小型台湾公司，同苹果公司签署了生产低成本iPhone5C的协议。

很少有买家能有像苹果公司那样的业务范围或同样的需求。但是，苹果公司在选择、谈判和管理中采用的战略能够为任何从中国采购的公司提供一些经验。我们认为，最主要的五大经验如下：

1、拜访工厂

买家需要确定供应商是否有能力及时满足订单要求以及是否有能力生产高质量的产品。工厂拜访还能够使买家了解供应商的员工人数和他们的技能水平。评估供应商的无形资产，包括：供应商的领导能力以及增长潜力。比如，当要求供应商提供样品时，买家要提供非常具体的要求，并派驻自己的工程师监督生产流程以便了解样品是由供应商内部生产的而不是从它处采购的。

2、谈判和监督并用

同一种产品使用不止一家供应商，以改善买家的议价能力并降低风险。当为合同开展谈判时，成本和质量都要重视。为有缺陷的产品建立缓冲并且为延迟交货谈判一个折扣。下单后，派本地代表拜访工厂并且在不同的阶段检查货物，以便能够介入和矫正缺陷。发货前检查非常重要，因为由于税收原因向中国退回有缺陷的产品代价非常高。买家应该密切监督供应商的表现。在建立合作关系的最初阶段，这一点尤为重要。

3、了解供应商的供应商

供应链的能见度对于尽量减少有缺陷的产品和知识产权盗窃的风险以及控制成本来说非常必要。贵公司的实力也许比不上苹果公司，但贵公司必须了解采购的产品中使用的不同材料的出处。因为供应商为了节省成本经常更换他们自己的供应商，了解这一点尤其重要。

4、准备好提供帮助

当贵公司确定了供应商名录中的优质供应商时，要准备好同这些供应商分享提高产品的想法，以便提高供应商所售产品的利润。这样做可以向供应商表明，降低成本（比如通过使用更便宜的材料）不是持续提高利润的唯一方法。

贵公司还可以考虑培训等其它方法以提高供应商的员工的技能水平。

5、经常沟通

最后，第三方报告和年度拜访不足以建立合作关系。而建立一个包括反馈在内的成熟的沟通机制则势在必行。这样可以避免误解的发生，同时在问题演变成危机前把问题解决掉。理想的状态是，贵公司应当向供应商派驻一个具备业务知识和专业技能的现场团队，以便对供应商的工厂进行定期拜访，而不仅仅是当出现问题时才去拜访。如果目前无法采取这种做法，则要增加贵公司的总部工作人员拜访供应商的频率。

再来看一看苹果前员工的经验之谈

曾在苹果公司负责供应链管理的 Bill Banta 目前还是斯坦福大学商学院的一名研究生，近日他攥文对苹果硬件设计制造和供应链的经验进行了介绍。

首先是代工厂的管理问题。Bill Banta 提到，在这一块大多公司的做法是，去一趟中国，签订一个合作伙伴，然后再也不回访，结果是出货时出现了不少问题。他提到这样一个例子：2010 年，苹果公司的一家中国供应商答应在未来 9 个月提升 50% 的产能，结果顺道来中国查看进展情况的时候，Banta 才发现产量只完成了订单的一半，与工厂经理沟通后才了解到其资源无法满足苹果的要求。

Banta 建议公司走进生产线，与生产线经理和员工交谈，从而了解合作伙伴情况以及产品的生产流程。因为即便细微的信息都可以帮助公司改进产品的设计工艺，甚至可以引导更长远的工厂管理问题。

Banta 的第二个建议是在离公司最近的地方制造原型机。美国有许多 3D 打印工作室和快速原型制造商店。制成原型机，公司才能继续修改硬件设计。但是一旦投产，任何修改都可能让公司血本无归。所以，在公司最近的地方制造原型机的好处是，工程团队可以尽快地对设计进行修改，从而缩短整个设计进度，减少设计成本。Banta 提到，3D 原型可以在几天内制成，而其他的原型模型则可能要花费 4 到 6 周的时间。

考虑到劳动力成本的因素，几乎所有硬件厂商都把生产组装基地选在中国。Banta 认为，对于大规模生产，中国可能并非唯一选择。他强调，代工厂的选址必须核算整个供应链的成本，包括各种可能出现的问题，比如在中国生产，运送到美国的成本、不合格产品的退回成本。所以，整个核算下来在中国生产的成本并不低。

Banta 的建议是，选择那些距离自己目标市场最近的代工厂，比如在美国市场销售，公司可以选址在墨西哥的瓜达拉哈拉。当产品生产发布后，并不意味着大功告成。Banta 强调必须做好产品发布后的供应链监管工作，避免某一环出现问题影响全局。监管供应链数据并不意味着时时刻刻地埋头于数据，也无需苹果一样的供应链管理大军。Banta 建议关注几个核心指标，每天或每周检查一次，把更多时间花在构建报告工具上。他举例称，他们团队依靠 6 个电子表格即可监管年度采购额达 10 亿美元的 22 家工厂。

“库存是彻底的杀手。”Banta 非常认同精于供应链管理的蒂姆·库克说的这句话。他认为，产品过剩足以摧毁一家小公司。因为如果不清理库存，就没有资金维持再生产。库存管理最简单的原则在于绝不超过需求量，Banta 认为这句话说得简单，做到却很难。他建议公司在生产之前，对库存周转率以及日库存量进行一个预估，当库存超过预定的水平线，立刻关闭这条供应链。

3. 苹果的存货周转期是多少 天

苹果的存货周转尺拆期仅只有5天，如果按照一年365天计算的话，存货周转陪态率为74.1，是全行业的龙芦困源头老大。麦当劳是唯一一家存货周转率高于苹果的公司——142.4，也就是说，存货周转期仅只有2.5天。

4. Apple 供应链 - 世界上最好的供应链

文章来自
https://www.tradegecko.com/blog/supply-chain-management/apple-the-best-supply-chain-in-the-world

没有找到好的文章，此文成于2020年6月

苹果以其创新和设计而闻名。但很少有人知道，苹果处理库存的方式也是导致成功的一个因素。事实上，自 2013 年以来，苹果的供应链一直在Gartner 的供应链 25 强榜单中名列前茅。

苹果公司的现任 CEO 蒂姆库克在 2019 年的收入达到了 2601.7 亿美元，在公司的首席运营官面前。他于 1998 年加入苹果，同时史蒂夫乔布斯重新进入公司，他将苹果混乱的运营转变为成功，2005 年成为首席运营官，2011 年成为 CEO。

蒂姆库克认为，当涉及到智能手机、平板电脑和笔记本电脑等技术时，库存会非常非常快地贬值，每周损失 1-2% 的价值——“库存从根本上说是邪恶的”。

您有点想像从事乳制品行业一样管理它。如果它超过了新鲜日期，那你就有问圆伍题了。”

早在 2011 年，对 科技 公司如何管理库存的比较表明，苹果的表现要好于戴尔、惠普、黑莓 (RIM) 和摩托罗拉。使用库存周转率公式显示公司库存在特定时间段内可以出售和更换的次数（因此数字宴历越大越好），2011 年苹果的表现比戴尔好 2 倍，比惠普好 5 倍，为 4.5比黑莓好几倍，比摩托罗拉好 5.5 倍。

苹果的年度库存在 2017 年达到顶峰，价值 48 亿美元。2018 年，该公司同比下降 18.52%，但迅速反弹，2019 年库存为 38 亿美元，比 2018 年增长 3.79%。

苹果如何运营其供应链业务？

简而言之，苹果从不同的供应商那里购买零部件和材料，然后将它们运往中国的组装厂。从那里，产品会直接运送给从 Apple 在线商店购买的消费者（通过 UPS/Fedex）。

对于零售店和其他分销商等其他分销渠道，Apple 将产品晌腔搜存放在加利福尼亚州的埃尔克格罗夫（中央仓库和呼叫中心所在地）并从那里运送产品。在产品使用寿命结束时，客户可以将产品送回最近的 Apple Store 零售店或专门的回收设施。
Apple 是如何实现如此出色的库存管理的？

蒂姆·库克 (Tim Cook) 的口头禅是从一开始就削减库存、减少仓库并使供应商相互竞争。

Apple Insider 的 San Oliver 写道，当库克最初接管苹果的供应链时，他将零部件供应商的数量从 100 家减少到 24 家，迫使公司竞争苹果的业务，“他 [库克] 还关闭了 19 家中的 10 家。苹果仓库以限制积压，到 1998 年 9 月，库存 [现有库存] 从一个月减少到只有 6 天。”

回顾过去五年，苹果的库存周转率在 2018 年 9 月创下最低点：37.2 倍。这意味着苹果每 10 天就会清理一次库存。

保持尽可能少的库存非常重要。为什么？由于仓库和竞争对手的成本可能会受到打击。技术制造商无法承受过多的产品库存，因为竞争对手的突然宣布或新的创新可能会改变一切，并突然降低库存产品的价值。

到 2013 年，Apple 正在与 154 家主要供应商打交道（例如远低于亚马逊），这促进了更好的供应商关系）并且只保留了一个与 aprox 完美数据同步的中央仓库。250家自有商店。

在计算机行业，准确预测销售水平和避免库存过剩是绝对重要的，尤其是当新产品迅速蚕食旧产品时。

没有太多 SKU 有助于正确预测（2013 年，Apple 有 26.000 个 SKU，远低于其他技术制造商）。另一个促进因素是产品生命周期更长，而苹果的关键产品有超过 12 个月的时间。

预测需求不仅体现在客户将购买什么产品的形式上，还体现在未来几年需要什么样的技术，从而使公司能够通过下长期订单来降低与供应商的成本. 这也导致对供应商产生足够的需求，因此其他竞争对手无法订购组件，从而限制模仿。

尽管苹果一直在推动快速库存周转，但它在 2011 年做出了不急于销售的改变。这一变化随着 iPad 2 的推出而实施，包括在交付到商店的第二天销售期待已久的产品，尽管顾客在前面排队。采取此措施是为了确保库存跟踪顺利进行，并且不会出现导致库存不准确的错误。

5. 苹果公司持有大量现金，是不是防止做空机构做空啊

苹果公司持有大量现金流段拦主要是其产品周转率高，库存和应收账款大幅压缩，现金比例明显占比增加。握明胡持有现金也是苹果掌门乔布斯的个人意志体现。在当前经济不景气的情况下，持有现金资产反而是比较好的资产保值增值的手段。一个公司如果被做空，你认为他会将大把的现金换成自己的股票吗？只是象征性的增持而已槐哗，再说其六千亿美元的市值不是谁都能做空的

6. 存货与日销售成本的比率是什么

首先上两个公式1.存货周转天数=360/存货周转率2.存货周转率=营业成本/平均存货余额接下来是解释：咱们先来看1.将公式变一下形答渗没就是：存货周转率=360/存货周转天数存货周转天数表示：这一单位存货全部清出库存需要的天数。我在这里借用苹果的周转天数5天，就是说苹果清一次库存（一单位存货）只要5天的时间。那么根据公式，苹果的存货周转率就是360/5=72。这里说明了什么呢？说明他苹果在360天里清理72次库存（一单位存货），每次平均用5天时间。这个72次就是他在一个会计年度里的存货周转率。咱们再来看2.对比1.中的公式，我们可以用一个等式将他们连接起来：360/存货周转天数=营业成本/平均存货余额=存货周转率=72营业成清纳本/平均存货余额表示什么呢？纯公式上的理解就是，每一单位平均存货余额转化为营业成本的能力。我的理解是，在一个会计年度里的营业成本，由72个单位的平均存货余额转化而来。也就是转化次数。照这样理解的话，就是说转化次数越多，那每次需要转化的存货平均来看就越少。这个公式就是告诉了我们转化次数，再根据公式1.来确定周转天数，存货周转天数少的企业一般来看是比较好的。书本上的内容：存货周转率高，表明存货变现的速度快，周转额（一单位存货所转化的营业成本）较大，资金占用水平低。不知道我说清了没。。。但是说了这么一大堆的好处就是把公式给记住了--，我虽然不是财会专业的，但平时喊粗也经常接触这些，也许你可以求助老师，他们通常能用更通俗易懂的方式给你解释。至于你说的意义，我想就是确定一个周转天数吧，不用想太多，就一般情况来看，周转天数就是越少越好，试想你有一批货，你用很快的时间就把他们分销出去，那你获得资金的速度不就比别人快了吗？资金是有时间成本的，抛去时间成本不说，以更快的速度获得资金也能使你免于资金链断裂的困扰。毕竟企业里资金链很重要。这个指标主要是反映企业的运营能力。

7. 存货周转率9.6说明了什么

虽然采购与供应链管理讲的是一个管理课程，但我要讲一讲在采购与供应链管理中与仓储和库存管理有重要密切关系的几个数学术语和公式。

它们分别是ITO，COGS，AI，DIO，CCC，DSO， DPO

公式1：

ITO：Inventory Turnover rate

ITO=COGS／AI

库存周转率=销售成本/平均库存

其中：

COGS：Cost of Goods Sold

销售成本=期初库存+已生产的货物成本-期末库存

AI：Average Inventory

平均库存=（月初库存+月末库存）/2

公式2：

DIO：Days of Inventory Outstanding

DIO=365/ITO

库存周转天数=365天/库存周转率

举例来说：

苹果 ITO库存周转率约为74.1，库存周转天数大约5天，意味着库存每五天周转一次。

而华为终端ITO库存周转率约为9.6，库存周转天数大约为38天，意味着库存每38天才周转一次。

可见其管理差距。

公式3：

CCC：Cash Conversion Cycle

CCC = DIO +DSO – DPO

资金周转天数=库存周转天数+应收账款天数-应付账款天数

DIO = Days of Inventory Outstanding 库存周转天数

DSO = Days of Sales Outstanding应收账款天数

DPO = Days of Payable Outstanding应付账款天数

以苹果为例：

苹果的CCC=ITO+DSO-DPO=5+ 25-45=-15 days

也就是说，苹果根本没有动用到自己的资金，以负的资产运营方式，通过卓越的库存管理和销售能指源信力，只需要用供应商的钱就可以运作公司，并获得极大利润和成功。

而中国很多公司是通过无限期延长对供应商的付款周期来获得对自己有利的现金流，其库存管理和应收账款的天数要难看得多。

所以库存管理对资金的占用和公司运唯轮营效率有极大裂瞎的影响。

8. 供应链设计的步骤

• 产品流设计：从供应商的供应商到客户的客户，包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储存。宏观层次，它涉及厂房、仓库、配送中心、门店等的设置；在微观层次，它涉及供应链的推拉结核等（简单地说，按照预测生产为推，按照订单生产为拉）。

  就宏观层次的供应链设计，让我们看看苹果。1997年前，即乔布斯重回苹果的那一年，苹果的计算机的设计在美国做、成品在爱尔兰组装、零部件到我国台湾生产，最后销售到世界各地。当时苹果的供应链管理十分混乱，一到销售旺季，零部件短缺，一路从中国台湾加急空运到爱尔兰；赶工加急组装好，又一路加急空运到中国香港、台湾地区和日本、卖给那里的消费者。折腾下来，苹果没赚到什么钱，钱都给航空公司了。外行都能看出这样的产品流设计有问题。1998年乔布斯请到了供应链运营专家库克。在随后的几年里，库克关掉了北美、爱尔兰的生产设施，把生产组装外包给亚洲的合同制造商。这样零部件在亚洲生产、成品闹禅拿在亚洲组装，大部分消费者也在亚洲，供应链的产品流也较为简单、高效。相应地，苹果的库存大幅下降，库存周转率大幅上扬，产品的利润率也节节攀升。

• 信息流是供应链设计的重要一环。信息流的设计有时候伴随着产品流，有时候独立于产品流，但对信息流的改进能显著影响产品流。信息流是供应链的神经，它支配产品流和资金流。供应链有很多实践其实都是在信息流上做文章。比如需求信息会沿着供应链逐级放大，形成牛鞭效应，其根本原因是信息流的扭曲。而主要解决方案呢，就是拿信息换库存，比如直接与下级和下下级供应商分享预测信息，这就是袭兄重新设计了信息流。

• 资金流的设计往往伴随着产品流和信息流。比如就供应商管理的库存来说，产品流和信息流是基于订单的，每次发货都由具体的订单驱动，相应的资金流也是逐液搭条结清。在有库存管理之后，每段时间（一周、两周或更长）结账一次，资金流就简单很多。再比方说，作为供应链的链主，你是直接付款给二级供应商还是通过一级供应商来支付，这也是供应链设计的一个考量。有时候一级供应商陷入财务危机，供应链链主最好选择是自己直接支付给二级供应商，当然这种资金流的重新设计也意味着责任的变化，在这种情况下，就是链主要承担更多下级供应商的管理职责。